Cómo lo hice: el CEO de Timberland habla sobre hacer frente a 65 000 activistas enfurecidos

Puede decir mucho de cómo va a desarrollarse su día por la cantidad de correos electrónicos que lo esperan. Me levanto bastante temprano, 4 SOY la mayoría de los días, así que normalmente empiezo antes del partido en lo que respecta a los correos electrónicos. Pero el 1 de junio de 2009, seguían llegando, y llegando.

La primera acusaba a Timberland de apoyar el trabajo esclavo, destruir las selvas amazónicas y exacerbar el calentamiento global, todo en la primera frase. La segunda fue una repetición de la primera, al igual que la siguiente y la siguiente. Tenía la curiosa sensación de que iba a ser un día largo.

Las cartas de los fans eran de seguidores de Greenpeace en respuesta a un informe de Greenpeace publicado recientemente sobre la deforestación en la Amazonía. La esencia del informe era que (a) los ganaderos brasileños están talando ilegalmente las selvas amazónicas para crear pastos y (b) el cuero de sus vacas podría estar acabando en los zapatos, incluidos los de Timberland. (A) más (b) es igual a (c): los fabricantes de botas con sede en New Hampshire están profanando el medio ambiente. Llévelos a la tarea. Y llévanos a la tarea que hicieron. Los remitentes no amenazaron con boicotear, pero dijeron que estaban «preocupados» y nos instaron a trabajar con Greenpeace para encontrar una «solución global permanente» tanto a la deforestación como al cambio climático.

Como CEO, estoy acostumbrado a recibir correos electrónicos de enfado, la mayoría del tipo: «Usted apoya algo a lo que me opongo; por lo tanto, es un idiota». Pero eran diferentes. A pesar de que su texto era una carta modelo extraída del sitio web de Greenpeace, estaba bien redactada e informada. Y venía de una poderosa organización activista, lo que sugería un problema con el que no estaba muy familiarizado. Incluso en mi neblina matutina, sabía que era una mala combinación.

Deseche la lista de tareas pendientes del lunes por la mañana; tenemos un problema aquí.

Esa mañana, nuestro departamento de TI creó un sistema para redirigir automáticamente todos los correos electrónicos de los activistas de mi bandeja de entrada a una carpeta distinta, no para poder evitarlos (aunque estuvo bien tener mi bandeja de entrada de vuelta), sino porque queríamos asegurarnos de que cada uno recibía una respuesta.

Lo siguiente en la agenda era averiguar cómo para responder, no solo a las acusaciones de Greenpeace, sino a los enfurecidos remitentes, que sumaron un total de 65 000 en las próximas semanas. Me imaginé que si tanta gente se tomara el tiempo de enviar un correo electrónico, debe haber al menos medio millón de personas que no envían correos electrónicos y que también estén cabreadas. Es un número grande. La reputación de nuestra marca estaba en juego.

Mi primera respuesta a los correos electrónicos fue enfadarme bastante. Nuestro logotipo es un árbol, por el amor de Dios.

Mi primera respuesta a los correos electrónicos fue enfadarme bastante. De todos los problemas ambientales a los que Timberland se ha comprometido activamente a abordar, la deforestación encabeza la lista. Hemos plantado un millón de árboles en China y organizamos eventos comunitarios de reverdecimiento en ciudades de todo el mundo. Nuestro logotipo es un árbol, por el amor de Dios. ¿Cuánto más ridícula podría ser esta campaña? Habría sido ridículo, si no fuera por los 65 000 seguidores de Greenpeace que estaban creyendo las acusaciones y dejando claro su expectativa de que encontráramos una solución aceptable. El «o si no» estaba implícito, pero todos hemos visto vídeos y artículos de noticias sobre grandes acosadores corporativos que son víctimas de la ira de Greenpeace. No quería que pintaran a Timberland ni como un acosador empresarial ni como una víctima.

El origen de las pieles

Algunos miembros de nuestro equipo, con razón, pensaron que nuestro objetivo principal debía ser averiguar cómo terminar la conversación, es decir, hacer que los activistas enfurecidos se fueran. Solo alrededor del 7% de nuestro cuero proviene de Brasil, por lo que habría sido relativamente fácil encontrar otra fuente que no tuviera condiciones, como problemas de deforestación e informes de Greenpeace adjuntos. Esta opción se hizo más atractiva a medida que otras empresas, incluidas algunas de nuestras competidoras, empezaron a emitir declaraciones en las que se comprometían a dejar inmediatamente de comprar cuero en la región en cuestión. «Hagamos lo que ellos están haciendo y digamos: ‘Estamos fuera’», le aconsejaron algunos colegas.

