Cómo lo hice: un CEO de Maverick explica cómo persuadió a su equipo de dar un salto al futuro

Imagínese despertarse y encontrarse posado en el alféizar de una ventana frente a la oficina de la esquina. El edificio está en llamas. Las ventanas no se abren. La repisa se estrecha hasta quedar en nada en ambos lados. Puede quedarse quieto y rezar para que alguien lo rescate. O podría saltar —espera— a un lugar seguro.

Esa es la elección metafórica a la que me enfrenté hace cinco años, cuando me nombraron presidente del proveedor de servicios de TI HCL Technologies, con sede en Delhi. Aunque los ingresos de la empresa crecían alrededor de un 30% anual, perdía cuota de mercado y cuota de mercado. Nuestros competidores crecían a un ritmo del 40 o el 50% anual y el sector de los servicios de TI cambiaba rápidamente. Los clientes no querían trabajar con un proveedor de servicios indiferenciado que ofreciera servicios discretos; querían socios a largo plazo que proporcionaran servicios integrales. ¿Podría HCL convertirse en una empresa así?

La historia le dirá que sí. Para 2009, HCL había cambiado su modelo de negocio, casi triplicado sus ingresos anuales, duplicado su capitalización bursátil, Hewitt la clasificó como el mejor empleador de la India y fue pionera en una cultura de gestión única que llamo Los empleados primero, los clientes después (EFCS).

Saltando al futuro

¿Cómo lo hice? No. Cien altos directivos y 55 000 empleados, la gente de nuestra empresa, lograron la transformación. ¿Cómo los convencí de que lo hicieran? Dije la verdad tal como la veía, ofrecí ideas, conté historias, hice preguntas e incluso bailé. Lo más importante es que di el salto yo mismo.

Reconozca el punto A e identifique el punto B

Me di cuenta de que nadie saltaría al futuro hasta que la organización reconociera que teníamos que hacerlo. Así que pasé las primeras semanas de mi mandato visitando las oficinas de HCL en todo el mundo y reuniéndome con altos directivos en grupos pequeños y en reuniones más grandes. Hablé de la situación actual de la empresa, lo llamo punto A. Algunas personas no percibieron ningún peligro; solo podían ver nuestra trayectoria, el floreciente mercado de servicios de TI y nuestros éxitos pasados. Muchos no tenían opinión; querían esperar y ver qué pasa. Algunos creían que la situación era grave y que el HCL debería haber cambiado hace mucho tiempo.

Estas reuniones tuvieron un efecto disruptivo, no porque sea un gran orador que rebosa carisma, sino porque presenté hechos y articulé opiniones que no se habían emitido antes. Aunque entonces no pusimos un nombre a estas conversaciones, codificamos el proceso y lo llamamos Mirror Mirror. Había presentado un espejo ante la empresa de una manera nueva, lo que obligó a la gente a ver la realidad de nuestra situación. Poco a poco, se hizo imposible que alguien pudiera argumentar que todo estaba bien. Ahora, cada vez que el entorno cambia, utilizamos el ejercicio Mirror Mirror para repensar la posición del HCL.

También conocí a muchos clientes durante mis viajes y fue a partir de ellos que empezó a tomar forma un posible punto B, donde deberíamos aterrizar. Lo que me llamó la atención fue que los clientes no hablaban mucho de nuestros productos, servicios o tecnologías; hablaban sobre todo de los empleados de HCL. El valor que ofrecía la empresa estaba en la interfaz entre los clientes y los empleados de primera línea; esa era nuestra zona de valor.

Los clientes no hablaban mucho de nuestros productos, servicios o tecnologías; hablaban de nuestros empleados.

Sin embargo, no estábamos organizados como si ese fuera el caso. La HCL era una pirámide tradicional, en la que las personas de primera línea rendían cuentas ante una jerarquía de gerentes. La jerarquía normalmente dificultaba que los empleados añadieran valor. Empecé a preguntarme si podríamos poner patas arriba la organización para que la alta dirección —los directores de las funciones de apoyo, como los recursos humanos y las finanzas, e incluso el director ejecutivo— pudieran rendir cuentas ante los empleados. Este concepto creció poco a poco en claridad y fuerza, y se convirtió en el enfoque de la EFCS que subyace a casi todo lo que hace el HCL en la actualidad.

