Cómo lo hice: el exCEO de Blockbuster habla sobre una pelea con un accionista activista

Cuando mi asistente llegó a mi oficina a principios de 2005 y me dijo que Carl Icahn estaba hablando por teléfono, fue una completa sorpresa. Sabía, por supuesto, que Icahn era un «accionista activista», pero no tenía ni idea de por qué llamaba. Icahn me dijo que había comprado casi 10 millones de acciones de Blockbuster, donde había sido CEO durante ocho años. No sabía qué tipo de jugada vio en Blockbuster y, desde luego, no esperaba los nuevos desafíos que su condición de principal accionista le depararía en los próximos años.

Mucho antes de que Carl Icahn llegara a escena, Blockbuster se enfrentó a una serie de desafíos. De hecho, las expectativas de fracaso se cernían sobre la empresa incluso antes de mi incorporación en 1997. La mayoría de los forasteros estaban convencidos de que los cambios del mercado y los avances tecnológicos acabarían con nuestro negocio tradicional de venta minorista de vídeos. Pero creía firmemente que podíamos mantener la relevancia de la marca Blockbuster, sin importar cómo la gente decidiera ver las películas. A pesar de que Blockbuster casi duplicó sus ingresos hasta superar los 6 000 millones de dólares desde que me uní a la empresa, mucha gente apostaba en nuestra contra.

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El ambiente se hizo aún más difícil cuando se puso a un grupo de directores disidentes en la junta directiva. Los directores ejecutivos tienen que diseñar una estrategia, trabajar con los miembros del consejo de administración, dar energía a las organizaciones y tratar con los accionistas, pero la mayoría de los líderes no están preparados para enfrentarse a un accionista activista que llega a la empresa con una lucha por poderes y gana puestos en el consejo de administración. Esto se hizo evidente en 2005. Cuando los directores con ideas preconcebidas están decididos a obstaculizar los planes de la dirección, es difícil encontrar una fórmula para el éxito. Tres años después de mi partida como CEO, Blockbuster se declaró en quiebra.

Una carrera basada en cambios

En cierto modo, es irónico que Blockbuster aparezca en un número especial sobre el fracaso, porque he dedicado la mayor parte de mi carrera a capitalizar el fracaso arreglando negocios en problemas.

Tras graduarme en el Instituto de Tecnología de Nueva York en 1970, trabajé en 7-Eleven. Los aprendices como yo reponían personal y reabastecían tiendas en quiebra e intentaban mantenerlas en el negocio. Me asignaron a Long Island, un área en la que la empresa había cometido errores al elegir las ubicaciones y los operadores. Cuando tenía 25 años, era gerente de distrito y dirigía 35 tiendas en el condado de Suffolk. Con el tiempo, transformamos el mercado en uno de los más rentables de la empresa. Como resultado, me ascendieron, primero a director de la división noreste, luego a director nacional de marketing y, finalmente, a vicepresidente sénior con responsabilidades mundiales. En total, pasé 20 años en 7-Eleven. Era un negocio en rápida expansión con muchos problemas de crecimiento, lo que creó muchas oportunidades.

Tras dejar 7-Eleven, pasé muy poco tiempo como director de operaciones de Pearle Vision; luego pasé a ser director ejecutivo de Circle K, una cadena de tiendas de conveniencia que estaba en quiebra. Convertimos la empresa en privada, mejoramos el negocio y, tres años después, se la vendimos a Tosco, una empresa petrolera, lo que hizo que nuestros inversores ganaran más del cuádruple de su dinero.

Luego PepsiCo me contrató como CEO de su cadena Taco Bell, en apuros. Ahí aprendí una lección importante: el hecho de que lo contraten para liderar un cambio no significa que tenga que desechar la estrategia existente. En mi cuarto día en Taco Bell, sus altos directivos presentaron su plan de negocios. Su análisis tenía sentido. No vi la necesidad de cambiarlo simplemente para ponerle mis huellas dactilares.

Ejecutamos el plan y convertimos tres años de ventas negativas en tiendas comparables en un crecimiento positivo. Con ese impulso, PepsiCo (que también era propietaria de KFC y Pizza Hut) dividió su grupo de restaurantes como Tricon. (¡Hoy es Yum! Marcas.) Por esa época llamó Sumner Redstone, el CEO de Viacom. Quería hablar conmigo sobre la dirección de Blockbuster.

Me reuní con Redstone durante cinco horas en su bungalow del hotel Beverly Hills. Ha sido una reunión muy buena, excepto por un momento tenso, en el que Sumner llamó a la cocina y reprendió personalmente al chef por haber hervido su hot dog durante demasiado tiempo. Acabé trabajando para Sumner durante seis años y nunca he tenido un mal día con él. Me pareció un visionario del panorama general y un líder que me apoyaba mucho.

