Cómo aprendí a vivir con Wall Street

En cierto modo, he cerrado el círculo. Ahora que soy copresidente, CEO y presidente de un$ Empresa pública de 500 millones, he vuelto al principio que me guió como fundador y emprendedor hace once años: confío en mí mismo. Dirijo el negocio según mis propios instintos y juzgo mi propio éxito.

Durante un tiempo, mis socios y yo perdimos de vista este principio. Cuando hicimos pública la investigación sobre la AST en 1984, nos dejamos empujar y arrastrar por fuerzas que no podíamos controlar. Lo permitimos porque una cotización de las acciones en constante aumento nos empujaba a alcanzar máximos emocionales emocionantes. Y nos hicimos adictos.

Desde entonces, hemos dejado nuestro hábito de cotizar en acciones. Al igual que otros directores de empresas que cotizan en bolsa, debemos coexistir con la gente de Wall Street que afecta a la cotización de nuestras acciones. Necesitamos la opción de reunir capital social rápidamente y a un coste razonable para financiar el crecimiento, y debemos demostrar a nuestros proveedores y clientes que nuestra empresa es legítima y tiene un poder de permanencia a largo plazo. Pero ya no consideramos que la cotización de las acciones sea el único medio visible de reconocimiento o aprobación. Por muy confiados e inteligentes que sean los analistas, los banqueros de inversiones y los inversores institucionales, no conocen la empresa tan bien como nosotros. Depende de nosotros, los fundadores, determinar cuál debe ser nuestra estrategia. Nuestro objetivo principal debe centrarse en el bienestar a largo plazo de la empresa, aunque eso signifique que debemos soportar el castigo a corto plazo de la cotización de sus acciones.

Volvemos a pensar y actuar como emprendedores y fundadores, con una diferencia. Tras vivir la realidad de salir a bolsa, entendemos que a veces habrá tensión entre Wall Street y las personas que realmente dirigen las empresas. Mucha gente en Wall Street se centra más en los beneficios a corto plazo que en crear algo duradero. Y pueden obtener beneficios tanto si la empresa triunfa como si fracasa.

Pero cuando oigo a los directivos atribuir el mal desempeño de su empresa a la orientación cortoplacista y negociadora de Wall Street, oigo la retórica de la dependencia. Escucho las voces de ejecutivos que alguna vez fueron fuertes y comprometidos, a los que les cuesta admitir que pueden haber perdido la visión y la determinación.

Mudarse a la Casa de Cristal

Cuando mis socios y yo hicimos pública AST Research, fue como mudarnos de una casa normal a una casa de cristal, una mudanza para la que creíamos que estábamos más preparados de lo que realmente estábamos. La oferta pública inicial fue un sueño hecho realidad. Pero al mismo tiempo, nos hizo sentir completamente expuestos y, a medida que avanzábamos en el proceso de OPI, no nos gustó mucho lo que pasó. Nos sorprendió que la OPI tuviera un impacto tan profundo en nosotros; al fin y al cabo, se trataba simplemente de una evolución natural de la empresa que habíamos fundado cuatro años antes.

En 1980, otros dos ingenieros inmigrantes y yo creamos AST Research al más puro estilo californiano: en un garaje de un solo puesto. Como muchas empresas emergentes de alta tecnología de la época, AST creció rápido. En el año fiscal de 1983, justo un año y medio después de que la empresa lanzara su primera placa de mejora de la memoria para un ordenador personal IBM, los ingresos alcanzaron$ 12 millones. AST había encontrado un hueco, pero eso fue solo el principio. Teníamos grandes planes para la empresa y estábamos pensando en financiarla a largo plazo. Habíamos visto a otros miembros de nuestro sector hacer movimientos hacia los mercados de capitales públicos y necesitábamos una base financiera igualmente amplia. Así que, en julio de 1983, contratamos a dos capitalistas de riesgo, principalmente para las futuras conexiones con los mercados financieros.

