Cómo lo hice: El CEO de Duke Energy habla sobre cómo aprender a trabajar con activistas ecológicos

La idea: Cuando James Rogers se convirtió en CEO de la entonces debilitada PSI (ahora Duke Energy), estaba decidido a escuchar a todas sus partes interesadas. Pero los ambientalistas planteaban un desafío particular: el movimiento ecológico llevaba mucho tiempo viendo a la industria energética con escepticismo.

«¿Cómo puede abogar por un futuro con bajas emisiones de carbono cuando su empresa es uno de los mayores emisores de dióxido de carbono de los Estados Unidos?»

Me hacen esta pregunta a menudo. Me recuerda a una época de hace unas dos décadas, cuando tenía 42 años y estaba en mi segundo año como CEO, intentando sacar a una empresa de servicios públicos del borde de la quiebra. Los efectos de lluvia ácida de la quema de carbón había quedado claro. Gran parte de nuestra industria negó los hechos y se resistió a cualquier regulación de las emisiones de dióxido de azufre. Mi empresa tomó un camino diferente.

Creo que fijar un precio al carbono es inevitable y que los servicios públicos que adopten una visión a largo plazo formarán parte de la solución. Una política pública inteligente puede servir a los intereses de las empresas y de la sociedad. Vale la pena colaborar y crear un consenso. Pero eso no es fácil.

100 días de escucha

No estaba seguro de tener lo necesario para ser CEO cuando, en 1988, me entrevistaron para el puesto de director del Servicio Público de Indiana, que acababa de amortizar una pérdida de 2 700 millones de dólares en una central nuclear a medio construir. La PSI generaba la mayor parte de su electricidad quemando carbón en varias plantas antiguas del corazón de los Estados Unidos.

En ese momento, no me consideraba ambientalista. Era abogado con experiencia en energía y buscaba algo con más desafíos y más responsabilidades. La PSI, que alguna vez fue una empresa de servicios públicos muy respetada con profundos vínculos locales, tenía muchos desafíos: sus finanzas estaban desorganizadas, la moral estaba dañada y los líderes habían perdido la confianza de los reguladores, los accionistas y los clientes.

Pasé una semana preparándome para mi entrevista de trabajo con la junta directiva de la PSI y desarrollé un plan que llamé «100 días de escucha». La idea era reunirse con las numerosas partes interesadas de la empresa antes de tomar medidas. Eso me ayudaría a identificar los problemas, fijar prioridades, averiguar en quién puedo confiar y empezar a reparar y reconstruir las relaciones. Los otros candidatos tenían mucha más experiencia en el sector y en el liderazgo, pero ninguno de ellos tenía un plan preparado. Me dieron el trabajo.

Todos los miembros de mi equipo directivo eran mucho mayores que yo y todos me aconsejaron no reunirme con ningún ambientalista. Fue un momento emotivo para los ejecutivos veteranos de la PSI; su mayor proyecto de construcción acababa de ser arruinado por los mismos grupos con los que tenía previsto hablar. La oposición interna a mi propuesta fue tan fuerte que me planteé cambiar de rumbo. Pero eso parecía una excusa: había propuesto un plan y ahora tenía que ejecutarlo. Además, sentía curiosidad por conocer el punto de vista de los ambientalistas y creía en el poder de la colaboración para abordar problemas difíciles. Decidí seguir mis instintos.

Mi equipo directivo no estaba satisfecho. Algunos de sus miembros pensaban que era ingenuo. Si la PSI no hubiera estado al borde de la quiebra, con los dividendos suspendidos y los tipos de emergencia en vigor, podría haberme enfrentado a un motín durante mi segunda semana en el cargo. Un sábado por la mañana conduje 100 millas al sur hasta el valle del río Ohio, donde estaba nuestra central nuclear abandonada. Allí me senté a tomar un café en un restaurante con líderes de los grupos ecologistas que habían bloqueado la planta. Empecé diciéndoles que era nuevo en el trabajo y que quería entender mejor su punto de vista. Muy pronto hablaron directamente de sus perspectivas, como suelen hacer los del Medio Oeste.

Me enteré de que su oposición se basaba en tres creencias: la energía nuclear era demasiado cara, la eliminación de residuos era ingestionable y los 2.360 megavatios adicionales de capacidad de generación de carga base no eran necesarios. No estoy de acuerdo con algunas de sus posiciones, pero he escuchado. La energía nuclear a la que se oponían habría sustituido las antiguas centrales de carbón por graves emisiones de dióxido de carbono, pero esa cuestión aún no había surgido. Hoy, algunos de ellos se están replanteando su postura sobre las fuentes alternativas de energía para hacer frente al cambio climático.

