Cómo lo hice: el CEO de Bayer Corp. habla sobre la creación de una máquina de crecimiento ajustado

La idea: Cuando Greg Babe, director ejecutivo de Bayer MaterialScience en Norteamérica, fue sorprendido por la propuesta de un comité ejecutivo mundial de cerrar su sede, convirtió el golpe en una oportunidad para remodelar por completo su empresa.

En una reunión del comité ejecutivo de Bayer MaterialScience, una división del gigante químico y sanitario Bayer AG, en septiembre de 2007, los directores esperaban que presentara un plan detallado para reducir significativamente los gastos generales en la sede norteamericana de BMS, en las afueras de Pittsburgh. En cambio, pedí 70 millones de dólares en recursos adicionales.

La última vez que hablé del destino de la empresa norteamericana con los líderes mundiales fue a principios de 2007, cuando el recién nombrado CEO de BMS Global me pidió que participara en una reunión del comité ejecutivo en nuestras instalaciones de Baytown, Texas. Era CEO de BMS North America desde mediados de 2004. Pero no había desempeñado un papel importante en la gobernanza mundial, porque la dirección estratégica de Bayer siempre la habían marcado líderes con sede en Alemania. Aún siendo relativamente nuevo en mi puesto, supuse que hablaríamos sobre qué hacía que la operación en Norteamérica —una región que genera aproximadamente el 25% de los ingresos globales de la empresa— fuera única, a qué desafíos nos enfrentábamos, dónde estábamos considerando invertir y cómo tenía previsto dirigir el negocio regional en el futuro. Mi máximo equipo directivo había preparado varias presentaciones en las que mostraban el valor añadido de nuestra región.

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Pero en esa reunión en Texas, el comité ejecutivo me sorprendió con una propuesta drástica: desmantelar la sede de Pittsburgh y que las tres unidades de negocio de la empresa dividieran los recursos funcionales y de I+D de la sede y los trasladaran a centros de toda la región y del mundo. El comité pensó que la estructura regional estaba exagerada y, por lo tanto, impedía la eficiencia y el crecimiento generales de Bayer.

Desde que acepté el puesto de CEO, había estado hablando con mi máximo equipo directivo sobre cómo agilizar las operaciones, pero en esa reunión tuve que pensar rápido. «Si tiene la intención de cerrar Pittsburgh», le dije, «que así sea. Pero si está realmente interesado en que Bayer MaterialScience sea más competitiva en Norteamérica, creo que podemos hacerlo».

He pedido tiempo para elaborar algunas propuestas para hacer frente a la hinchazón de los gastos generales. Analizar un problema desde un punto de vista regional más que global era inusual en la estructura de gobierno de Bayer, pero la comisión accedió a darme una oportunidad. Lo que estaba en juego no podría haber estado más alto: no solo estaba en duda el futuro de mi puesto, sino también la credibilidad de toda la operación regional.

Dolor a corto plazo, sin beneficio a largo plazo

Cerrar la sede de Norteamérica me pareció extremo, pero sabía que el comité ejecutivo había identificado algunos problemas muy reales en nuestro negocio. Nuestro desempeño tiende a seguir las olas de la industria química y de los polímeros, que están a la altura de las de la economía mundial. Nuestros productos se utilizan en las industrias del automóvil y la construcción, que son particularmente vulnerables a las recesiones mundiales.

Aunque BMS North America tuvo un desempeño relativamente bueno durante mis primeros años como CEO, con un crecimiento constante en 2005 y un modesto aplanamiento en 2006, sabía que habíamos sufrido durante los rezagos típicos del negocio químico. Y durante años a la división se le permitió sortear esos momentos difíciles con lo que llamaré una reducción de costes precipitada. Los costes que sí redujo no estaban bien pensados, por lo que los procesos empresariales subyacentes se mantuvieron sin cambios. Por lo general, los gastos generales se reducirían apresuradamente un 10% y se realizaría una ronda de despidos, soluciones rápidas para mejorar los resultados. Pero cada vez que nuestra industria empezaba a repuntar, esos costes volvían a subir sigilosamente. Era un ciclo que nuestros empleados esperaban. La rotación voluntaria era extremadamente baja, probablemente demasiado baja. Nuestros empleados esperaron a que pasaran los ciclos y el patrón nunca cambió: problemas a corto plazo sin beneficios a largo plazo.