Soy un CEO de tercera generación. No soy el primero que se pelea. Pero tampoco soy de los que toman el camino políticamente correcto de cortar y huir cuando creo que vale la pena quedarse y hablar de algo, en este caso, la reputación de nuestra empresa y un grave problema medioambiental.

Por mucho que no quisiera admitirlo, Greenpeace hacía una pregunta legítima: ¿De dónde viene nuestro cuero? La segunda de la lista de cosas que no quería admitir era que no sabíamos la respuesta. Hasta entonces, a nosotros —nuestra empresa, nuestro sector— nunca nos habían hecho ni nos habían hecho esa pregunta. Claro, nos importaba si el cuero venía de una vaca, una cabra o un cerdo. Pero, ¿dónde pastaba el animal antes de ir al matadero? Soy fabricante de botas, no ganadero. Esa no es una pregunta que me mantuviera despierto por la noche, al menos no antes de junio.

El hecho es que el origen de las pieles nunca se ha podido rastrear fácilmente: los mataderos, que se centran principalmente en la carne, las tratan como un producto de desecho. En algunas partes del mundo, los tipos venden pieles en lotes de dos o tres a un lado de la carretera. No se rastrean como lo hacen otros materiales (los productos farmacéuticos, por ejemplo, y la mayoría de los productos alimenticios). La falta de trazabilidad en nuestra cadena de suministro de materiales es casi arcaica. Pero la idea de rastrear una piel por la curtiduría hasta el matadero, la vaca, el rebaño, los pastos y la tierra (multiplicado por el número de pieles que componen el 7% de nuestro cuero que proviene de Brasil) basta para que le duela la cabeza.

Estaba dispuesto a sufrir el dolor de cabeza e imponérselo a mi equipo porque pensaba que Greenpeace había hecho una buena pregunta y que valía la pena intentar responderla. También he visto este número como una batalla por los corazones y las mentes de los activistas medioambientales, los que creen que la empresa privada, por definición, es mala y que el mundo estaría mejor si las empresas se incendiaran. Quería enfrentarme a esa idea de frente, para convencerlos de que si en serio quieren ayudar a la selva tropical, para tener un impacto ambiental sostenible, necesitan la ayuda de empresas como Timberland. Quería que supieran que es posible ser una empresa global rentable y, además, participar activamente en la protección del medio ambiente.

La frugalidad impulsa la sostenibilidad

Para entender cómo respondimos a Greenpeace, es útil entender el papel que desempeñan las partes interesadas (y temas como el medio ambiente) en el funcionamiento de Timberland. También ayuda a entender que grupos de activistas como Greenpeace tienen su propio modelo operativo único.

Las finanzas de Timberland

A pesar de la caída de los ingresos, los ingresos netos de Timberland van en

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Nuestra sensibilidad medioambiental se debe a que somos una frugal empresa yanqui de actividades al aire libre. En la primera fábrica de Timberland, mi abuelo andaba por ahí cogiendo las bobinas que se caían de las máquinas para reutilizarlas; cada vez decía: «Es un centavo». El cuero venía envuelto en papel verde grueso y, en lugar de tirar el envoltorio a la basura, mi abuelo lo alisaba y hacía patrones con él. No reciclaba para salvar árboles, estaba pensando en no tener que pagar por las acciones para seguir un patrón.

Hoy en día hacemos una variedad de cosas para minimizar el uso de los recursos, porque la frugalidad de mi abuelo es profunda y porque preferimos dejar una huella ligera en la Tierra que una huella pesada. Nuestros esfuerzos por ser responsables con el medio ambiente (desde alimentar nuestras instalaciones con energía renovable hasta calcular la huella de carbono de nuestro calzado) hicieron que las acusaciones de Greenpeace fueran difíciles de tragar. Además, participamos activamente en colaboraciones entre marcas para abordar los problemas del sector y organizamos llamadas con las partes interesadas una vez por trimestre para que cualquier persona preocupada por el impacto de nuestro negocio pueda compartir preguntas y críticas con nosotros. No siempre es cómodo codearse con nuestros competidores más duros o quedarse en el banquillo durante esas convocatorias. Pero nos benefician las perspectivas externas. Esa es otra razón por la que las tácticas guerrilleras de Greenpeace (acusar primero y atacar después) parecieron una gran afrenta.

