Cómo lideré el cambio en la burocracia del Departamento de Estado de los Estados Unidos

Liderar el cambio en cualquier organización grande es difícil, y el Departamento de Estado de los Estados Unidos es una burocracia muy grande. Hasta principios de noviembre, ayudé a dirigir una oficina relativamente pequeña (400 personas) dentro de la misma. Mi experiencia como líder digital en el gobierno de Obama confirmó mi optimismo de que el cambio puede llegar a las grandes burocracias.

Al ser testigo del fracaso y el éxito en el gobierno, vi tres elementos comunes necesarios para lograr un cambio organizacional positivo.

Establecer la credibilidad, con humildad

Mi primer desafío fue que fui nombrado por motivos políticos, un intruso que se metió en un mar de dedicados trabajadores gubernamentales de carrera. A nadie le gusta el forastero que viene diciendo que todos están equivocados y que está arrogantemente convencido de que es la persona más inteligente de la sala.

Necesitaba demostrar mi buena fe y credibilidad. Una cosa a mi favor fue que crecí como hijo de un oficial del Servicio Exterior. Recuerdo los comentarios frecuentes y sin filtros que hacía mi padre sobre los intrusos políticos. Pasaron 20 años y fui una de esas personas nombradas por motivos políticos. ¡Oh, qué ironía! Así que, por supuesto, llamé a mi padre para pedirle consejo sobre cómo no ser uno de esos tipos.

Su consejo era que reconociera que todos los que conocía en mi oficina podían hacer su trabajo sin mí; lo habían hecho durante años, a veces décadas, y continuarían mucho después de mi partida. Yo, por otro lado, no podría hacer absolutamente nada sin su apoyo. Si escuchara a mi equipo y le diera un apoyo suficiente, podrían hacer cosas increíbles y juntos podríamos hacer que el lugar avance.

Así conocí a las 140 personas de mi equipo, una por una, durante la comida. Les hice preguntas y escuché sus problemas e ideas. Estaba la mujer que tenía un máster en periodismo y ahora dirigía proyectos de tecnología global; el tipo que gestionaba contratos multimillonarios durante el día y era astrofotógrafo por la noche; el piloto de la Reserva de la Fuerza Aérea que volaba regularmente con delegaciones del Congreso al extranjero.

Compartí con ellos mi firme convicción de que, colectivamente, éramos responsables de dejar el lugar mejor de lo que lo encontramos. Y que sin las fuertes contribuciones de muchas personas, no lo lograríamos.

Reduzca el riesgo y demuestre su valor

Se podría pensar que conseguir la plena aceptación de todo el mundo sería el objetivo final del cambio organizacional, pero el gobierno no funciona de esa manera ni ninguna organización grande tampoco. El éxito de un cambio requiere un liderazgo firme, que trabaje al unísono con buenas personas para que el resto de la organización vaya en la dirección correcta.

Desde el principio, vimos las similitudes con las campañas de promoción política:

• Nuestra base de seguidores. Aproximadamente el 20% de la fuerza laboral estaba entusiasmada con los cambios radicales que estábamos impulsando. Estos fueron los grupos que nos parecieron más innovadores, colaborativos y receptivos a las nuevas ideas, así como a compartir sus propias ideas.
• Nuestra oposición. Una pequeña minoría de alrededor del 10% era cínica y no le interesaban los cambios. No solo eso, sino que un subgrupo de este grupo era incluso subversivamente obstruccionista y difundía rumores o desinformación. Para ellos, el cambio era una amenaza para el status quo con el que se habían sentido cómodos.
• Los indecisos y los votantes indecisos. El 70% restante era el grupo al que necesitábamos convencer. No estaban ni a favor ni en contra de nuestras ideas con entusiasmo.

Ganar nuestra campaña por el cambio requería dos cosas: reducir el riesgo de cambio y demostrar su valor. Teníamos que fomentar una cultura que tolerara el riesgo y fomentara las nuevas ideas, conceptos que no se encuentran fácilmente en el gobierno.

La estrategia consistía en capacitar a nuestros seguidores para que actuaran como embajadores del cambio y animar a sus compañeros a adoptar nuevas filosofías y conceptos de trabajo, a saber, que la dirección apoyara plenamente la asunción de algunos riesgos para obtener resultados. Sin esto, una postura de cero fracasos seguiría haciendo que los empleados se mostraran reacios al cambio, lo que prácticamente eliminaría la posibilidad de innovar.