El$ Recibimos 3 millones en capital riesgo a cambio de aproximadamente 20% la apuesta era una buena oferta para los capitalistas de riesgo. AST ya estaba en funcionamiento y estaba obteniendo buenos beneficios, y éramos uno de los líderes en el mercado de placas complementarias para ordenadores personales. Acabábamos de terminar un año muy rentable de$ 12 millones en ventas y proyectamos$ 36 millones en ventas el año que viene. Los capitalistas de riesgo me dijeron después que se habrían alegrado de que lo hubiéramos hecho$ 18 millones o$ 20 millones al año siguiente, es decir, cuando las ventas reales del año fiscal 1984 sumaron$ 65 millones, estaba más allá de su imaginación más descabellada. Y el nuestro.

Un año después de la incorporación de los capitalistas de riesgo, parecía el momento adecuado para hacer que la empresa cotizara en bolsa. Esperábamos que fuera una simple extensión de nuestro acuerdo amistoso de capital riesgo: dirigiríamos la empresa, a la empresa le iría bien y los inversores estarían contentos.

Salir a bolsa fue una experiencia completamente diferente a la de asociarse con capitalistas de riesgo. En cuanto nos decidimos por un banco de inversiones para suscribir la emisión de acciones, sentí que habíamos perdido el control. Estuvimos a merced de los banqueros de inversiones, auditores, abogados y analistas que nos guiaron en la OPI.

Cuando mis socios y yo elegimos una firma para suscribir valores de AST, hicimos muchas preguntas a los banqueros de inversiones, igual que ellos nos hicieron a nosotros. Pero en cuanto firmamos, la relación cambió. Los banqueros de inversiones nos hacían preguntas sin descanso. En cuanto respondíamos a una, trataban de encontrar un defecto en lo que decíamos. Estaban intentando averiguar cuánto podían pulir la empresa, cuánto podría brillar la propia empresa y cuáles podrían ser los puntos débiles. Querían saber cómo afectarían los puntos débiles a su capacidad de cerrar el trato. Pensaron en todas las razones del mundo por las que la gente nos derribaría, incluido el hecho de que éramos tres ingenieros sin experiencia en la dirección de una empresa y que todos éramos inmigrantes.

Sabíamos que la insistencia formaba parte del proceso de diligencia debida y también una forma de comprobar si podíamos hacer frente a los inversores institucionales que lanzarían flechas durante las presentaciones de la «gira». Pero nunca antes habíamos tenido que responder ante nadie, ni siquiera ante los capitalistas de riesgo, así que fue una experiencia extraña tener que justificar nuestra existencia. Era especialmente preocupante porque me pareció que las medidas que los banqueros de inversión utilizaban para juzgar a AST eran más severas de lo que deberían ser. Durante el proceso, a veces hacían preguntas que, para mí, no tenían nada que ver con el desempeño de la empresa o con el desempeño que tendría en el futuro. Nos costaba entender qué información buscaban y qué relación tenía con lo que hacíamos en la empresa.

Otra cosa que nos costó entender fue la rapidez con la que el mercado podría cambiar. Cuando tomamos la decisión de salir a bolsa, el mercado de empresas de alta tecnología estaba en auge y los banqueros de inversión estaban entusiasmados con la cotización de las acciones en torno a$ 14. A mediados de 1984, el auge terminó abruptamente. Nuestros banqueros de inversiones acudieron a nosotros con la cabeza gacha y dijeron: «No podemos salir a bolsa, no podemos hacerlo a cualquier precio».

Los banqueros de inversión explicaron que los inversores se mostraron muy escépticos. Nos molestaba ese escepticismo. No podíamos aceptar que la AST, que había superado las expectativas de todo el mundo, fuera ahora muy sospechosa. Siendo testarudo, me pregunté cómo presentaban los banqueros de inversión la empresa a los inversores, cómo determinaban el precio y quién pensaban que estaría interesado en comprar acciones de AST.

