Cómo lo hice: dejar el puesto de CEO

Ocurrió hace tres años, pero mi recuerdo del momento en que supe que tenía que dejar el cargo de CEO es indeleble. La mañana, después de un largo viaje de negocios a la costa oeste, regresaba a la sede de Burlington (Vermont) de la empresa que había cofundado, Seventh Generation. Mientras paseaba por nuestras oficinas, con vistas al lago Champlain y a los lejanos picos de las Adirondacks, reanudé mi ritual diario de buscar socios con los que no tuviera contacto habitual. Pero esta vez me llamó la atención un descubrimiento sorprendente: la gente estaba haciendo clic en sus ordenadores, acurrucada en las salas de conferencias o se dirigía a las reuniones… y no tenía ni idea en qué estaban trabajando. La experiencia me puso nerviosa.

Como director ejecutivo, llevaba mucho tiempo involucrado íntimamente en muchos de los mecanismos internos de la Séptima Generación. A mi equipo le resultaba a menudo impresionante y molesta mi preocupación por los detalles. Me esforzaría constantemente para que nuestros pañales absorbieran solo un gramo más de líquido. Yo me centraría sin descanso en los nuevos estilos de perforación para nuestro papel higiénico. Trabajé con nuestro director de ventas para fijar objetivos para cada artículo que vendíamos, incluso para los canales de distribución y las cuentas individuales. En las reuniones, tomaba notas meticulosas de cada subordinado directo, enumerando todos los compromisos y plazos de los proyectos. Pero algo había cambiado.

Incluso cuando me libré del desfase horario, persistió esta nueva y desconcertante sensación de desapego. Peor aún, se intensificó. Me desconcertaron dos de las decisiones estratégicas más difíciles de Séptima Generación: vender nuestros productos para el hogar y el cuidado personal en Wal-Mart y expandir la marca fuera de los Estados Unidos. Por primera vez en mi carrera, no tenía respuestas ni ideas.

«En mis entrañas, no me sentía preparado para llevar a Seventh Generation, que en 2007 generó 93 millones de dólares en ventas anuales, a su objetivo declarado en ese momento de 250 millones de dólares».

Intelectualmente, lo estaba negando. Pero en mis instintos, no me sentía preparado para llevar a Seventh Generation —que en 2007 generó 93 millones de dólares en ventas anuales— a su objetivo declarado entonces de 250 millones de dólares. Tras haber dirigido la empresa durante casi dos décadas, sabía que era hora de encontrar un nuevo CEO.

Una transición difícil

Cualquier transición en la alta dirección está plagada de desafíos, ninguno más que cuando el fundador de una empresa renuncia al puesto más importante. Cada mañana, sentado en silencio después de una hora de ejercicio antes del amanecer, reflexionaba sobre los ejecutivos que habían estropeado sus transiciones. Dos ejemplos evidentes fueron de la alta tecnología: Michael Dell se fue demasiado pronto y Scott McNealy se fue demasiado tarde. Cuando Dell cedió las riendas de la empresa que lleva su nombre a un teniente de confianza, se convirtió en el mayor fabricante de ordenadores del mundo; en tres años, sus rivales se habían llevado gran parte de la cuota de mercado de Dell y su fundador se vio obligado a volver como CEO. Por el contrario, McNealy siguió como director de Sun Microsystems a pesar del retraso en el crecimiento de la empresa y la caída de las acciones. Para cuando renunció, la venta final de Sun a Oracle era casi inevitable. Pero luego está Oprah Winfrey, que anunció en la cima de su éxito que dejaría su icónica serie en 2011, lo que provocó que David Carr escribiera en el New York Times que vale la pena estudiar su «intuición visceral, de saber cuándo decir no y cuándo es el momento de irse, en todas las escuelas de posgrado en administración de empresas del país».

Los costes tangibles de una transición fallida pueden ascender a cientos de millones de dólares en cuota de mercado despilfarrada y ventas sumergidas. Pero me preocupaba más evitar dañar los activos intangibles de Seventh Generation: el espíritu y la voluntad de nuestros asociados, la confianza de las partes interesadas y la misión y la reputación de nuestra empresa.