Hay servicios gubernamentales fundamentales que no deberían fallar, como el procesamiento de impuestos, las operaciones militares o el recuento de votos. Pero debemos reconocer que en muchas situaciones diarias, el fracaso no es malo, es una señal de que lo está intentando. Repitiendo el fracaso es malo. El riesgo es un ingrediente necesario para la innovación, y necesitábamos dar el permiso y un espacio seguro para que la gente probara cosas nuevas y, lo más importante, fracasara.

En el sector privado, el valor del riesgo se puede cuantificar mediante el aumento de los ingresos. En el gobierno, queremos ver una prestación de servicios demostrablemente mejor, un aumento de la productividad y la eficiencia y una mejora de la moral de los empleados.

Permita que las personas tengan la tecnología

La tecnología capacita a las personas y amplifica la cultura. Parece obvio decir que las personas necesitan las herramientas adecuadas y, sin embargo, parece ser un punto que se pasa por alto constantemente. Una tecnología inadecuada puede dificultar incluso los aspectos más rudimentarios de un trabajo y afectar negativamente a la moral de los empleados. Agregue esto en toda una organización y el resultado es una cultura de decepción y frustración.

Lamentablemente, el gobierno es conocido por sus proyectos tecnológicos agotadores, anticuados y sobrepresupuestados. El entorno tecnológico al que llegué era sombrío. No teníamos Wi-Fi, el Bluetooth estaba prohibido, los empleados recibían un ordenador Dell de hace cinco años, algunos un BlackBerry y la mayoría un token RSA para poder iniciar sesión desde casa a través de Citrix, solo para sufrir una congelación intermitente y un retraso intermitente de un segundo por pulsación de tecla. Debo añadir que esta configuración le cuesta al contribuyente aproximadamente 1900 dólares por empleado y año, ¡solo por mantenimiento!

Esto no permitía a nuestra gente ni amplificaba nuestra cultura. Habíamos heredado la inercia de años de malos modelos en lo que respecta a la forma en que el gobierno adquiere, implementa y apoya las soluciones tecnológicas. Estuve ahí para ayudar a desafiar estos modelos defectuosos. No queríamos tecnología específica para el gobierno. Necesitábamos la mejor tecnología disponible, punto.

Añadimos plataformas líderes del sector, como Slack, G Suite (antes Google Apps) y tecnologías de código abierto, y experimentamos con ellas para evaluar su valor. El proceso era orgánico y lento al principio, pero al cabo de varios meses la mitad de la agencia utilizaba estas herramientas. Paralelamente, nos aseguramos de que las herramientas se utilizaban de acuerdo con las políticas de seguridad críticas para garantizar que existía la estructura de permisos para que la gente las utilizara.

Casi de inmediato hubo una mejora notable en el flujo de información. Google Docs eliminó la frustración del control de versiones de los documentos y la colaboración en torno a las ideas explotó. Slack hizo que las comunicaciones de la oficina fueran abiertas y transparentes. En lugar de hilos de conversación cerrados en el correo electrónico, teníamos canales abiertos con empleados sénior y subalterno que discutían estrategias. Los gerentes ya no molestaban a los empleados por las actualizaciones frecuentes porque ahora podían seguir las conversaciones abiertas. También liberamos a la gente de sus escritorios regalándoles dispositivos móviles e instalando Wi-Fi seguro en la oficina. Las personas necesitaban acceder a sus datos de trabajo desde cualquier lugar, en cualquier momento y con cualquier dispositivo.

Dejando el Departamento de Estado después de casi tres años, nuestra oficina es empíricamente mejor de lo que la encontramos. La prueba está en el momento del lanzamiento del departamento: inicialmente se proyectó que un proyecto para modernizar la infraestructura global de los sitios web de las embajadas de los Estados Unidos duraría cuatro años, pero con las personas, la cultura y la tecnología adecuadas, finalizará en poco más de un año. Además, pudimos lanzar un plataforma de diplomacia pública para contenido optimizado socialmente en solo tres meses.

Cambiar una gran organización es un juego de pulgadas. A veces puede parecer Sísifo, pero la gran máquina se puede mover.