Cómo los recursos humanos pueden ser ágiles (y por qué tiene que hacerlo)

Si el software se ha comido el mundo, entonces la agilidad se ha comido el mundo del software. Si bien inicialmente se diseñó para mejorar la capacidad de respuesta de los equipos de desarrollo de software, más recientemente la metodología ágil se ha convertido en el modelo operativo por defecto basado en equipos para las empresas grandes y pequeñas, de todos los sectores y sectores, con la promesa de un aumento sustancial y sostenido de la productividad y la eficiencia de los equipos.

Y no faltan información y consejos sobre cómo se debe implementar la metodología ágil en su organización tecnológica. Las tácticas están claras, están bien documentadas y se ofrecen en un sinfín de sabores. Por ejemplo, una búsqueda en Google de «desarrollo de software ágil» devuelve más de 14 millones de resultados. Una búsqueda en Amazon con la misma frase arroja casi 2300 libros y otros materiales. La mayor parte de este ágil canon enseñará a sus equipos individuales a entregar código de mayor calidad y más rápido. La siguiente capa de libros y artículos le ayudará a ampliar estas prácticas a 10, 50 o 500 equipos.

Pero está surgiendo un desafío grande y creciente: una vez que sus equipos técnicos comienzan a dominar estas nuevas formas de trabajar (mejorar el tiempo de comercialización, el aprendizaje continuo, la capacidad de respuesta y la colaboración), a menudo se dan cuenta de que el ritmo de trabajo que desean se ve obstaculizado considerablemente por la falta de agilidad en los recursos humanos.

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Con los procesos ágiles y las nuevas tecnologías en todos los rincones de nuestras organizaciones, sorprendentemente hay pocos conocimientos publicados sobre cómo integrar los recursos humanos y otras funciones de apoyo cruciales en el proceso de desarrollo de productos o cómo aumentar la agilidad en su forma de trabajar. La metodología ágil apuesta por ciclos cortos, una reflexión regular y una corrección del rumbo en función de las pruebas recopiladas durante el proceso de producción del software. Sin embargo, Recursos Humanos trabaja regularmente en ciclos anuales (o, en el mejor de los casos, trimestrales).

En una organización ágil, los recursos humanos deben prestar los mismos servicios que siempre (contratación, desarrollo profesional, gestión del rendimiento), pero de manera que respondan a los cambios continuos en la cultura y el estilo de trabajo de la organización.

Pensemos en el ejemplo con moraleja de un gran banco en el que trabajé recientemente. El equipo con el que trabajaba tenía su vocabulario ágil. Los miembros del equipo hablaron de una manera que haría creer a cualquier persona ajena que fueron uno de los éxitos ágiles más avanzados a nivel empresarial (y, en muchos sentidos, lo fueron y lo siguen siendo). Pero aunque el vocabulario que utilizaba la organización había cambiado, las cualidades que se evaluaban en el sistema de gestión del rendimiento de cada empleado reflejaban una mentalidad diferente. La metodología ágil apuesta por la colaboración, el enfoque en el cliente, la cultura basada en el equipo y la mejora continua. Sin embargo, estas ideas y prácticas no figuraban en los criterios de evaluación de los empleados del banco. En cambio, las cualidades de la era de la fabricación como el heroísmo individual, la entrega del producto dentro de la fecha límite (se haya demostrado o no) y la contribución a las métricas empresariales de alto nivel, a menudo inexplicables, fueron los principales determinantes de la competencia, el éxito y los ascensos de los empleados. Sí, las palabras que utilizaban todos los días habían cambiado (lo cual es un buen comienzo), pero sin cambiar sus incentivos, seguían funcionando de la misma manera que siempre.