No creía que la tecnología fuera a amenazar a Blockbuster tan rápido como pensaban los críticos.

Decidí unirme a Blockbuster por varias razones: me gustó la marca. He visto muchas cosas que se podían arreglar rápidamente. Y no creía que la tecnología fuera a amenazar a la empresa tan rápido como pensaban los críticos. Blockbuster era, con diferencia, la mayor empresa de alquiler de vídeos, pero su cuota de mercado era solo del 25%. Para mí, esa era una oportunidad.

Un modelo desafiante

Mucho de lo que aprendí sobre los negocios lo dio mi padre, que era lechero independiente en Brooklyn. Creía que había que centrarse en dar siempre a los clientes lo que quieren y, al mismo tiempo, ganar dinero para la empresa. Eso es lo que me propuse hacer en Blockbuster.

El mayor problema de Blockbuster tenía que ver con su modelo de negocio. Los estudios cinematográficos vendían casetes VHS a empresas de alquiler por unos 65 dólares cada uno, por lo que una tienda tuvo que alquilar cada cinta unas 30 veces para recuperar el dinero. Es una gran inversión inicial para un producto que la mayoría de la gente quiere solo durante las pocas semanas posteriores a su lanzamiento. Toda la industria se vio perjudicada por el hecho de que las tiendas nunca tuvieran suficientes copias de los nuevos lanzamientos.

Pedimos a los estudios cinematográficos que cambiaran a un sistema de reparto de ingresos. Propusimos que, en lugar de comprar los casetes a 65 dólares cada uno, pagaríamos 1 dólar por copia por adelantado, pero daríamos a los estudios el 40% de los ingresos por alquiler de sus títulos. Al final estuvieron de acuerdo. Eso nos permitió almacenar muchos más ejemplares de los títulos más populares y anunciar su disponibilidad. Lanzamos una campaña publicitaria sobre la disponibilidad garantizada en la que aparecían cajas taquilleras animadas que cantaban la clásica canción «I’ll Be There». Las ventas y la cuota de mercado de las tiendas de compensación crecieron con fuerza.

A pesar de este éxito, la gente seguía preocupada de que el vídeo bajo demanda fuera a arruinar el negocio del alquiler. Es irónico que nos haya perjudicado un cambio tecnológico diferente: la llegada del DVD. Mientras que los casetes VHS se alquilaban en su mayoría, los estudios introdujeron los DVD como un producto minorista y los vendedores masivos como Walmart y Best Buy los pusieron a un precio inferior a los 20 dólares. La tasa de adopción se disparó.

Los DVD también permitían que Netflix se quedara, ya que se podían enviar fácilmente por correo. Anteriormente, el negocio del vídeo estaba impulsado por la espontaneidad: no tenía planes para la noche, así que decidió quedarse en casa y alquilar una película. No estábamos seguros de si un modelo en el que gestionara sus selecciones mediante una cola y recibiera una película por correo unos días después tendría éxito. Pero en agosto de 2004 nos lanzamos al negocio de Internet a lo grande. Unos meses después, hicimos un cambio drástico al eliminar los cargos por pagos atrasados, que siempre habían irritado mucho a los clientes. Esas medidas vuelven a poner a Blockbuster en la modalidad de crecimiento.

Cuando empezamos estas iniciativas, Viacom todavía era propiedad de alrededor del 80% de nosotros. Teníamos previsto gastar 200 millones de dólares para lanzar Blockbuster Online y otros 200 millones de dólares para eliminar los cargos por pagos atrasados. Viacom no creía que estas inversiones tuvieran sentido para su propia estrategia, por lo que vendió su participación en Blockbuster, que pasó a cotizar en bolsa. Nuestras acciones cayeron por la inversión prevista de 400 millones de dólares, y eso preparó el terreno para la lucha por poderes.

Una lucha que estábamos condenados a perder

Icahn se involucró con Blockbuster a finales de 2004, cuando la empresa intentó comprar Hollywood Video. Nuestro objetivo era organizar una reducción de personal ordenada de su negocio en tiendas y aceptar a sus clientes como propios, al tiempo que nos centrábamos en desarrollar métodos alternativos de entrega de películas. Icahn compró posiciones en ambas compañías como una jugada de arbitraje. Al final, la FTC se negó a aprobar el acuerdo y otra empresa, Movie Gallery, compró Hollywood Video. Tras adquirir su participación en Blockbuster, Icahn empezó a conceder entrevistas a la prensa y a escribir cartas a los accionistas (y a mí) en las que afirmaba que habíamos estropeado la adquisición, que habíamos gastado demasiado dinero en nuestro negocio online, que no deberíamos haber acabado con las comisiones por mora y que el CEO (ese sería yo) ganaba demasiado dinero. A principios de 2005, había decidido lanzar una lucha por poderes.