Por fin convencí a los banqueros de inversiones de que nos permitieran reunirnos con algunos posibles inversores en algunas reuniones individuales de preventa. Esto abrió la puerta a un grupo completamente nuevo de personas que podrían influir en el destino de AST. Una reunión fue con un analista supuestamente muy experto de un importante fondo de pensiones, un grupo muy respetado que era un posible comprador. La gente no dejaba de decirnos: «Si este grupo lo compra, otras personas lo harán». Nos conocimos en una habitación pequeña de un club privado en el área metropolitana de Nueva York. Cuando hablamos con un analista, empezó a darnos una conferencia sobre cómo ejecutar AST. Nunca había dirigido una empresa, pero eso no le impidió decirnos que dejáramos de lado las placas de mejora de la memoria, que suministraban 60% de nuestras ventas. Fue una sugerencia muy mala y la dijo con mucha confianza.

En otra reunión de preventa, esta vez en Boston, un tío empezó a hablar de la tenencia de las acciones. Él dijo: «La primera hora que suba un punto, saldré de allí». Si lo compró en$ 7 y subió a$ 8, habría hecho más de 10% en una hora.

Decidimos posponer la OPI, pero después de esperar varios meses, decidimos salir a bolsa a pesar de las valoraciones más bajas. Bien, los banqueros de inversión dijeron que el rango de precios adecuado era$ 7,50 a$ 9. Dijeron que, con el desempeño de la empresa, deberíamos mantenernos dentro de esos límites de precios.

Pronto mis socios y yo estábamos haciendo las maletas para la gira de presentación de AST Research a grupos de analistas en ciudades desde San Francisco hasta Zúrich. Durante esas presentaciones, la gente cuestionó todos los matices de los planes de la empresa para dentro de muchos años. Al principio, nos esforzamos por explicar la posición de la empresa. Analizamos con gran detalle la estrategia a largo plazo, la competencia y la tecnología. Pero poco a poco nos dimos cuenta de que, independientemente de las preguntas, muchos inversores no tenían previsto quedarse en la empresa. Buscaban un producto rápido, algo que pudieran empaquetar y vender esta semana o esta temporada.

Nos esforzamos por encontrar la forma de proteger nuestros propios intereses, pero lo único que realmente podíamos controlar era la historia de AST. Así que decidimos centrarnos en eso. Mis socios y yo no queríamos que pareciera que alguien cogió a estos tres ingenieros, les puso corbatas y abrigos y los arregló. No queríamos que pareciera que nos manejan por mando a distancia. Era nuestra historia y nuestro logro, y decidimos contarla a nuestra manera. Las presentaciones se hicieron más fáciles después de eso y, a veces, incluso podíamos bromear.

A medida que viajábamos de ciudad en ciudad y se acercaba la hora de la OPI, la expectativa aumentaba. Luego, en el último momento, los banqueros de inversión reabrieron el debate sobre la cotización de las acciones. Acudieron a nosotros unas horas antes de que tuvieran previsto presentar los documentos a la SEC y nos dijeron que querían hacer la OPI en$ 7: por debajo del$ El límite inferior de 7,50 que habían establecido al principio, porque el mercado se mostró cada vez más escéptico con respecto a las empresas de alta tecnología. También nos pidieron que cortáramos nuestro$ 300 000 salarios. Los banqueros de inversiones dijeron eso en$ 7 los libros estaban llenos, pero en$ 8 puede que no terminemos todo el trato. Nos dijeron que sería bueno hacer la OPI en$ 7 y deje espacio para que suban las acciones. Haría felices a los inversores y nos ayudaría con la financiación futura.

