Cómo lo hice: el exCEO de Xerox explica por qué la sucesión no debería ser una carrera de caballos

A principios de 2007, Ursula Burns y yo cenamos en un restaurante francés en el Upper East Side de Manhattan. Era silencioso y caro, lo cual no era característico para nosotros. Pero necesitábamos un lugar donde pudiéramos hablar. En ese momento, Ursula era vicepresidenta sénior de Xerox y la principal candidata para sucederme como CEO. Estábamos a punto de anunciar que iba a ser ascendida a presidenta y que se uniría al consejo de administración, una medida que pretendía indicar que el puesto de CEO era suyo para ganarlo. Parecía una transición suave en la superficie. Pero es justo decir que discutíamos entre bastidores, aunque preferiría llamarlo debate.

Tuvimos problemas para trazar una línea entre nuestras funciones durante el período hasta que ella pasó a ser directora ejecutiva. Estábamos jugando al juego de los organigramas, debatiendo quién rendiría cuentas a quién y quién tendría la responsabilidad de qué. Úrsula, con razón, quería la mayor responsabilidad posible lo antes posible para estar bien preparada para dirigir Xerox. Como presidenta, quería que la mayoría de la empresa dependiera de ella, y eso simplemente no me funcionó. Nunca dejamos que nuestro equipo se diera cuenta de que había un conflicto entre nosotros, pero lo hubo, así que pedimos un tiempo muerto. Le pedimos a nuestro CFO que fuera a cenar y actuara de facilitador. Hablamos honestamente sobre cómo ofrecer la mejor experiencia de transición para Úrsula, sin dejar de ser conscientes del hecho de que me costaba dar un paso atrás y dejar el poder. Y hablamos de cómo, durante todo el proceso, antepondríamos a la empresa.

Esa cena fue solo un momento de un largo proceso que terminó en julio de 2009, cuando Úrsula me sucedió como directora ejecutiva. La nuestra fue la primera sucesión de CEO de mujer a mujer en el Fortuna 500, y Úrsula se convirtió en la primera mujer afroamericana en dirigir una gran empresa estadounidense. Estaba decidido a tener una sucesión sin problemas, porque había hecho el trabajo de manera equivocada: había sustituido a un forastero que renunció después de solo 13 meses como CEO. Así que quería que Úrsula estuviera lo mejor preparada posible. Quería moverme poco a poco, para que fuera casi obvio cuando llegara el momento. Y así es como se sentía.

La gente no se da cuenta de lo difícil que es la sucesión para el actual CEO. Está diseñado para que pueda desaparecer sin causar un gran impacto, y eso no es algo natural.

Eso no significa que fuera fácil. La sucesión es muy difícil, razón por la cual las empresas fracasan tan a menudo en ello. Se necesita una enorme cantidad de disciplina, concentración y apoyo para hacerlo bien. La gente no tiene una hoja de ruta para el proceso, no sabe qué esperar ni cómo prepararse para él. Tampoco se dan cuenta de lo difícil que es la sucesión para el actual CEO. Está diseñado para que pueda desaparecer sin causar un gran impacto, y eso no es algo natural. Renunciar al poder y la responsabilidad es un desafío, pero es esencial para preparar al futuro CEO para el puesto.

«¿Quién es esta persona?»

La historia de Úrsula es extraordinaria, teniendo en cuenta sus antecedentes. Creció en los proyectos, criada por una madre soltera que planchaba y hacía las tareas para mantener a sus hijos. Su madre le decía: «Aquí es donde va a crecer, pero esto no es lo que lo define». Finalmente, Úrsula obtuvo un máster en Columbia.

La conocí por primera vez alrededor de 1991. Se desempeñaba como asistente ejecutiva de un alto ejecutivo de Xerox, un puesto de desarrollo para empleados de alto potencial. Dirigía Recursos Humanos. Úrsula destacó. En muchas reuniones fue la persona más joven presente, y se espera que las personas en ese papel escuchen y sean invisibles. No Úrsula. Ella ofreció opiniones. Ella cuestionó los puntos de vista. Entre el equipo sénior había una sensación de «Quién es ¿esta persona?» Era tan vocal. Pero me gustó su autenticidad y franqueza, aunque fuera un poco ruda en los bordes.