La séptima generación aspira a hacer algo más que aumentar la cuota de mercado. Su propósito es inspirar un mundo más consciente y sostenible siendo una auténtica fuerza de cambio positivo. Los beneficios son el marcador, no el juego. Pero para cumplir la misión de la empresa, teníamos que crecer y ser más rentables. Necesitábamos un CEO que utilizara nuestros imperativos financieros para impulsar nuestros imperativos sociales y ambientales, alguien que pocos reclutadores de ejecutivos estén preparados para encontrar. No es sorprendente que, cuanto más pensaba en la mejor manera de proceder, más preguntas me surgieran: ¿con qué rapidez debo moverme? ¿Qué tan público debo ser? ¿Cómo conseguiría el apoyo de la junta y la aceptación de los asociados? ¿Cómo me aseguraría de que el firme compromiso de la Séptima Generación con la sostenibilidad social y ambiental perdurara? Por encima de todo, ¿estaba haciendo lo correcto? (Todos los miembros de la familia y colegas cercanos dijeron que no.)

Los directores de Seventh Generation se preguntaban si estaban a punto de perder la mejor inversión de sus carteras: solo en 2007, ayudé a hacer crecer el negocio en más de un 40%. Algunos miembros del personal pensaban que nadie que me sustituyera tendría la misma visión y valores. La gente con talento se unió a Seventh Generation precisamente porque prometía explícitamente ser un lugar en el que pudieran dar rienda suelta a toda su individualidad y creatividad, los mismos atributos que muchas empresas insisten en dejar en casa. A los asociados les preocupa que un nuevo CEO llene el puesto con drones corporativos. A mi mujer le preocupaba que acabara en casa, aburrida y deprimida.

Crecimiento constante en la séptima generación

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Sin embargo, hemos encontrado la manera de dar la bienvenida al mayor cambio de la historia de la empresa. El pasado mes de junio, Seventh Generation tuvo un nuevo director, Chuck Maniscalco, que hasta 2008 había sido presidente y director ejecutivo de las divisiones Quaker, Tropicana y Gatorade de PepsiCo, de casi 10 000 millones de dólares. Sigo en la empresa como presidente ejecutivo (Chuck depende del consejo de administración, no de mí) y he dedicado gran parte de mi energía a promover la misión, la visión y la estrategia de responsabilidad corporativa de Seventh Generation. Nadie puede predecir el futuro, pero las devoluciones anticipadas confirman que hacer la transición fue lo correcto.

Principios de transición

Era difícil admitir que fui la persona más adecuada para guiar a nuestra empresa durante la infancia y la adolescencia, pero no hasta la edad adulta en toda regla. Superé muchos obstáculos siguiendo varios principios de transición relacionados con la comunidad, la transparencia, la misión y la conciencia corporativa, todos ellos fundamentales para crear una organización con un propósito. Como he aprendido por experiencia en el mundo real, también son señales valiosas para encontrar un nuevo CEO.

Observe inquebrantablemente su propia actuación.

Durante la mayor parte de la última década, Seventh Generation (con la ayuda de la autora y consultora Carol Sanford) ha estado intentando desarrollar su conciencia corporativa, para que seamos más conscientes de cómo trabajamos y de lo que queremos lograr. Claro, la frase desprende un toque de místico (o al menos de misterioso). Pero la idea es intrínsecamente dura: acabar con los hábitos de pensamiento arraigados, dejar atrás las ideas obsoletas y evitar el camino fácil de simplemente repetir los éxitos del pasado.

A finales de 2007, cuando pensé seriamente en contratar un sustituto, Seventh Generation estaba disfrutando de la mejor racha de su historia. En 2008, nuestras ventas se acercaron a los 140 millones de dólares, un aumento sin precedentes del 51% con respecto al récord de ventas del año anterior. A algunos les pareció el colmo de la locura traer un nuevo director cuando la empresa estaba en su apogeo. Reed Doyle, un miembro apasionado y comprometido de nuestro equipo de desarrollo de productos, resumió las dudas de mucha gente cuando se puso de pie en una de nuestras reuniones al estilo de un ayuntamiento y me la dio. «¿Cómo sabemos», preguntó, «que no arruinará nuestro éxito contratando a un pez gordo de la empresa?»

De hecho, me preocupaba que nuestro éxito fuera vulnerable a otras amenazas. Aunque a veces parecía que nos movíamos con relativa facilidad por carreteras muy desgastadas, nos dirigíamos a un nuevo territorio, poblado por rivales más grandes y feroces. Históricamente, la empresa solo había tenido una rentabilidad marginal, y nuestro importante crecimiento ocultaba nuestros escasos beneficios; eso ya no era aceptable para una empresa de nuestro tamaño. Para competir con los gigantes de la industria de bienes de consumo envasados (CPG), tendríamos que aumentar las ventas anuales de 140 millones de dólares a 500 millones de dólares y, finalmente, mil millones de dólares, y obtener beneficios operativos de dos dígitos.