Emocionados y frustrados al mismo tiempo, estuvimos de acuerdo a regañadientes. Si bien creíamos que el precio era demasiado bajo, habíamos invertido mucho tiempo y esfuerzo en la OPI y estábamos ansiosos por completarla. El 20 de diciembre de 1984, AST Research emitió oficialmente 2 400 000 acciones ordinarias en$ 7 una acción con ingresos netos de$ 13 millones. Mucha gente compró las acciones y muchas de ellas las vendieron poco después con unos beneficios considerables. Para el 31 de diciembre, se vendía por$ 10. A finales de enero, estaba en$ 14. Los banqueros de inversiones hicieron uso de su «zapato verde», una cláusula bastante común que dice que pueden volver y comprar más acciones de la empresa o de personas al mismo precio. Básicamente se trata de una opción sobre acciones gratuita que permite a los banqueros de inversión atender al comprador que quiere comprar más acciones de las que tienen los banqueros de inversión. Compraron otras 360.000 acciones en$7.

No me molestaba que la gente ganara dinero con nuestras acciones, pero me pareció fácil en comparación con los muchos años de arduo trabajo que nos llevó crear la empresa.

Hacerse adicto

A pesar de lo frustrante que fue el proceso de la OPI, fue igual de emocionante. El día que salimos a bolsa, la empresa que habíamos fundado con$ Tenía un valor de 40 000 en segundas hipotecas$ 70 millones en papel. Las acciones de AST se consideraron una buena jugada y el precio de las acciones siguió subiendo. Para mayo, cuando criamos otro$ 13 millones en una segunda oferta, estaba en$17.

Mi pareja y yo aún tenemos más de 50% de las acciones, por lo que nuestro patrimonio personal también estaba aumentando. Compré una casa más grande y muchos empleados de AST estaban cobrando sus opciones sobre acciones para comprar casas y otras cosas que aspiraban a tener. Algunos de nuestros altos directivos eran ahora millonarios sobre el papel y había muchos coches nuevos y relucientes en los aparcamientos. Todos se sentían bien, tan bien que estaban creando una especie de mercado secundario para las acciones diciéndoles a todos sus amigos y familiares lo genial que era. La gente se me acercaba y me decía: «Mi madre acaba de comprar 2000 acciones» o «Mi tía invirtió todo su dinero en 10 000 acciones, con las que planea jubilarse».

Publicamos el precio de las acciones en varios lugares, marcando la «apertura», el «máximo» y cosas así. La gente regresaba a propósito al cubículo donde estaba publicado para ver cómo iban las cosas. Ingeniería y fabricación, que estaban en diferentes edificios, solicitaron que también tuvieran a su disposición la información sobre los precios de las acciones y pronto se publicaron los gráficos en muchos sitios. Todo el mundo estaba siguiendo cuidadosamente el progreso al alza.

A finales del año fiscal 1985, teníamos un muy buen negocio de placas de PC que había generado$ 19 millones en beneficios sobre los ingresos de$ 139 millones. En noviembre de 1985, el precio de las acciones alcanzó un máximo de$32.75.

AST ya no era una empresa pequeña, pero aún era joven. Ser público, tener esa visibilidad y ver cómo el precio de las acciones pasa de$ 7 a$ 32 crearon una euforia. Habíamos creado una empresa que le encantaba a todo el mundo. Nos divertía cada mañana cuando mirábamos el gráfico y veíamos que el precio de las acciones había vuelto a subir. Nos dio una sensación de seguridad y confianza. Seguimos persiguiendo los objetivos de la empresa y el precio de las acciones reforzó la idea de que íbamos por buen camino. El mercado nos decía que lo hacíamos todo bien y nos sentíamos eufóricos.

No nos dimos cuenta de lo dependientes que nos habíamos hecho del máximo que obtuvimos con una cotización bursátil en constante aumento. En 1986, nos hicieron enfrentarnos a nuestra adicción. A principios de ese año, el precio de las acciones empezó a bajar repentinamente. Varios inversores habían adoptado una posición corta considerable y estaban esperando a que la empresa flaqueara.