A mediados de la década de 1990 fui jefe de gabinete, un nivel por encima de Úrsula. Dirigía un equipo de desarrollo de productos. Durante esos años nunca la miré y pensé: Algún día podría ser CEO. Eso se debe en parte a que era joven, todavía tenía treinta años. Pero desde luego sabía que era inteligente y valiente, y que le iría muy bien en Xerox si se quedaba.

Cuando Úrsula ascendió en la empresa, apareció en las pantallas de radar de los reclutadores. No sé cuántas ofertas de trabajo externas recibió, pero sí sé que estuvimos a punto de perderla alrededor del año 2000. Había recibido una gran oferta de un competidor y estaba un poco desilusionada con nuestra empresa. Acababa de empezar a estallar un escándalo contable y los resultados empresariales se estaban hundiendo. También pensaba que el sistema de valores y la cultura de Xerox estaban cambiando. En ese momento, teníamos un CEO relativamente nuevo, Rick Thoman, que había llegado de IBM. Paul Allaire, el predecesor de Thoman como CEO y uno de los mentores de Úrsula, habló con ella sobre si debía marcharse. Le dijo que era probable un cambio de dirección (Rick renunció en mayo de 2000) y le preguntó si eso le daría la confianza necesaria para permanecer en Xerox. Ella dijo que sí. Me convertí en presidente de Xerox y, un año después, en CEO. Amplié las responsabilidades de Ursula para incluir la fabricación y la cadena de suministro. Quería que fuera un miembro importante de mi equipo y también quería darle una señal temprana de que creí en ella y confié en ella durante una parte importante de la operación.

Desde el momento en que asumí el cargo, la junta empezó a discutir quién podría sucederme. En ese momento, en 2001, nos centramos en cuatro candidatos y estábamos considerando dos escenarios. La primera fue: ¿Y si mañana ocurre algo inesperado y necesitamos a alguien con mucha experiencia que pueda intervenir de inmediato? La segunda fue: ¿Y si pudiéramos darnos el lujo de desarrollar a alguien de forma natural durante un largo período de tiempo? Úrsula se ajustaba al segundo escenario: necesitaba más tiempo para desarrollarse.

Durante los años siguientes, rediseñó por completo nuestra cadena de fabricación y suministro. Cuando terminó, nuestros costes de operación eran probablemente un tercio de lo que habían sido cinco años antes. También revisó nuestro proceso de desarrollo de productos. Mi predecesor decía que durante la década de 1990 Xerox no lanzaba productos, sino que les permitía escapar. Era cierto: solo lanzamos un puñado de productos en esa década. Pero Úrsula se propuso esa misión y, en 2005, presentábamos 30 o 40 productos nuevos al año.

Xerox en cifras

Fundada: 1906 Empleados: 130,000 Sede central: Norwalk (Connecticut) Ingresos de 2009: 15 100 millones de dólares Ingresos netos de 2009: 485 millones de

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También creó un magnífico equipo de personas. Xerox había perdido mucho talento en investigación e ingeniería durante la década de 1990, y Ursula formó a una nueva generación de líderes tecnológicos. Ha acumulado una impresionante lista de logros.

Mantuvimos conversaciones periódicas sobre su progreso. Siempre somos muy directos el uno con el otro; hay poca sutileza. Si no le diera a Úrsula las garantías que necesita, sería franca al decir que quiere que le digan: «Va por buen camino», lo que quiere decir: «Es una muy buena candidata a CEO». Nunca hubo garantías, pero a mediados de la década ya dirigía la mitad de la empresa.