Desarrolle una estrategia de forma colaborativa

Les había dicho a todo el mundo que estableceríamos una estrategia de forma colaborativa, y lo decía en serio. En julio de 2005 convoqué una reunión de nuestros 100 principales directivos y propuse que HCL pasara de ser un proveedor de servicios de TI a un socio de servicios de TI globales de extremo a extremo que pudiera competir con empresas como IBM, Accenture y EDS.

No me importaba que adoptáramos esta estrategia exacta; pensé que si estas personas inteligentes y experimentadas rechazaban mi propuesta, se les ocurriría otro enfoque tan bueno o mejor que el mío. Pregunté a los gerentes su opinión para identificar los «Sí, pero…» Estas son las advertencias y preocupaciones que surgen cuando se propone cualquier iniciativa, pero especialmente una que implique un cambio. «Sí, pero…» están en el centro de la colaboración; si no les responde, nunca conseguirá que las personas que tienen preguntas o dudas jueguen con el equipo.

El «Sí, pero…» adoptó tres formas. Algunos directivos temían que, al enfrentarnos a los principales actores mundiales, abandonáramos la posición que habíamos creado durante la última década y lo perdiéramos todo. Otros plantearon cuestiones en las que no había pensado y se preguntaron, por ejemplo: «Los analistas de TI prefieren a los actores establecidos, ¿cómo podemos hacer que recomienden HCL?» Un tercer grupo apoyó la estrategia propuesta y estaba exasperado con el status quo. Estos directivos querían que actuáramos con valentía y, a menudo, que ignoráramos las objeciones de los demás.

He dicho muy poco durante estas conversaciones. No quería dar respuestas, ofrecer justificaciones ni hacer nuevas sugerencias; quería que la alineación surgiera por sí sola. Tres días de debate después, acordamos adoptar la estrategia que había propuesto. Todo el mundo estaba de acuerdo, al menos en teoría.

Puente sobre el Golfo

Durante este período, también mantuve reuniones informales con los empleados de primera línea para que hablaran sobre el tipo de empresa en la que querían trabajar y su visión de su trabajo. Estas reuniones se hicieron más formales en 2006, con una serie de reuniones en toda la empresa que denominamos Directions. (Aún los tenemos en nuestras manos.) En ellas participan miles de empleados y se llevan a cabo en grandes recintos de todo el mundo. Por lo general, hago comentarios provocativos sobre el futuro de la empresa y, después, abro la reunión a preguntas, conversaciones y debates.

Pero en la primera reunión pensé que sería contraproducente que subiera al podio con traje y corbata y esperara que la gente se abriera a mí. Solo los más audaces o los más locos hablarían.

Tenía que eliminar la brecha entre los empleados y los ejecutivos. Así que me dirigí al centro del escenario y vi unos 4000 rostros. No he dicho nada. De repente, un popular número de Bollywood salió a todo volumen por los altavoces. Empecé a bailar. Me moví. Bailé por los pasillos. Levanté a la gente de sus sillas y bailé con ellas. Los miembros de HCLite, como nos hacemos llamar, todavía se ríen de mi actuación.

Después de unos minutos, la música terminó y volví al escenario para hacer mi comentario. Esas palabras sonaban muy diferentes si las hubiera dicho un hombre sudoroso que acababa de demostrar en público que no sabía bailar de las que habría dicho el emperador en el podio. Siguieron dos horas de debates animados y decididos.

Repetí esa actuación unas 25 veces ese año, bailando por todo el mundo. No sé si la gente pensaba que mi baile demostraba que estaba lo suficientemente loco como para creer en la EFCS o si los desarmó lo suficiente como para aceptar el cambio. Sé que al final del año, la iniciativa de cambio había cobrado impulso.

Utilice los BOD para cambiar

La transformación requiere acción, no solo palabras, pero no creo en las iniciativas tecnológicas a gran escala ni en las reorganizaciones masivas. Provocamos el cambio en el HCL a través de catalizadores a pequeña escala que yo llamo gotas oceánicas azules (BOD), una frase tomada de las ideas de W. Chan Kim y Renée Mauborgne Estrategia del Océano Azul. Utilicé cuatro BOD en HCL:

Compartir datos financieros.