Por qué Blockbuster fracasó por: Carl Icahn

John Antioco me gustó personalmente. No es un mal tipo. Era un ejecutivo capaz, pero no me impresionó su ética de trabajo; su corazón no aparecía en ella. Cuando lancé la lucha

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Estaba casi tan preparado para una lucha así como podría estar sin haber pasado nunca por una. Usted contrata a un grupo de abogados y banqueros, que le dan sus puntos de vista. Contrata a una firma de solicitud de poderes. Usted escribe una carta a los accionistas y el accionista contrario escribe una carta. La realidad es que acabábamos de separarnos de Viacom y la mayoría de nuestras acciones estaban en manos de fondos de cobertura. A todos les gustaba un pop rápido, e Icahn es muy conocido en esa comunidad. Probablemente estuvimos condenados al fracaso desde el principio. Estoy seguro de que los fondos de cobertura se dieron cuenta de que tener a los chicos de Icahn en la sala de juntas podría llevar a una operación que haría subir el precio de las acciones. En nuestra junta de accionistas de 2005, en un auditorio de Dallas, se contabilizaron los votos de la lista de directores de Icahn. Los resultados preliminares mostraron que habíamos perdido. Sentí que me habían arrancado las tripas. Fue muy emotivo. La mayoría de la audiencia eran empleados de Blockbuster y se derramaron bastantes lágrimas.

Subí al podio y básicamente dije: «Los resultados son los resultados, pero por lo que a mí respecta, nuestra estrategia sigue siendo nuestra estrategia. Estamos decepcionados, pero trabajaremos con Icahn y las personas que él designe para llevar a cabo la misión de la empresa».

Poco después fui a Nueva York y conocí a Icahn en persona por primera vez. Comimos en su restaurante italiano favorito, Il Tinello. Incluso tienen un plato que lleva su nombre: Pasta alla «Icahn». En un entorno social, Carl es muy atractivo. Cenar con él ha sido realmente agradable. Tiene muchas historias, desde ofertas pasadas hasta partidas de póquer. Salí pensando que tal vez podríamos solucionarlo y que si Carl o algún otro director tenía alguna buena idea, la pusieran en práctica.

Carl y los dos directores que eligió formaban ahora parte de nuestra junta de ocho personas. A pesar de que carecía de mayoría, la pura fuerza de voluntad le dio mucho poder. Como podía ser una tarea formidable, después de un tiempo los otros directores se mostraron reacios a entablar una pelea con él. Luego, uno de los miembros de la junta directiva en funciones se retiró y Carl y sus directores siguieron vetando las opciones de un sustituto. La junta decidió a alguien a quien Carl apoyaría por la razón que fuera. Así que en unos meses controló eficazmente la junta.

Carl nunca asistió físicamente a una reunión de la junta en la sede corporativa de Blockbuster en Dallas; llamó. Siempre es difícil cuando alguien convoca a una reunión de la junta, y con Carl lo es aún más. Le gusta hacerse oír y puede continuar para siempre. No es tímido a la hora de interrumpir y no es conocido por su protocolo en las salas de juntas. Francamente, fue un poco libre para todos. Con el tiempo, para evitar tener que tratar con Carl por teléfono, empecé a celebrar la mitad de las reuniones de la junta en su oficina de Nueva York. Estaba ganando la lucha por el poder poco a poco.

Tener directores polémicos era una pesadilla; como dirección, dedicábamos gran parte del tiempo a justificar todo lo que hacíamos. Uno de ellos tenía un montón de ideas, como poner tarjetas de felicitación en las tiendas, vender películas para adultos y hacer un trato con Barnes & Noble para añadir una sección de libros. Sin embargo, en su mayoría, cuestionaron nuestra estrategia, que se centraba en hacer crecer un negocio en línea y encontrar nuevas formas de satisfacer a los clientes, como eliminar los cargos por pagos atrasados. Presentamos datos que demostraban que los franquiciados que habían reducido las comisiones por pagos atrasados estaban superando a los que las retenían, pero permanecieron impasibles. Querían que restableciéramos los cargos por pagos atrasados, lo que habría sido un desastre, como al parecer lo fue cuando se restablecieron tras mi partida.

En diciembre de 2006, la situación finalmente llegó a un punto crítico por la compensación de los ejecutivos. Blockbuster tuvo un muy buen año y la dirección se merecía grandes bonificaciones. En la reunión de la junta, cuando llegó el momento de hablar de las bonificaciones, la junta entró en sesión ejecutiva, lo que significa que tuve que salir de la sala. Cuando regresé, habían decidido que mi bonificación se reduciría considerablemente, a pesar de mi contrato. Dije que no lo aceptaría y que los vería en el arbitraje. Unas semanas después me dieron un cheque. La devolví.