En las conversaciones que mantuve con los demás candidatos durante este tiempo, traté de ser realista en cuanto a su situación. No creo en que la gente se enfrente entre sí por el puesto de CEO en una carrera de caballos clásica. Sé que es el modelo de General Electric, pero no quería perder a los tres jugadores que no iban a conseguir el puesto. Les envié señales honestas sobre si eran los principales candidatos o no y cuáles serían las posibilidades si no consiguieran el puesto de director ejecutivo, para que pudieran sentirse bien con sus oportunidades y la contribución que harían. Me esforcé mucho para evitar un concurso que fuera disfuncional para la empresa.

Una mirada retrospectiva a la carrera de caballos más famosa de todas, de Daniel McGinn

El mes que viene se cumplen 10 años desde que el presidente de GE, Jack Welch, nombrara a Jeffrey Immelt para sucederlo como CEO, poniendo fin a la carrera a tres bandas que se

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Cuidado con el Tapping Pen

Úrsula había comparecido ante el consejo de administración en el pasado, pero me aseguré de que tuviera mucha visibilidad en la sala de juntas en los próximos años. Estuvo mucho tiempo de pie, esa es la parte formal. Pero los eventos de la junta también incluyen cenas y almuerzos, y yo la sentaría junto a los miembros que necesitaba conocer. Nos aseguramos de que tuviera la oportunidad de interactuar con ellos también en otros eventos sociales, y lo hizo muy bien.

También traté de trabajar con ella en los puntos débiles. Al principio de su carrera, no tenía una buena cara de póquer; todas sus emociones eran visibles. Eso es algo importante para un CEO, porque todo el mundo lo mira. Puede destruir a alguien mostrando sus emociones, especialmente las negativas. Simplemente cierra a la gente. Si viene a la oficina con el aspecto de que está teniendo un muy mal día, todos reaccionan según su estado de ánimo. Como director ejecutivo, tiene que marcar el tono correcto de forma consciente, y Úrsula se esforzó por desarrollarlo. Yo no soy perfecto en eso. Mi equipo le dirá que cuando mi bolígrafo empiece a tocar en una reunión, es hora de correr hacia las colinas. Pero los directores ejecutivos tienen que gestionar esas pantallas no deseadas, por el impacto que tienen en otras personas.

Puede destruir a alguien mostrando sus emociones, especialmente las negativas. Los directores ejecutivos tienen que gestionar esas pantallas no deseadas, debido al impacto que tienen en los demás.

Otra cosa que Úrsula necesitaba desarrollar era la habilidad de involucrar a su equipo. Cuando es muy inteligente y duro y tiene mucha responsabilidad, puede resultar difícil soportar un proceso largo en el que todo el mundo exprese sus puntos de vista, especialmente si ya ha tomado una decisión. Una persona como Úrsula, que realmente odia perder el tiempo, puede caer en la tentación de abrirse paso y llegar a una conclusión que le parezca obvia. Pero es importante que se dé cuenta de que si, como CEO, toma su decisión demasiado pronto, su equipo no sentirá que es el dueño del resultado. El proceso puede parecer una pérdida de tiempo, pero es importante. A Úrsula se le da muy bien ahora, pero no le fue algo natural desde el principio.

A lo largo de los años que hemos trabajado juntos, algunas personas se han hecho la idea de que Úrsula y yo somos amigos cercanos. No lo estamos. No socializamos fuera del trabajo. Nuestras familias no se reúnen. Conceptos erróneos como este parecen estar relacionados con las mujeres en puestos de liderazgo; la gente generalmente no asume que los ejecutivos varones son mejores amigos. La gente tiende a buscar características en las mujeres líderes que las hagan parecer personas muy agradables y buenas amigas, de modo que esas líderes no se ajustan al estereotipo de mujeres ambiciosas.

Pero somos buenos compañeros de trabajo y hemos podido hablar con honestidad y resolver temas difíciles. En la cena de esa noche de 2007, debatimos varios escenarios para dividir la responsabilidad. Una consistía en cambiar las tareas: yo me hacía cargo de las partes de la empresa que conocía bien y ella se hacía cargo de las que dirigía. Parecía una buena experiencia de desarrollo, pero en realidad fue una idea bastante tonta. Poner a sus dos mejores personas en una curva de aprendizaje no es inteligente y no se espera que el CEO tenga una experiencia íntima con todos los sectores de la empresa.