Por esa época, alguien de fuera hizo correr el rumor de que IBM iba a lanzar una nueva máquina que no necesitaría nada de lo que fabrica AST. En aquellos años, siempre éramos vulnerables a los rumores sobre IBM porque nuestros productos complementarios se conectaban a sus ordenadores. Los rumores sobre IBM empezaron fácilmente y nunca se podría hacer responsable a nadie por ellos. Los sofisticados inversores de Wall Street interpretaron los rumores como una señal de que AST había alcanzado su punto máximo.

A medida que pasaban las semanas y el precio de las acciones seguía cayendo, el ambiente en la empresa se hizo sombrío. Los proveedores y los empleados que habían sido amables y bromeaban guardaron silencio. Incluso mi esposa evitó el tema. Algunos empleados hablaron de irse y otros, de hecho, se fueron. Los que se quedaron perdieron el entusiasmo y el ritmo de trabajo se ralentizó.

Mis socios y yo perdimos la capacidad de liderazgo. Pasamos de sentirnos audaces y seguros a sentirnos confundidos e inseguros. No podíamos entender por qué Wall Street nos castigaba de repente. ¿Qué hacíamos mal? La alta dirección celebró muchas reuniones largas en las que cuestionó todos los aspectos del negocio. ¿Gastábamos demasiado en I+D o muy poco? ¿Teníamos demasiados distribuidores o no los suficientes? Ya no confiábamos en nuestros instintos.

Entonces, un día, cuando estaba en la cafetería, escuché a unos empleados hablar de la caída y uno de ellos por fin se armó de valor para preguntarme qué estaba pasando con las acciones de la empresa. No podría darle una buena explicación. En ese momento supe que tenía que reconsiderarme mis propias opiniones con respecto al precio de las acciones. Se suponía que íbamos a dirigir la empresa. Sabíamos lo que estaba pasando tan bien como cualquiera, y nada significativo había cambiado.

Empezamos a preguntarnos qué nos decía realmente el precio de las acciones. ¿Qué tenía que ver con lo que pasaba en la empresa? Empecé a recordar diferentes acontecimientos que deberían haber afectado a la cotización de una forma u otra, pero no lo hicieron, como los anuncios de que una importante cadena de ordenadores iba a vender nuestros productos o sobre una mejora técnica. Luego, había cosas sobre las que no teníamos control, como este elemento especulativo, que parecían hacer subir y bajar el precio. Llegamos a la conclusión de que, si bien el precio de las acciones es una medida del rendimiento, está lejos de ser la única medida y probablemente no la más importante. Nos habían engañado haciéndonos pensar que nos decía lo buenos directivos que éramos y, luego, qué malos.

Tuve que dejar mi adicción a la cotización de las acciones y tuve que cambiar las actitudes en AST. Quería que todos los demás y yo dejáramos de ver los altibajos de Wall Street como la única forma de satisfacción o infelicidad. Llamé a la gente del departamento de finanzas y les dije que bajaran los gráficos diarios de precios de las acciones.

Trascender la calle

Pronto tuvimos la oportunidad de comprobar si realmente habíamos dejado el hábito de cotizar en acciones. Mis socios y yo siempre habíamos tenido la intención de entrar en el mercado de los ordenadores. En 1986, llegó el momento de hacer nuestra jugada. Acabábamos de terminar el año fiscal 1986 con los ingresos más altos de la historia de$ 172 millones y las ganancias más altas de la historia de$ 27 millones. Pero los ordenadores eran cada vez más potentes y necesitaban menos complementos, y el mercado de placas de mejora estaba cada vez más abarrotado y se parecía más a los productos básicos. El crecimiento futuro de los ingresos se debió a los ordenadores.

Podríamos haber elegido opciones más seguras. El mercado de los ordenadores era intenso. Pero la transición de AST a los ordenadores tuvo mucho sentido para nosotros. Conocíamos bien el negocio de la informática, teníamos experiencia en la creación de un negocio y resulta que teníamos$ 50 millones en efectivo para ayudarnos a avanzar en un territorio inexplorado (no habíamos utilizado ni un centavo de las dos ofertas públicas de acciones porque siempre habíamos sido rentables). No era nuestro objetivo tener ese dinero en el banco. Teníamos un propósito superior. El negocio de la junta era el cohete propulsor. Ya estábamos preparados para deshacernos de él y ponernos en órbita.