Cuando regresé a Pensilvania tras la reunión de Baytown, rápidamente formé un equipo de sala de guerra. Tenía que ser pequeño, porque teníamos un horario muy corto y tenía que funcionar en secreto para no hacer sonar las alarmas internas. El equipo tenía que tener la combinación adecuada de habilidades y la habilidad de pensar de forma innovadora. Seleccioné solo a cuatro personas clave: un ejecutivo de proyectos especiales con una buena visión externa gracias a experiencias anteriores como consultor, un alto mando, alguien con una sólida formación en marketing y alguien con experiencia en cambios organizativos. Les pedí que se propusieran a tiempo completo elaborar una imagen de nuestros costes que fuera lo suficientemente clara como para permitir un plan de reducción de costes verdaderamente transformador.

El equipo creó lo que denominamos un cubo de costes: datos de gastos que se podían organizar y segmentar en muchas dimensiones diferentes. Sabíamos que teníamos que cambiar radicalmente la forma en que hacíamos negocios y reducir significativamente los costes de venta, generales y administrativos (de venta, generales y administrativos), y los convertimos en nuestra prioridad. Pero un mes después del análisis, tuvimos nuestro momento de «ajá». La estructura de costes debe determinarse en función de la forma en que elijamos hacer crecer nuestro negocio, no mediante un objetivo arbitrario de reducción de costes. Todos los buenos líderes empresariales lo saben, pero a menudo se pierde en la miope búsqueda de ahorros. Eso es especialmente cierto si la reestructuración se hace bajo coacción.

A partir de ese momento, nuestro objetivo fue el crecimiento rentable. Todas nuestras estrategias y acciones se planificaron desde una perspectiva de crecimiento y no desde una perspectiva táctica de reducción de costes. El cambio de enfoque fue profundo; afectó a las inversiones en sistemas y formación de los empleados, a la subcontratación de funciones y servicios y a la estructuración de los contratos.

No se trataba de un ejercicio de reducción de costes, era una iniciativa de crecimiento. Lo rediseñaríamos todo para aumentar la flexibilidad.

Todos, incluidos los líderes mundiales, esperaban que volviéramos con propuestas de reducción de costes. Pero no se trataba de un ejercicio de reducción de costes, era una iniciativa de crecimiento. En lugar de limitarnos a reducir algunos de nuestros gastos generales, rediseñaríamos todo lo relacionado con nuestras empresas para fomentar la flexibilidad, no solo para sobrevivir de forma rentable a una recesión, sino, lo que es más importante, para adaptarnos al crecimiento futuro.

Cielo rojo por la mañana…

Sabía que tenía que incluir a toda la empresa en este proyecto. El equipo de la sala de guerra nos había hecho tener claro lo que teníamos que hacer. Cómo hacerlo requeriría una visión mucho más amplia. A mediados de mayo reuní a todos los vicepresidentes del BMS de la región para lo que llamé mi comunicación «Los marineros tomen nota», en referencia al viejo adagio de que un cielo rojo por la mañana suele indicar mal tiempo en el horizonte. Era inusual que los convocara a todos a la vez. No les dije por qué estaban reunidos, pero sabían que la reunión era obligatoria. La ansiedad en la cafetería —la única habitación lo suficientemente grande como para alojarnos a todos— era palpable.

Le expliqué que habíamos puesto en marcha una iniciativa de reducción de costes, pero rápidamente nos dimos cuenta de que necesitábamos una reforma completa de la competencia. Dije que, aunque estábamos en una buena situación desde el punto de vista empresarial y la economía mundial parecía estar en buena forma, había indicios de que no todo era tan optimista como parecía; nos enfrentamos a tendencias desfavorables de importación y exportación de productos químicos, aumentos del precio del gas natural y cambios en el inventario de los clientes, entre otros problemas. Con una idea de lo que se avecinaba, dije que deberíamos arreglar nuestro techo mientras brillara el sol y no esperar a que lloviera a cántaros.

Teníamos objetivos muy específicos en ese momento: queríamos una estrategia que nos permitiera crecer entre un 1 y un 2% por encima del PIB en todas nuestras áreas, pero también queríamos ahorrar un 25% en nuestros gastos de venta, generales y administrativos. Dije que necesitaba el apoyo de todos los presentes en la sala.

Estaba pidiendo a los vicepresidentes que entendieran y aceptaran la transformación que se necesitaría en todos los aspectos de nuestro negocio. Tenían que empezar a pensar en cómo podrían cambiarse sus áreas específicas para apoyar la transformación, sabiendo que sus propios trabajos podrían no sobrevivir al proceso. Por supuesto, hubo rechazo: «Este tipo de cambios no son sostenibles». «No hay manera de que pueda hacer cambios tan drásticos y aun así tener éxito en el futuro». «El negocio va muy bien, ya sabe que tarde o temprano dejaremos caer la pelota en esto». Muchas de sus preocupaciones eran legítimas, pero ninguna superó el hecho de que se trataba de un momento decisivo para la empresa. Todos nuestros indicadores del éxito se modificarían. En el pasado, por ejemplo, nos centrábamos en el número de patentes presentadas por día. Ahora nos centraríamos en la cantidad de productos en trámite que tenían claras aplicaciones comerciales.