En ese momento, los empleados tenían acceso a la información financiera relacionada con sus proyectos, pero no sabían el desempeño de su unidad de negocio o de la organización. Tampoco podían comparar el rendimiento de su equipo con el de los demás. Decidimos compartir los datos financieros de forma exhaustiva, dentro de los grupos y entre ellos. El objetivo era ayudar a las personas a ver mejor nuestra posición y aumentar la confianza aumentando considerablemente la transparencia. Cuando la gente vio que estaba dispuesto a mostrarles el desempeño de la empresa, empezaron a dejar de lado su desconfianza hacia la alta dirección.

La mesa de servicio inteligente.

He creado un sistema en línea que permite a cualquier miembro de la organización presentar una queja o hacer una sugerencia abriendo una solicitud. Tenemos un proceso definido para la gestión de los billetes (por ejemplo, el gerente tiene que responder a todos los billetes) y el empleado que abrió el billete determina si la resolución es satisfactoria. El sistema no solo ayuda a resolver los problemas, sino que pone a los gerentes al servicio de los empleados de primera línea.

La completa panorámica de 360 grados.

Aunque HCL tenía un sistema de evaluación del desempeño de 360 grados, los empleados rara vez evaluaban a los gerentes porque no sabían lo que ganaban con ello. Decidí permitir que cualquiera que hubiera hecho comentarios a un gerente viera los resultados. Pensé que los empleados tendrían más probabilidades de participar y los directivos celebrarían los resultados positivos con sus equipos. Sabía que no podía obligar a los directivos a hacer públicas sus opiniones; solo podía animarlos a hacerlo. La mejor manera de hacerlo era predicar con el ejemplo. En 2006 publiqué los resultados de mi valoración de 360 grados en la intranet para que los viera toda la empresa. La mayoría de los directivos hicieron lo mismo. Si no lo hicieron, sugería que tenían algo que esconder.

He publicado los resultados de mi valoración de 360 grados en la intranet para que los viera toda la empresa. La mayoría de los directivos hicieron lo mismo.

El proceso de planificación en línea.

En lugar de revisar los planes de empresa de mis 100 directivos, como había hecho antes, pedí a los directores que grabaran vídeos resumiendo sus planes y las publicaran en un portal en línea, donde otros directivos pudieran revisarlos, compartir comentarios y analizar los cambios. Esto marcó la diferencia en la forma en que los directivos formularon y comunicaron las ideas. En consecuencia, los planes se hicieron más específicos y ejecutables.

Calcule la pasión

A medida que mejoramos el entorno de trabajo de los empleados, quedó claro que los directivos de nivel medio habían perdido parte de su poder. He pensado en realizar una encuesta de satisfacción de los empleados para ver cómo mejorar su suerte, pero me preocupa que la satisfacción sea un estado pasivo, que no conduzca a un cambio. El compromiso no es mucho mejor; tampoco conduce necesariamente a un cambio.

Quería pasión. Hemos desarrollado una nueva encuesta, el recuento indicativo de la pasión de los empleados, para identificar los impulsores de la pasión en el lugar de trabajo. Esto llevó a la creación de los Employees First Councils, grupos que se centran en pasiones específicas, desde el arte y la música hasta la filantropía y la responsabilidad social. Los ayuntamientos ayudan a los empleados a derribar las barreras entre su vida personal y profesional y a dar más sentido a su trabajo. Estos grupos tenían una ventaja inesperada: algunos surgieron en torno a temas empresariales, como la computación en nube, que canalizaba la pasión personal hacia la innovación empresarial.

Gracias a estos cambios, pude transformar a los gerentes en las funciones de apoyo de petits functionnaires en los que contribuyen a la cultura empresarial y organizacional. Es raro que estos empleados de HCL dejen la empresa hoy en día, a pesar de que tienen una gran demanda, porque su trabajo se ha vuelto más significativo y emocionante.