Para Greenpeace, las tácticas de guerrilla son sumamente eficaces, algo en lo que fui ingenuo cuando empezó todo esto. No cabe duda de que la organización se preocupa por salvar las selvas tropicales, pero también se preocupa por reclutar nuevos miembros y recaudar cuotas de membresía. Aparecer en los titulares atacando a las empresas le ayuda a conseguirlo.

Para Greenpeace, las tácticas de guerrilla son sumamente eficaces, algo en lo que fui ingenuo cuando empezó todo esto.

Si Greenpeace quería iniciar un diálogo con la industria del calzado sobre cómo nuestra cadena de suministro podría estar perjudicando a las selvas tropicales, creo firmemente que alguien de allí debería haber cogido el teléfono. La organización podría haber convocado a los directores ejecutivos del sector para hablar sobre estos problemas y encontrar una solución, y luego haber ofrecido una conferencia de prensa en la que se atribuyó el mérito de habernos hecho abordar el problema. No hay ningún ejecutivo en nuestro sector que no hubiera querido estar en esa conferencia de prensa. Pero las llamadas telefónicas y las conferencias de prensa no son tan atractivas como una campaña de ataque y no habrían irritado a la base de miembros de Greenpeace, lo que es parte de lo que impulsa sus ingresos. Así que, en cambio, se nos ocurrió a nosotros, lo que nos llevó a desperdiciar un montón de energía luchando contra un lío absurdo en lugar de lograr avances significativos.

Llamamos a Greenpeace unas horas después de recibir el primer correo electrónico, pero tardamos días en que alguien informado del tema acudiera por teléfono. Mientras esperábamos a que la organización hablara con nosotros, nuestro proveedor intentó obtener algunas respuestas. Para ilustrar su afirmación de que los ganaderos estaban talando ilegalmente la selva amazónica, Greenpeace publicó imágenes de Google Earth que muestran vacas pastando en lugares que habían sido bosques justo un mes antes. En conversaciones con nuestro proveedor, nos enteramos de que en realidad no sabía dónde pastaban los ganaderos su ganado, por lo que Greenpeace podría tener razón. Hmm… no es la respuesta que esperaba.

Mi siguiente pregunta para el equipo es: Si nuestro proveedor no supiera el origen del ganado, ¿podríamos empezar a averiguarlo? ¿Podríamos rastrear dónde pastaban vacas específicas? Nuestros ingenieros llegaron a la conclusión de que la tarea era ardua, pero no imposible; aunque no había un sistema para capturar y gestionar esos datos, podría ser, con tiempo y recursos suficientes. Lo que lo haría imposible, dijeron, era que las empresas más avanzadas de la cadena de suministro —los ganaderos y los mataderos— no estuvieran dispuestas a aceptarlo.

Se llama cadena de suministro por una razón: hay muchos enlaces: ganaderos, mataderos, curtidurías. En el esquema de las cosas en Brasil, somos un actor muy pequeño con muy poca influencia. Hay que reconocer que Greenpeace lo entendió. Así que no persiguió solo a las empresas de calzado, sino que también se dirigió a las empresas que compran carne de vacuno, incluidas Wal-Mart y otras cadenas de supermercados. Presionó a los políticos brasileños, que recurrieron a las fuerzas del orden brasileñas, que empezaron a perseguir a los ganaderos que estaban infringiendo la ley. Greenpeace ejerció de manera efectiva una coalición de presión contra todos los eslabones de la cadena al mismo tiempo, una táctica poderosa y que sabía que funcionaría.

Nuestro proveedor no tenía más remedio que tomárselo en serio: todos sus clientes hacían las mismas preguntas difíciles al mismo tiempo. No teníamos que amenazar con cancelar nuestros contratos, la amenaza estaba implícita. El proveedor sabía que iba a tener que dar un paso adelante.

Elaborar una respuesta

Hacer frente a la cadena de suministro llevaría semanas, si no más, pero mientras tanto, teníamos 65 000 cartas de amor a las que responder. A Bill Clinton le gusta decir que cuando se trata de ganar votos, hay que tener en cuenta dos tipos de personas: los no y los quizás. Ahora, los No están en su contra en todo momento; no puede ganar sus votos, así que no debería perder el tiempo en intentarlo. Cada elección, dice, se gana o se pierde con los Maybes; son su oportunidad de luchar. A pesar de que no teníamos forma de diferenciar los Nos de los Maybes, dado el correo electrónico más simple, sabíamos que teníamos que elaborar una respuesta que tuviera las mejores posibilidades posibles de ganar los Maybes (siempre que hubiera alguno en el grupo), aquellos que podrían, simplemente, darse cuenta de que estábamos intentando hacer lo correcto.