Tres semanas después, envié el mismo mensaje a todos nuestros empleados y volví a decir que necesitaba su apoyo, pero no podía prometer que seguirían en la empresa dentro de un año y medio. Luego empezamos a afinar nuestra propuesta de crecimiento. Decenas de empleados se mudaron a la oficina de administración del programa y comenzaron la ardua labor de rediseñar nuestra forma de hacer negocios. Aparte de la producción real de productos terminados, ningún proceso quedó intacto.

La gran reunión

Tras meses de planificación y de hacer un simulacro a gran escala de mi presentación con mi mejor equipo, volé a Alemania para la reunión de septiembre de 2007. Tuve que convencer a la junta de que se trataba de algo más que una reducción de costes típica: se trataba realmente de una transformación destinada al crecimiento. Sí, tendríamos que gastar dinero, lo cual parecía contradictorio. Pero ese dinero nos ayudaría a hacer crecer el negocio y, al mismo tiempo, reduciríamos significativamente los costes en muchos ámbitos. Los 70 millones de dólares que pedía cubrirían gastos únicos relacionados con los despidos, el desarrollo de sistemas clave que utilizaríamos para subcontratar o automatizar determinadas funciones y la formación para reorganizar a nuestro personal de ventas y marketing. Fue una reunión tan importante como la que he tenido nunca.

Mi presentación fue larga según los estándares de la junta, no un PowerPoint de 20 minutos. Hubo mucha discusión, muchos desafíos y muchas preguntas en profundidad sobre los conceptos clave de nuestra propuesta, muchos de los cuales iban en contra de la forma en que se gestionaba la empresa a nivel mundial. Por ejemplo, subcontratar el transporte, que tradicionalmente se considera una competencia fundamental, permitiría a los clientes avisar el envío con 12 horas de antelación en lugar de 72. En esencia, prometí que con una inversión de dinero a corto plazo podría convertir a BMS North America en un motor de crecimiento más rentable y sostenible para la empresa.

Esa audaz propuesta dio sus frutos. Salí de la reunión con los 70 millones de dólares y la aprobación de mi plan. Tenía ganas, pero también me moría de miedo, porque cumplirlo no iba a ser nada fácil. Sería necesario despedir a cientos de empleados y volver a capacitar a más de 1000, subcontratar muchas operaciones, implementar nuevos sistemas de TI y modificar nuestra oferta de productos, todo ello en un plazo de 18 meses, poco tiempo para un proyecto de esa magnitud.

Incluso antes de tomar mi vuelo a casa, llamé a los mejores miembros de mi equipo para hacerles saber que estaba listo. Mi primera tarea fue seleccionar líderes para que supervisaran las cuatro áreas clave de nuestra transformación: el crecimiento, el apoyo empresarial, la cadena de suministro y la cultura. En lugar de recurrir a ejecutivos establecidos, elegí a cuatro personas de nuestro programa de alto potencial que, según creo, podían pensar de forma creativa en el cambio sin preocuparse por alterar el status quo. Sería una tarea muy destacada y estresante para cada uno de ellos, y también una oportunidad profesional única en la vida.

Los cuatro eligieron a un total de 100 personas para que trabajaran con ellos en el proyecto, todas las cuales se dedicaron entonces a tiempo completo a nuestra transformación. Me reunía con los líderes todos los jueves y cada semana figuraba una decisión clave diferente en el orden del día. El tiempo corría, así que no nos pudimos dar el lujo de tomar decisiones prolongadas y prolongadas. Mi objetivo era crear una sensación de urgencia, siguiendo los ocho pasos del pensador empresarial John Kotter para liderar el cambio.

«Simplifique, estandarice y automatice»