Estaca en el suelo

Intenté crear un entorno colaborativo tanto interno como externo. Creía firmemente que necesitábamos una cultura que respetara los puntos de vista divergentes, en la que los problemas pudieran identificarse pronto y se pudieran encontrar soluciones poco convencionales.

Los 100 días me dieron tiempo para aprender la dinámica empresarial y personal. Luego prioricé mis tareas. Casi lo primero de mi lista estaba uno que había surgido en una reunión con un senador estatal que presidía el comité de medio ambiente: la PSI necesitaba integrar los riesgos ambientales en su toma de decisiones. No hacerlo estuvo a punto de provocar la quiebra de la empresa. La dirección anterior no había considerado legítimos los riesgos de la oposición medioambiental hasta que ya era demasiado tarde.

Empezar con «100 días escuchando» me dio tiempo para aprender la dinámica empresarial y personal.

Propuse que estudiáramos las cartas ambientales corporativas de otras empresas de servicios públicos y, a continuación, creáramos una para la PSI. Para mi sorpresa, no encontramos ninguna empresa de servicios públicos en la que la junta adoptara una declaración pública sobre las consideraciones ambientales en su toma de decisiones. Decidimos redactar una carta reuniendo a nuestras diversas partes interesadas: clientes, inversores, funcionarios del gobierno estatal, defensores de los consumidores, empleados y ambientalistas. A algunos miembros de mi equipo les preocupaba que el diálogo empoderara aún más a los grupos que se oponían a nosotros y se convirtiera en una negociación. Tenían razón, pero esa era una de las razones para hacerlo. Queríamos una carta que estableciera puntos en común suficientes como para no volver a desperdiciar miles de millones de dólares en construir una planta a medias.

Mantuvimos reuniones con unas dos docenas de líderes de diferentes grupos de partes interesadas. Cada reunión comenzaba con un reconocimiento de nuestro objetivo: proporcionar electricidad limpia, asequible y fiable a nuestros 575 000 clientes las 24 horas del día, los 365 días del año. Todos estuvieron de acuerdo con esta misión, pero los ambientalistas se centraron en lo «limpio», los defensores de los consumidores destacaron lo «asequible», y los propietarios de las fábricas dan prioridad a la «fiabilidad». Sin embargo, el marco dio a todos los presentes una idea de las compensaciones prácticas que implica proporcionar el acceso universal a la electricidad. Utilizando ese marco, negociamos una carta corporativa de 10 puntos. (Consulte la barra lateral «Lo que Rogers aprendió en su «gira de escucha»»)

Lo que Rogers aprendió en su «gira de escucha»

Carta Ambiental de 1990 de la PSI 1. Incorporar las consideraciones medioambientales en nuestro proceso de planificación. 2. Tenga en cuenta y compare las consecuencias

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Nuestra junta ratificó los estatutos en 1990. Lo imprimimos en nuestro informe anual y colgué una copia sobre mi escritorio. Habíamos colocado una estaca. Ahora teníamos que seguir nuestras palabras con acciones.

La primera capitalización y comercio

La lluvia ácida pasó a ocupar un lugar destacado en el debate público en 1989, tras publicarse las conclusiones de un estudio de 10 años del gobierno federal sobre los efectos de las emisiones de dióxido de azufre. Pasé dos meses consultando a varios expertos sobre el tema y me reuní con miembros del Congreso en Washington. He llegado a la conclusión de esa legislación para frenar el SO2 las emisiones eran inevitables. Las preguntas prácticas eran: ¿Qué aspecto tendría esa legislación? ¿Qué impacto tendría en los clientes de Indiana y los otros 22 estados que generaron más del 50% de su electricidad a partir del carbón?

El presidente George H.W. Bush pronto comenzó a defender una solución innovadora basada en el mercado llamada capitalización y comercio. En lugar del Agencia de Protección Ambiental El enfoque tradicional de mando y control, Bush, en colaboración con el Fondo de Defensa Ambiental y otros grupos, propuso un límite decreciente al SO2 emisiones. El límite se combinaría con un mecanismo de comercio de derechos de emisión y una asignación decreciente de derechos de emisión gratuitos para impulsar la innovación y crear un mercado de nuevas soluciones de bajo coste.