Abandonar la estrategia actual

El tema de la compensación provocó una larga conversación telefónica el viernes por la noche entre Carl y yo. Finalmente acordamos que dejaría la empresa en julio de 2007 y que me pagarían una bonificación negociada más un paquete de salida. Me sentí bien. Me pareció que era hora de irme. El entorno de la junta se había vuelto muy frustrante y estresante, pero en lugar de dimitir y marcharme sin nada, llegué a un acuerdo que me daba una parte importante de la paga a la que tenía derecho. Tras esa llamada telefónica, lo celebré tomando una o dos margaritas con mi mujer.

Aunque fui un CEO patético durante los siguientes seis meses, seguí plenamente comprometido y el negocio iba bien. Creo firmemente que si no se hubiera abandonado nuestra estrategia online, Blockbuster Online tendría 10 millones de suscriptores en la actualidad y estaríamos rivalizando con Netflix por la posición de liderazgo en el negocio de las descargas por Internet.

Durante meses, los directores buscaron un nuevo CEO. Tras mi partida, ignoraron a un candidato interno que yo prefería para contratar a Jim Keyes, con quien había trabajado años antes en 7-Eleven. No creía que fuera la persona más adecuada para el puesto, pero obviamente no fue mi decisión. Seguí a Blockbuster muy de cerca durante unos meses después de mi partida, en parte porque aún tenía acciones y opciones. A pesar de que Blockbuster Online estaba creciendo increíblemente rápido y habíamos conseguido frenar el impulso de Netflix, Keyes hizo público que la dirección tenía previsto cambiar drásticamente la estrategia. La empresa anunció un gran aumento de precios para los clientes en línea, redujo considerablemente el marketing y decidió centrarse en el negocio de las tiendas. Parte de eso fue un desafortunado intento de apoderarse de Circuit City, que quebró poco después. Todos los miembros del equipo de alta dirección con los que había trabajado dejaron la empresa. Vendí mis acciones y compré un montón de acciones de Netflix, que entonces tenían un precio de alrededor de 20 dólares. No fue una inversión emocional. Me imaginé que Netflix iba a tener todo el mercado del DVD por correo, junto con una vía directa para transmitir películas a los hogares, que es exactamente lo que ha hecho Netflix. Pensé que era un genio cuando vendí mis acciones a unos 35 dólares. Hoy cuestan más de 200 dólares.

Vendí mis acciones de Blockbuster y compré un montón de acciones de Netflix. No fue una inversión emocional.

Creo que Carl perdió unos 200 millones de dólares de su inversión original en acciones de Blockbuster. Me habría encantado que hubiera podido averiguar cómo ayudar a la empresa a triunfar en un entorno difícil por muchas razones. Carl es muy bueno en lo que hace, puede enriquecer a los inversores. Pero mis experiencias con él en Blockbuster sugieren que su experiencia se centra en áreas distintas de ayudar a establecer la estrategia de una empresa cuando es un inversor activista ocupado.

En retrospectiva, hay cosas que se podrían haber hecho de otra manera. Probablemente haya sido un error vender la participación del 80% de Viacom de una sola vez; son muchas acciones para un mercado que no ha seguido realmente a la empresa. Probablemente tendría que haberme reunido con Carl antes, antes de la pelea por poderes, para explicarle lo que hacíamos y por qué. Eso podría o no haber tenido un impacto en su deseo de conservar las acciones. Y si pudiera hacer retroceder el tiempo, podría centrarme en el negocio online unos años más y luego reducir los cargos por pagos atrasados. Ambas cosas eran lo correcto, pero hacerlas simultáneamente aumentaba los costes y era una píldora amarga para los inversores.

Estaba en casa viendo las noticias de la mañana del 23 de septiembre de 2010, cuando vi que Blockbuster se había declarado en quiebra. No me sorprendió —se especuló que este día llegaría—, pero me sentí triste y decepcionada. Había pasado aproximadamente una cuarta parte de mi vida adulta al frente de esa empresa, así que sentí una sensación de pérdida y un poco de enfado por la casi caída de la empresa. Para ser honesto, mis emociones por Blockbuster siguen siendo complicadas.

El día que la quiebra de la empresa me perjudique más probablemente sea cuando cierre la tienda de mi barrio.

El día que la quiebra de la empresa me perjudique más probablemente sea cuando cierre la tienda de mi barrio. Fui allí hace poco con mi hijo, que ahora tiene ocho años. Tenemos un acuerdo en el que, si se porta bien en la iglesia, lo llevo a Blockbuster y le dejo elegir una película o un videojuego. En esa visita alquilamos un par de juegos de Wii. Al mirar a mi alrededor y darme cuenta de que esta institución local probablemente no estaría allí por mucho más tiempo, sentí una tristeza casi abrumadora. Mi equipo y yo nos habíamos esforzado por crear un futuro para esta empresa. Por desgracia, los cambios no siempre se quedan para siempre.