Durante los siguientes 18 meses, resistimos importantes despidos de personal y rediseñamos prácticamente todos nuestros procesos empresariales siguiendo el lema «Simplifique, estandarice y automatice». Por ejemplo, simplificamos y eliminamos los defectos de nuestro proceso del pedido al cobro para crear pedidos «sin contacto». Hoy en día recibimos más del 70% de nuestros pedidos de forma electrónica y más del 50% de ellos no se manipulan. Esto es mejor que eficiente, es eficaz. Para lograrlo, nuestras cadenas de suministro tienen que ser impecables. Y cuando tocamos los pedidos, normalmente hay buenas razones por parte del cliente. (¡No eliminamos la intimidad con los clientes de la ecuación!) Desarrollamos un modelo de costes de transporte variables mediante negociaciones cuidadosas con dos proveedores clave, lo que era crucial para controlar los costes en medio de los altibajos de nuestro negocio. Eliminamos varios proyectos muy populares porque quedó claro que tenían un potencial comercial limitado; en cambio, optamos por un riguroso proceso de desarrollo gradual (nuestro término era «toma de decisiones despiadada») que requeriría pruebas claras de un sólido potencial comercial antes de que los proyectos pudieran seguir adelante. Prácticamente todo, con la excepción de la forma en que los trabajadores de primera línea hacían su trabajo en la fábrica, cambió de una forma u otra en ese año y medio: nuestros procesos de planificación, la forma en que impulsamos nuestra cadena de suministro, los socios con los que tratábamos, la forma en que hacíamos las previsiones de ventas, la forma en que gestionábamos nuestros clientes potenciales y nuestra cartera de ventas, etc. Pero quizás lo más importante es que desarrollamos habilidades de gestión del cambio dentro de la organización. No confiamos en consultores externos para que nos recomendaran los cambios. Teníamos que ser dueños de estos procesos y rediseñarlos de una manera que supiéramos que podían funcionar.

Al recordar esos meses de rápida remodelación de toda nuestra empresa, estoy muy orgulloso de los empleados que trabajaron de buena fe para lograr nuestras metas sin saber si al final tendrían trabajo. Y a pesar de ese estrés, no tuvimos lesiones operativas. Nuestra gente ha demostrado una enorme capacidad de cumplir ante la incertidumbre. Cuando la recesión mundial comenzó a afectar a la industria química en todo el mundo, nuestros esfuerzos estaban tan avanzados que nuestro negocio estaba a punto de repuntar rápidamente. En marzo de 2009 habíamos completado toda la reestructuración.

Aunque casi todo salió según lo planeado, ojalá hubiera podido hacer algo mejor. Tenía la intención de utilizar esos 18 meses para mejorar nuestra gestión del talento, para estirar y hacer crecer a los empleados clave, prepararlos para futuros puestos de liderazgo y para proporcionar a algunos de nuestros mejores empleados nuevos puestos permanentes. Pero en nuestros esfuerzos por mantener el objetivo, ese plan se quedó en el camino. De los cuatro grandes potenciales que había elegido para dirigir nuestros esfuerzos, dos dejaron la empresa en busca de excelentes oportunidades en otros lugares. Considero que es una señal de éxito que BMS sea el lugar donde adquirió las habilidades que los llevaron a esos puestos y espero que algún día regresen a la empresa, pero me hubiera gustado que nos hubiéramos esforzado más para encontrar oportunidades internas para ellos. Ahora estamos trabajando para mejorar la gestión del talento en el transformado BMS, así que espero que sea un problema a corto plazo.

En general, la transformación fue mejor de lo que esperaba. Mirando hacia atrás, me quito el sombrero ante el CEO de BMS, Patrick Thomas, que estaba dispuesto a correr un riesgo con nosotros.

A principios de 2009 volé a Alemania para decirle a la junta que habíamos cumplido todo lo que había prometido: habíamos rediseñado la mayoría de nuestros procesos empresariales y los habíamos habilitado para el sistema. Habíamos hecho que nuestras necesidades y costes de almacenamiento, transporte y flete internacional fueran variables mediante la subcontratación. Habíamos reducido nuestros costes totales de venta, generales y administrativos en un 25% (100 millones de dólares) y nuestra plantilla en casi un 30%. Habíamos desarrollado nuevas habilidades en la organización. Lo más importante es que habíamos permitido el crecimiento futuro en un modelo organizativo altamente eficiente y eficaz.

De hecho, habíamos entregado en exceso: solo gastamos 60 millones de dólares de los 70 millones de dólares que se nos asignaron.

Reducimos los costes de venta, generales y administrativos en un 25% y la plantilla en casi un 30%. Y, de hecho, cumplimos nuestra promesa en exceso: solo gastamos 60 millones de dólares de los 70 millones de dólares asignados en crecimiento.

Por las conversaciones de cierre mantenidas desde entonces con la dirección de BMS en Alemania, sé que se ve que hemos hecho un buen trabajo con nuestra transformación. Personalmente, fue difícil despedirse de docenas de empleados de larga data que dejaron la organización. Pero sortear las complejidades de una organización global altamente matricial y, al mismo tiempo, impulsar un programa acelerado con docenas de decisiones cada semana fue un desafío emocionante.

Creo que aún más valioso es que muchos de nuestros procesos reinventados y las herramientas que desarrollamos, que en ese momento eran tan ajenas a toda nuestra empresa, se han convertido en algo habitual en los BMS de todo el mundo. Los pedidos sin contacto están muy extendidos, por ejemplo. «Simplificar, estandarizar, automatizar» es una frase que todo el mundo usa ahora. Eso dice mucho de ese momento de aprobación en 2007.