La capitalización y el comercio eran un compromiso inteligente y creativo. Se apartó de la normativa uniforme que no tenía en cuenta las carteras generadoras ni la geografía de las empresas de servicios públicos individuales. En los primeros años, asignó generosamente subsidios a los servicios públicos de los estados que dependen del carbón y ofreció incentivos para abrir minas de carbón con bajo contenido de azufre. Lo más importante es que permitió a las empresas de servicios públicos modernizar sus plantas y cumplir objetivos de emisiones agresivos sin hacer que los precios de la electricidad se dispararan.

Supuse que mis colegas del sector tenían una opinión similar sobre esta idea. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos en la reunión anual de 1989 de nuestra asociación comercial, la Instituto Eléctrico Edison, nos oponemos a la acción del gobierno. Los directores ejecutivos de las mayores empresas de servicios públicos adoptaron la postura más dura. Disputaron la ciencia. Argumentaron que no se habían demostrado los peligros para la salud y que la tecnología para reducir las emisiones era demasiado cara. La mayoría de ellos se mostraron desdeñosos cuando alcé la voz y pregunté: «¿No hay alguna manera de apoyar esto en nuestro beneficio? La tecnología está evolucionando y parece que podríamos hacerlo».

Estos poderosos agentes veían a la PSI como un actor pequeño sin influencia y yo de joven que aún no sabía cómo funcionaba la industria. Pero creí cada vez más que se generaría algún tipo de límite y comercio y que nuestras partes interesadas se beneficiarían si adoptábamos una posición ante el tema. Al fin y al cabo, como empresa de servicios públicos regulada, nos ganábamos la rentabilidad de todos nuestros gastos de capital, incluidos los relacionados con el cumplimiento medioambiental.

En la primavera de 1990 testifiqué ante el Congreso a favor de la capitalización y el comercio basados en el mercado. Algunos de mis colegas del sector estaban molestos por mi acción, pero otros empezaron a darse cuenta de que el mundo estaba cambiando y que tener un asiento en la mesa podría resultar útil. Sin duda, fue útil para la PSI. El Enmiendas a la Ley de Aire Limpio estableció el límite y el comercio ese año, y a la PSI y otras empresas de servicios públicos que dependen del carbón se les asignó un número relativamente alto de derechos, lo que nos dio tiempo de hacer una transición deliberada y sostenible a una generación más limpia.

Los resultados hablan por sí solos. De 1990 a 1993, nuestra capitalización bursátil aumentó más de un 65%, de 900 millones de dólares a 1500 millones de dólares. Significativamente, este aumento del valor accionarial no se produjo a expensas de nuestros clientes. De hecho, bajamos el precio real de la electricidad en Indiana de 6,2 a 5,87 centavos por kilovatio-hora. Nuestras tarifas estaban entre las más asequibles del país. Para 1995 también habíamos reducido nuestro SO2 emisiones en un 30%.

Nuestros lazos con las comunidades locales se fortalecieron a medida que la PSI adquirió una reputación más nacional. Eso nos ayudó a crecer y a atraer nuevos talentos a la empresa. En 1994 nos fusionamos con Cincinnati Gas & Electric, duplicando nuestro tamaño y ampliando nuestro territorio de servicio a Ohio y Kentucky. Una de mis primeras medidas como director ejecutivo de Cinergy, la nueva empresa, fue crear una carta medioambiental actualizada, que se adoptó en la primera reunión del consejo de administración.

Adelantemos una década al tema del cambio climático global. También en este caso fuimos los primeros en abogar por la acción. Mientras investigábamos la ciencia que relacionaba las emisiones de carbono con el aumento de la temperatura terrestre, recordé los días de los debates sobre la lluvia ácida. Escuché voces similares de resistencia y negación entre mis colegas en las reuniones del sector. Pero esta vez fuimos un actor importante en la sala. En 2006, Cinergy se fusionó con Duke Energy, con sede en Charlotte (Carolina del Norte), y me nombraron presidente, presidente y director ejecutivo.