De la forma más objetiva que pude, evalué mi capacidad para llevar a la Séptima Generación hacia un crecimiento multimillonario. Nuestro ERP y otros sistemas de software no habían podido seguir el ritmo de la expansión de la empresa. Mi falta de interés por la logística se debió en parte a nuestra incapacidad de reducir a la mitad los costes de transporte y almacenamiento. Y mis altos directivos me describirían como el CEO que nunca conoció una inversión que no le gustara: solo vi las ventajas, no quise insistir nunca en las consecuencias de que las inversiones salieran mal.

Cuando fui despiadadamente honesto conmigo mismo, no pude evitar concluir que mis limitaciones desangraron los beneficios de permanecer como CEO. Y me faltaba el fuego. Solo cuando empecé a pensar en emprender una causa mayor, como ayudar a otras empresas a incluir la sostenibilidad en todas sus operaciones, se me empezó a acelerar el pulso.

Con el objetivo de aumentar la conciencia empresarial y para persuadir a los directores de la empresa, redacté el argumento empresarial a favor de mi sucesión y se lo presenté al consejo de administración. En primer lugar, describí mi mayor valor para la empresa en el futuro: salir en público, aumentar el conocimiento de la marca de Seventh Generation y promover nuestra misión de crear un mundo mejor para las generaciones futuras. Luego, dije que mi falta de experiencia en la dirección de una empresa mucho más grande reducía mi eficacia como líder. Por último, afirmé que necesitábamos un director ejecutivo que supiera cómo crear una marca de consumo y, al mismo tiempo, competir con las grandes empresas de CPG.

Mi presentación fue recibida con un silencio atónito. Había compartido mis planes con algunos miembros de la junta con antelación, pero ni siquiera ellos sabían cómo responder a mi apasionada súplica. Entonces, después de unas cuantas preguntas amables, ¿con qué rapidez esperaba que se produjera esta transición? ¿Y si no pudiéramos encontrar a la persona adecuada? ¿Cómo pensaba que respondería el personal? —la junta encontró su equilibrio y estuvo de acuerdo conceptualmente (aunque no de todo corazón) en que contratar un nuevo líder era la decisión correcta. Sin embargo, sus miembros no se comprometerían con una transición hasta que no estuvieran seguros de que habíamos encontrado al sucesor adecuado. Pensé que contratar a un ejecutivo número dos con experiencia (un presidente que supervisara las operaciones de la empresa, pero que dependiera de mí en lugar del consejo de administración y que pasaría a ser CEO en uno o tres años) facilitaría una transición sin problemas. Pero la realidad tiene una manera de interrumpir incluso los planes mejor trazados.

Atrévase a ser transparente.

No hace mucho, el fundador y CEO de otra empresa impulsada por valores reclutó de forma encubierta a un sucesor y se negó a salir a bolsa hasta el día en que llegó el nuevo director. El cambio repentino e inesperado hizo bajar la moral y la productividad de los asociados e hizo que el trabajo del nuevo líder fuera aún más difícil. El secreto es contraproducente, mientras que la transparencia calma la charla que tan a menudo acompaña a los cambios significativos.

En una de nuestras reuniones generales mensuales, expliqué a toda la comunidad de la Séptima Generación por qué debía hacerme a un lado. Al principio la gente estaba escéptica, un poco asustada y deseosa de detalles. «¿Cómo sabríamos que un nuevo jefe compartía nuestros valores?» preguntó alguien. «¿Cómo sabemos que el nuevo líder no vendrá y cambiará el negocio para obtener beneficios rápidos?» alguien más lo dijo. «¿Tendremos voz en el proceso de selección y con qué rapidez va a suceder?»

Nuestros asociados son propietarios de cerca del 20% de la empresa; por lo tanto, dije que lo que era mejor para el negocio era lo mejor para ellos. No cabe duda de que más de unos pocos seguían preocupados por los cambios que se avecinaban, como yo. Pero informé al personal sobre la búsqueda cada cuatro o seis semanas y convoqué a un equipo de asociados sénior y subalterno para que se reuniera con todos los candidatos serios. Hacer que más personas se involucren en la mezcla nos ayudaría a tomar una mejor decisión, y todos pensamos que si el proceso se mantenía abierto y transparente, llegaríamos a un buen resultado.

Haga que la misión de la empresa sea el centro de su búsqueda.