Nuestra respuesta acabó evolucionando con el tiempo (consulte la barra lateral «Encontrar el tono adecuado»). Redactar una respuesta por correo electrónico puede parecer una obviedad, pero nos hemos esforzado mucho para hacerlo bien. Por ejemplo, si un correo electrónico venía de una dirección de Internet italiana (aunque el mensaje estuviera en inglés), respondíamos en italiano. Y vimos cuántos remitentes respondieron. No esperábamos que todo el mundo nos respondiera y dijera: «Vaya, ¡nunca nos dimos cuenta de que eran unos chicos geniales!» pero esperábamos escuchar a los activistas que apreciaran nuestra respuesta. Y algunos de ellos sí.

Encontrar el tono correcto

Cuando Timberland se enfrentó a una amenaza de boicot implícita por parte de activistas de Greenpeace, atacó el problema en dos frentes: trabajando con su proveedor brasileño para

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En julio, habíamos empezado a avanzar en la colaboración con nuestro proveedor y en la consulta con nuestros competidores y con Greenpeace. Aunque Greenpeace esperaba que simplemente publicáramos una declaración de alto nivel en la que estuviéramos de acuerdo con su postura, queríamos entender bien el problema y asegurarnos de que nuestro proveedor contaba con un sistema que pudiera implementarse y mantenerse.

El 22 de julio, Nike anunció que exigiría a sus proveedores de piel brasileños que certificaran por escrito que sus pieles no procedían de áreas deforestadas. Bien, Nike es un actor mucho más importante que nosotros en términos de abastecimiento de cuero, y sus proveedores tendrían que empezar a mapear y rastrear los ranchos de todo el país. Unos días después, siete semanas después de que comenzara la avalancha de correos electrónicos, llegamos a un acuerdo similar con nuestro proveedor.

Implementar el acuerdo ha sido tan difícil como esperábamos, incluso más difícil. Nuestro proveedor de piel fue adquirido por una empresa más grande el otoño pasado, lo que, como era de esperar, ha ralentizado las cosas. Sin embargo, nuestro proveedor se ha comprometido a certificar, en poco tiempo, que las pieles que compra en los grandes ranchos ganaderos no provienen de áreas deforestadas y a cartografiar los ranchos más pequeños para 2011.

A finales de julio de 2009 emitimos una declaración en la que elogiábamos a Greenpeace por haber llevado el asunto a la atención de la industria y esta pudo declararse victoriosa. A cambio, emitió una declaración en la que decía que Timberland había adoptado una posición de liderazgo en el tema, lo que fue tan gratificante como los elogios de una organización que lo ha hecho pasar penosamente.

Estas son algunas cosas que aprendí de la experiencia:

Cuando activistas enfurecidos se le acerquen, no se quede ahí con los brazos cruzados y la mente cerrada.

Puede que no esté de acuerdo con sus tácticas, pero puede que estén haciendo preguntas legítimas que usted debería haberse hecho. Y si puede encontrar al menos un objetivo común (en este caso, una solución a la deforestación), también ha encontrado al menos una razón para trabajar con el uno del otro, no en contra.

Por otro lado, no los salude ingenuamente con los brazos abiertos.

Para cada objetivo común, hay media docena de agendas personales en juego. Las de Greenpeace incluyen la venta de suscripciones de membresía y salvar el mundo. Si eso no fuera cierto, la organización haría más llamadas telefónicas y menos titulares sexys.

En tiempos de tensión, observe y escuche.

Ahí es cuando aprende lo comprometido que está con sus principios y lo comprometidos que están su equipo, sus socios e incluso sus competidores con los suyos.

¿Algo de esto supuso alguna diferencia en el tema de la deforestación en Brasil? El jurado aún está deliberando y probablemente lo esté durante un tiempo. Pero creo que hay un valor real en los resultados que ya hemos obtenido y en las lecciones que aprenderé mientras siga trabajando para hacer de Timberland una organización más responsable y sostenible, el mismo camino que seguí antes de que llegara el primer correo electrónico y el mismo camino que seguiré mañana.