La marea de un futuro con bajas emisiones de carbono

«Hay una marea en los asuntos de los hombres», escribió Shakespeare. Tras una investigación más profunda sobre el cambio climático, me quedó claro que la ciencia era sólida: la quema de combustibles fósiles contribuye al calentamiento global. Como industria, teníamos que averiguar cómo operar en un mundo con restricciones de carbono. Como empresa, teníamos que entender el problema, anticiparnos y ayudar a dar forma a una solución sostenible. Y, al igual que cuando era el nuevo CEO de PSI, necesitábamos crear una coalición diversa de partes interesadas que pudieran colaborar, negociar y hacer frente al desafío de forma proactiva.

En julio de 2006, gracias en gran parte a la dirección de General Electric y al Instituto de Recursos Mundiales, una coalición de 22 empresas, la primera de su tipo (16 de ellas en el Fortuna 500) y cinco organizaciones medioambientales líderes crearon el Asociación de Acción Climática de los Estados Unidos. El propósito de la USCAP era instar al gobierno federal a promulgar una legislación sólida para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Tan pronto como se lanzó la USCAP, los críticos trataron de desacreditarla. Algunas personas incluso me pidieron que dimitiera como presidente del Instituto Eléctrico de Edison.

Esas reacciones no sorprendieron. Sabíamos que corríamos un riesgo y esperábamos que hubiera resistencia. Un momento clave ocurrió en una reunión de la junta de la EEI en enero de 2007, poco antes de que la USCAP emitiera su primer llamado a la acción público. Propuse que diéramos una vuelta a la sala y dejáramos que cada CEO expresara su punto de vista. Algunos de los miembros de pequeñas y medianas empresas de servicios públicos hablaron enérgicamente sobre nuestra necesidad como industria de hacer frente a la realidad de las emisiones de carbono. Sorprendentemente, nadie estuvo abiertamente en desacuerdo. Incluso los directores ejecutivos más escépticos reconocieron que si no tuviéramos un asiento en la mesa, estaríamos en el menú. Salimos de esa importante reunión con un consenso en el sector: la forma en que producíamos y consumíamos la electricidad no era sostenible y necesitábamos un conjunto de principios que guiaran nuestro apoyo a la legislación que estableciera un precio del carbono.

Capitalización y comercio, ¿la secuela?

Durante los últimos cuatro años, la USCAP y la EEI han abogado por una política integral de límites y comercio de carbono. Han ayudado a dar voz a la comunidad empresarial en el debate sobre cómo hacer una transición responsable a un futuro con bajas emisiones de carbono. Sin embargo, recientemente nuestros esfuerzos han sufrido un revés debido a un estancamiento político y a malentendidos. Es lamentable, porque cuanto más esperemos como nación, más difícil le resultará a EE. UU. seguir siendo competitivo en la nueva economía energética. Necesitamos soluciones bipartidistas, porque la incertidumbre regulatoria complica la toma de decisiones empresariales. Esto es especialmente cierto en el caso de las empresas de servicios públicos, cuyas decisiones de inversión se basan en horizontes temporales de 20 a 60 años.

Pase lo que pase en Washington, el hecho es que hemos estado viviendo del tiempo prestado en los mercados eléctricos de EE. UU. El precio real de la electricidad se mantuvo estable durante más de cinco décadas en gran parte del país, sobre todo porque no sustituimos nuestras antiguas centrales eléctricas. Muchos de ellos se construyeron en las décadas de 1950, 1960 y 1970; a medida que se retiren y se sustituyan, el precio de la electricidad aumentará considerablemente.

Hemos estado viviendo del tiempo prestado en los mercados eléctricos de EE. UU.

A falta de una política energética nacional constructiva, debemos seguir innovando e integrando nuevas tecnologías que nos ayuden a generar una electricidad más limpia y sostenible. Una vez más, nos encontramos colaborando con grupos que algunos podrían considerar controvertidos. Por ejemplo, hemos establecido asociaciones con varias de las principales compañías de energía de China para compartir las mejores prácticas y aprender de los chinos a medida que llevan las nuevas tecnologías energéticas a gran escala. Apuesto a que la tecnología desarrollada a partir de colaboraciones únicas nos llevará a un futuro con bajas emisiones de carbono más rápido que las políticas nacionales o mundiales. Pero aún necesitamos una acción gubernamental inteligente. Todavía necesitamos una hoja de ruta, por el bien de los negocios, la sociedad y el medio ambiente.

Estos días, cuando estoy de viaje hablando de nuestra visión y me hacen la pregunta: «¿Cómo puede abogar por un futuro con bajas emisiones de carbono…?» mi respuesta comienza con cuatro palabras: «¿Cómo no podemos?»