En cambio, decidimos que Ursula mantendría sus responsabilidades actuales y asumiría a todo el personal corporativo excepto al CFO. Mantuve las operaciones de los clientes y nuestras regiones geográficas, con el entendimiento de que pasaría más tiempo con los líderes de esas unidades. Era una forma de no moverse demasiado rápido, sino de darle acceso a todo. En cierto modo, decíamos que dirigiríamos la empresa juntos, que tomaríamos decisiones juntos sin una línea de separación definitiva. Llegamos a un lugar muy bueno.

Suavizar el camino

Según el plan que ideamos en 2007, Úrsula habría sido directora ejecutiva a principios de 2009, posiblemente ya a mediados de 2008. De hecho, llevó más tiempo. Xerox se enfrentaba a litigios bursátiles desde el año 2000 y quería resolver ese caso antes de que Úrsula asumiera el cargo para que pudiera empezar borrón y cuenta nueva. Queríamos poner en marcha nuestro negocio de servicios y tener una hoja de ruta para la adquisición de Affiliated Computer Services. Un par de nuestros séniors se retiraban y queríamos dar tiempo a sus sustitutos para que se mojaran los pies y así Úrsula no tuviera un montón de novatos en su equipo. Creo que ha entendido que no hay un momento perfecto para convertirse en CEO o dejar el puesto, pero que sería bueno dejar atrás algunos de esos hitos.

A mediados de 2008, la junta había acordado que Úrsula me sucedería. Se trataba en gran medida de una formalidad; el proceso había sido iterativo. Había estado hablando de nuestros avances con los directores durante el desayuno antes de cada reunión de la junta, y Úrsula estuvo presente en muchas de esas conversaciones. Los directores no seguían preguntándose: «¿Está preparada?» o «¿Es la decisión correcta?» Su confianza en la respuesta se estableció hace mucho tiempo. En ese momento, estaban preocupados por los plazos, las comunicaciones y el tiempo que permanecería como presidente.

Echando la vista atrás al proceso, creo que la conversación sobre la sucesión entre los directores ejecutivos y sus consejos de administración tiene que empezar mucho antes de lo que parece cómodo. La junta debe asegurarse de que la discusión comience; no es natural que un CEO quiera iniciarla al principio de su mandato. Y creo que la sucesión debería durar de tres a cinco años como mínimo, por lo que el carácter «temprano y frecuente» de la conversación es crucial. Sus acciones tienen que respaldar sus planes. Tiene que dar a los candidatos responsabilidades de desarrollo y visibilidad ante la junta. También tiene que establecer directrices muy claras con respecto a los plazos y las expectativas. He visto a muchas empresas permitir la ambigüedad en esos puntos, y es un problema. Y aunque puede haber excepciones, por lo general no debería ser CEO durante más de una década. Le hace un flaco favor a la empresa si no rota la dirección.

Puede que haya ocasiones en las que una empresa se encuentre con dos candidatos igual de fuertes que estén en una carrera de caballos por el puesto. Me alegro de que no haya sido el caso en Xerox. Tener ganadores y perdedores no es bueno para la empresa: se acaba perdiendo a los mejores talentos. (De los otros tres candidatos a CEO en 2001, uno se retiró, pero dos siguen en Xerox). Si puede desarrollar un jugador muy fuerte y algunos candidatos periféricos a los que se pueda preparar si es necesario, y si puede dedicar su energía a asegurarse de que una persona es absolutamente la mejor persona para el puesto, estará en una buena posición.

Cuando Úrsula tomó el relevo, sabía que lo habíamos conseguido, porque cada vez me necesitaban menos. Eso se me ocurrió más vívidamente en una reunión justo después de que la nombraran CEO. Todo el mundo la miraba más que a mí. La atención de todo el equipo acababa de cambiar, sin mucho drama. Así es como debe ser.