Proporcionar transparencia a la junta

Cuando llegué a HCL, en 2005, el presidente, Shiv Nadar, y el consejo de administración ya se perfilaban de que la empresa se estaba metiendo en problemas. Shiv, fundador de HCL y una figura legendaria de los negocios de la India, no tenía que estar convencido de que el cambio era esencial. Le dije que necesitaba tener las manos libres. «Por supuesto», dijo. Shiv nunca me preguntó cuál podría ser mi enfoque. Eso fue bueno, porque no lo sabía en ese momento.

Shiv y la junta pensaron detenidamente en su función durante el proceso de cambio. Querían tener la oportunidad de hablar de los temas conmigo antes de que tomáramos decisiones importantes, pero no querían participar en las operaciones diarias. Quería su apoyo y aprovechar su experiencia colectiva. Descubrí que la mejor manera de lograr ambos objetivos era ser transparente. Enviaba constantemente a la junta informes de progreso, celebraba reuniones adicionales y me aseguraba de que participaran más personas de lo habitual en el proceso. Los altos ejecutivos y directores juntos idearon varias ideas y enfoques nuevos y, durante los siguientes cinco años, el consejo votó a favor de todas las propuestas que le presenté, por unanimidad.

No me preocupó demasiado el mercado de valores en las primeras etapas de mis esfuerzos de transformación. ¿De qué sirve hacer promesas a los analistas y accionistas que ya lo han oído todo antes? Primero quería mostrar los resultados y luego explicar cómo los habíamos conseguido.

Cerca del final del año, HCL comenzó a conseguir contratos que la empresa habría estado fuera del alcance de la empresa un año antes. La primera fue de Autodesk, en noviembre de 2005. En enero de 2006 ganamos un importante contrato de cinco años con la cadena de electrónica de consumo DSG International, la mayor oferta de servicios de TI que haya conseguido una empresa india.

En 2006 cerramos cinco acuerdos de subcontratación por un valor total de 700 millones de dólares. Fue entonces cuando empezó el zumbido.

Ese mismo año, HCL cerró cinco acuerdos de subcontratación por un valor total de 700 millones de dólares mientras competía con los mayores proveedores de servicios de TI del mundo. Fue entonces cuando empezó el zumbido. El Economista escribió: «IBM y las demás multinacionales están cada vez más nerviosas por la quinta mayor subcontratación de la India, HCL Technologies».

La decisión más difícil de tomar con respecto a la transformación es cuándo empezar. Empezamos cuando el HCL seguía creciendo a un ritmo saludable. Puede que hayamos llegado pronto, pero estoy convencido de que si no hubiéramos hecho nuestra jugada entonces, HCL no tendría tanto éxito hoy.

Las cuatro claves de la transformación de HCL

1: Espejo Espejo. Hable con sinceridad. Enfréntese a la verdad. Permita que la gente vea que hay que hacer un cambio. 2: Crear confianza a través de la transparencia. Encuentre

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Cuando comenzó la recesión mundial, volvimos a empezar a hablar sobre el punto A. En lugar de iniciar despidos o reestructuraciones, pedí a los empleados que nos ayudaran a superar los malos momentos. Ofrecieron muchas sugerencias. Algunas de ellas estaban relacionadas con la reducción de costes, pero la mayoría se centraban en cómo aumentar los ingresos. Lo más importante es que los empleados de HCL pensaban que los habíamos incluido a la hora de determinar cómo capear la tormenta, a diferencia de otras empresas de TI, en las que, como la dirección no adoptó un enfoque inclusivo, los empleados no estaban seguros de su futuro y el de la organización. No es accidental que, si bien los ingresos de esas empresas cayeron, HCL creciera alrededor de un 20% en el peor año de la recesión. En 2008 cerramos pedidos con un valor el doble que el año anterior y contratamos a cientos de empleados en todo el mundo, incluidos EE. UU. y el Reino Unido.

Creo que muchos directores ejecutivos hoy en día están parados en una cornisa, por así decirlo, sin saber o no quieren admitir que el edificio detrás de ellos está en llamas. Algunos golpean las ventanas intentando pedir ayuda. Otros se han congelado en su lugar. Solo unos pocos están pensando en avanzar audazmente hacia el límite. Después de haber estado en esa posición, creo que solo queda una cosa por hacer. Salto.