La séptima generación se organiza en torno a siete «imperativos globales»—tres de las cuales son que trabajamos para restaurar el medio ambiente, ayudar a crear un mundo justo y equitativo y alentar a los asociados a considerarse educadores dedicados a inspirar un consumo consciente. Si estos objetivos suenan increíblemente utópicos, esa es parte de la intención. Definirnos como evangelistas de la sostenibilidad social y ambiental diferencia a la empresa.

Antes de empezar a entrevistar, creé una hoja de cálculo para calificar a los candidatos según sus cualidades en tres categorías: esenciales, importantes y agradables de tener. (Consulte la barra lateral «Proyectando el campo»). Lo más esencial era el compromiso de cumplir nuestra misión de un propósito empresarial más profundo, sin el cual nadie pasaría la primera parte. Otros elementos imprescindibles incluyen una experiencia de gestión de alto crecimiento, una capacidad estratégica demostrada y una capacidad de liderazgo.

Proyectando el campo

Antes de empezar a entrevistar a los candidatos, creé una hoja de cálculo con determinadas cualidades que buscaba en mi sustituto. Los he dividido en tres categorías: esenciales,

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Algunos podrían argumentar en contra de que ponga los «valores» en lo más alto de la lista, especialmente cuando nos dirigíamos a una recesión mundial. Pero ya había visto, durante la contratación de ejecutivos para nuestro equipo de alta dirección, cómo nuestros valores nos ayudaron a superar con creces nuestra categoría de peso. Los veteranos ambiciosos que habían dejado su huella en pesos pesados como Clorox, P&G y Quaker Oats nos buscaron precisamente porque querían que su trabajo marcara una diferencia positiva en el mundo.

«Ya había visto, durante la contratación de ejecutivos para nuestro equipo de alta dirección, cómo nuestros valores nos ayudaron a superar con creces nuestra categoría de peso».

Chuck Maniscalco es una prueba de ello. Apenas dos semanas después de asumir el cargo de CEO, escribió en su blog diciendo que se había unido a Seventh Generation porque le atraía la misión de la empresa. «Estoy en un momento de mi vida en el que quiero, casi desesperadamente, retribuir», escribió. Pero para que nadie piense que es un blandito, considere lo siguiente: de los 70 candidatos que revisamos, Chuck era el único que no estaba interesado en el puesto número dos. Argumentó de manera persuasiva que para llevar a la empresa a donde tenía que ir, tendría que ser el director ejecutivo. Tendría que dejar inmediatamente el puesto de CEO y redefinir mi función en la empresa. Teniendo en cuenta todo lo que Chuck había logrado y todo lo que podía hacer por la Séptima Generación, sabía que no podía negarme.

La semana anterior a la fecha prevista para que Chuck volviera a visitar Burlington para una última ronda de reuniones, me reuní con mis altos directivos y les hice tres preguntas a cada uno de ellos: ¿Debería Chuck ser CEO o presidente? ¿Qué tan rápido debemos hacer la transición? ¿Qué responsabilidades operativas debo conservar durante los primeros seis meses de su mandato? Pensé que me pedirían que permaneciera en la cima el mayor tiempo posible. Me equivoqué. Con una sola excepción, cada uno declaró que era hora de seguir adelante; cuanto antes, mejor. En su opinión, la transición ya estaba en marcha.

Mientras reflexionaba sobre su recomendación durante el viaje a casa, me entristeció y enfurecí a la vez. Una parte de mí pensaba que habían sido profundamente desleales. Pero al mismo tiempo, sabía que hacían lo que siempre he exigido: decir la verdad sin consideraciones políticas. Al final de mi viaje de media hora al trabajo, sabía que este capítulo de 20 años de mi vida estaba a punto de terminar. Tenía que prepararme para dejarlo ir.

Ahora participo activamente en la creación de iniciativas para garantizar que las empresas progresistas tengan más influencia en la configuración de las políticas públicas. El más interesante de ellos es el Consejo Estadounidense de Empresas Sostenibles, que se presenta a la Cámara de Comercio de los Estados Unidos. Chuck se dedica de lleno a dirigir la Séptima Generación. En última instancia, el tiempo dirá si hicimos las jugadas correctas. (Creo que sí.) Pero no me cabe duda de que, al utilizar los principios de transición anteriores, hemos seguido el camino correcto.

Jeffrey Hollender escribió este artículo con Bill Breen ( bbreen@billbreen.net), director editorial de Seventh Generation y exeditor sénior de proyectos en Compañía rápida. Son los coautores de La revolución de la responsabilidad: cómo ganará la próxima generación de empresas (Jossey-Bass, 2010). Algunas partes de este artículo han sido adaptadas del libro.