Para entonces ya sabíamos lo suficiente sobre la comunidad de inversores como para saber que no lo aprobaría. Los inversores prefieren que sigamos siendo una pequeña y exitosa sociedad de consejos de administración, incluso si el negocio de los consejos de mejora no fuera viable a largo plazo. Considerarían que competir contra los gigantes estadounidenses y los japoneses y los coreanos es lo más estúpido que puede hacer una empresa. La medida de AST también plantearía un problema práctico. A los analistas les resultó más fácil entender y valorar una empresa pequeña y exitosa que una empresa que se extendía entre dos mercados.

La transformación se convirtió en una prueba de confianza interior. ¿Podríamos seguir nuestra visión o estábamos obligados a complacer a los otros grupos? ¿Estábamos preparados para exponernos a una avalancha de críticas y al dumping generalizado de las acciones de AST? Mientras contemplábamos el tema, nuestra sangre empresarial empezó a fluir. Las críticas que esperábamos no eran muy diferentes de las que habíamos recibido seis años antes, cuando dejamos nuestros trabajos en las grandes empresas para seguir la loca idea de crear una empresa. Llegamos a una conclusión igual de optimista: por supuesto que AST Research podría fabricar ordenadores. Nos preparamos para el arduo trabajo que implicaría.

Para el mundo exterior, entrar en el mercado de los ordenadores fue un cambio radical. Para nosotros, era una devolución. Era como volver al núcleo de AST, volver a lo básico. La empresa siempre se había centrado en crear algo que alguien necesitara, luego hacerle saber que existía y poner el producto en sus manos. Ya habíamos pasado por todo eso antes y podríamos volver a hacerlo.

Tomamos otra decisión consciente en ese momento. Sabiendo lo escaso que es el tiempo y que era poco probable que la comunidad de inversores apoyara la transición a los ordenadores, decidimos no dedicar mucho tiempo a explicárselo a Wall Street. En lugar de intentar que los analistas publicaran informes gloriosos que dijeran que AST ha entrado en el negocio de la informática y por eso apoyamos esa medida, decidimos hacerlo y no esperar a que escribieran esos artículos futuristas en nuestro nombre. Hacer era más importante que explicar. Convenceríamos a los escépticos con números concretos y con actuaciones.

Anunciamos nuestra primera familia de ordenadores personales, los Premium 286, el 27 de octubre de 1986. La reacción fue la que esperábamos. Los informes de investigación cuestionaron la sensatez de entrar en un ámbito tan competitivo. Entramos en un período oscuro en la historia de AST, iluminado solo por el destello de lo que podría convertirse AST.

Seguimos al Premium 286 con varios otros ordenadores personales y estaciones de trabajo basados en el microprocesador 286 de Intel y, más tarde, en su microprocesador 386. La mayoría de los productos tuvieron buena acogida y supusieron una nueva fuente de beneficios, pero no lo suficiente como para compensar la pérdida de beneficios del negocio de las juntas de mejora que a finales de 1988 estaba agonizando. El precio de las acciones siguió siendo volátil y bajo, pero seguimos persiguiendo nuestra visión.

Así como es peligroso prestar demasiada atención a la cotización de las acciones, también es peligroso ignorarla. Aunque habíamos aprendido a no depender de la valoración de Wall Street sobre la empresa, Wall Street no siempre se equivocaba. Algunas de las cosas que los analistas escribieron sobre AST entre 1987 y 1989 eran ciertas. Si bien la verdad era dolorosa en blanco y negro, esos informes a veces nos obligaban a enfrentarnos a la realidad. Ver caer el precio de las acciones por debajo$ 7 en la primavera de 1989 reforzaron la urgencia. Tardamos en lanzar un PC que pudiera competir con el de Compaq, nuestros gastos se nos habían ido de las manos, uno de los cofundadores, Albert Wong, dejó el negocio y proyectábamos perder$ 7 millones en el año fiscal 1989, nuestra primera pérdida en la historia.