UN historia de éxito en el desarrollo de la agilidad a escala viene de ING, que entendió que los cambios lingüísticos e incluso las nuevas estructuras de incentivos eran necesarios pero no suficientes. La agilidad de los recursos humanos también requiere contar con las personas adecuadas para practicar y perfeccionar estos nuevos procesos. Para demostrarlo, ING hizo que todos los empleados de su sede (casi 3500 personas) volvieran a ser entrevistados para su trabajo. Sorprendentemente, el 40% de estas personas acabaron en nuevos puestos o se separaron de la empresa. Y este resultado no tuvo que ver solo con sus habilidades. De hecho, en muchos casos las habilidades de los empleados seguían siendo muy relevantes. Más bien, lo que faltaba era una mentalidad específica, una que pudiera aceptar la incertidumbre de una organización basada en el software y, al mismo tiempo, buscar nuevas y mejores formas de ofrecer ese servicio. El equipo de Recursos Humanos tuvo que desempeñar un papel importante a la hora de entender qué mentalidad era y cuál era la mejor manera de determinar qué miembros del personal la poseían, cuáles podían formarse y cuáles había que dejar ir.

Estas son dos actividades esenciales que su equipo de recursos humanos puede realizar hoy para ayudar a que los esfuerzos ágiles de su organización tengan éxito.

Vaya a ver

Para entender qué cualidades se requieren para apoyar una forma de trabajo ágil, su equipo de RRHH tiene que ir a ver a estos equipos trabajar. Si no están funcionando en su organización, visite otras empresas que lo estén haciendo bien. Esto es exactamente lo que hicieron los equipos directivos de ING. Visitaron compañías nativas digitales como Spotify, Netflix y Zappos para entender qué hace que sus culturas sean ágiles, receptivas, centradas en la tecnología y atractivas para los mejores talentos. Al visitar estos equipos en el trabajo, se hace una idea del entorno de trabajo colaborativo y el estilo de los equipos ágiles de toda la organización.

Mientras visite estos equipos, hable con ellos. Entrevístelos para entender qué es lo que les gusta de esta forma de trabajar, qué es lo que es frustrante y qué buscan en sus colegas, no solo en su propia disciplina sino también en otros grupos con los que colaboran. Lea sus solicitudes de trabajo. Tenga en cuenta que, si bien las habilidades duras son importantes, se pueden enseñar. Las habilidades sociales cruciales que se necesitan para los entornos ágiles (curiosidad, humildad y colaboración) solo pueden fomentarse y modelarse.

Pruebe las retrospectivas de recursos humanos

A medida que detallamos nuestro libro, Detectar y responder, hay prácticas ágiles valiosas que, si bien originalmente estaban destinadas a los equipos de desarrollo de software, deben ampliarse a toda la organización, incluso a disciplinas de apoyo como los RRHH. Una retrospectiva es una reunión regular (por ejemplo, quincenal) con un equipo que participa en un proyecto o iniciativa en particular para revisar cómo han ido las cosas desde la última retrospectiva. A menudo, el tiempo entre «retrocesos» es corto, para poder poner a prueba las nuevas ideas y comprobar su eficacia.

Las retrospectivas se pueden realizar solo con el equipo de Recursos Humanos y con sus clientes internos. Por ejemplo, desde el punto de vista de la contratación, varios reclutadores pueden reunirse con regularidad para revisar el lenguaje de las solicitudes de trabajo que parece atraer a mejores candidatos, o las preguntas de la entrevista que revelan la propensión del candidato a trabajar de forma ágil y utilizar esta información compartida para optimizar su proceso. Los colegas pueden entonces adoptar y modificar estas ideas en su propio consultorio para ver si tienen éxitos similares.

Los retros también se pueden realizar con los directores de contratación, especialmente después de un nuevo «evento de recursos humanos», como un ciclo de contratación, despido o evaluación del desempeño. Se trata de un enfoque «Centrado en los clientes» que defiende Agile. El punto es entender si el trabajo que está realizando Recursos Humanos ofrece el valor deseado. Si no, ¿qué puede cambiar en el próximo ciclo para tratar de mejorarlo? Las retrospectivas lo revelan y ayudan a evaluar el impacto de los pequeños cambios en períodos cortos de tiempo.

La agilidad ofrece muchos beneficios a las grandes organizaciones, pero para obtener todos los beneficios hay que ir más allá de ser un simple proceso de desarrollo de software, convertirse en una mentalidad para toda la organización. Cuando se incluye a los RRHH y se adhieren a los valores de la agilidad organizacional, la promesa de aumentar la productividad, la eficiencia y productos y servicios de mayor calidad se puede cumplir plenamente.