Nos esforzamos por desarrollar nuevos productos y reducir gastos y, al cambiar el calendario de diciembre de 1989 a enero de 1990, por fin dejamos atrás nuestros problemas y entramos en una nueva era. Habíamos pasado de hacer un seguimiento de la cotización de las acciones a ignorarla por completo y a utilizarla como prueba de la realidad, y la empresa había pasado de ser un pequeño fabricante de placas de mejora a una empresa de ordenadores de pleno derecho que ganaba ventas, beneficios y respeto de manera constante. En el año fiscal 1990, casi todos los AST$ 534 millones de ingresos se debieron a los ordenadores. El precio de las acciones inició una subida constante que continúa hasta el día de hoy. Y con un 259% Durante 1990, AST fue la empresa con mejor desempeño en los tres principales mercados bursátiles de EE. UU. En febrero de 1991, emitimos 2 millones de acciones más y vimos subir el precio de nuestras acciones más de$ 6 en un día ese mes. Estábamos entusiasmados, pero la sensación era diferente a la de antes. Sabíamos que la cotización de las acciones seguía a la AST y que volvíamos a liderarla.

Coexistencia pacífica

Por muy difíciles que parezcan mis primeros encuentros con Wall Street, me doy cuenta de que no podría haber entrado en la corriente principal estadounidense sin ellos. No es tan simple como decir que tratar con Wall Street es un mal necesario. Hay cosas que todavía me cuesta aceptar, como el hecho de que los actores de Wall Street ganan dinero tanto si la empresa triunfa como si fracasa. Me parece que la gente debería comprar acciones de una empresa porque piensan que crecerá y tendrá un mejor desempeño. También creo que los banqueros de inversiones a veces se preocupan más por las instituciones que compran valores que por las empresas que están suscribiendo. Las empresas que acaban de empezar prácticamente no tienen poder en una oferta pública inicial.

Por otro lado, la comunidad de Wall Street tiene muchos miembros inteligentes y responsables. Y creo que una vez que la empresa ha superado un umbral determinado de tamaño y credibilidad, el mercado deja tiempo a la dirección para ejecutar la estrategia. Cuando las empresas establecidas tropiezan, es porque los directivos se mostraron reacios a tomar decisiones difíciles. Esperaron a que tuvieran la espalda contra la pared.

Es difícil cruzar ese umbral de credibilidad. Probablemente AST no lo habría logrado si la gerencia no hubiera sido propietaria de la mayoría de las acciones. Pero ahora hemos alcanzado un tamaño superable y ese logro ha hecho la vida menos complicada. Ahora nos cubren las prestigiosas y consolidadas firmas de Wall Street, cuyos analistas son muy visibles y no quieren equivocarse. Y si se equivocan con AST o con la industria, asumimos la responsabilidad de decírselo. AST también tiene una base de inversores más amplia, lo que hace que el precio de las acciones sea menos volátil y tiene más identidad. Nuestros anuncios de productos incluso han aparecido en la portada del Wall Street Journal.

Vivir con Wall Street también es más fácil gracias a lo que hemos aprendido. Seguimos supervisando el precio de las acciones, pero no a diario y, normalmente, solo en términos de comparación con AST con los principales competidores y un montón de otras empresas del sector. Podemos separar el bombo publicitario de lo que es importante y tenemos la confianza de no preocuparnos por cosas que escapan a nuestro control. Hemos aprendido a analizar detenidamente la empresa y a hacer un mejor trabajo al contar la historia de AST. Lo más importante es que no hemos dejado de crear la historia de AST. No se nos han acabado las ideas. Se remonta a lo que está intentando crear. Es difícil dejarse engañar para que haga cosas que otros piensan que debe hacer si sabe lo que quiere que sea la empresa.