¿Qué tan alta es su rentabilidad sobre la gestión?

Prácticamente todos los directivos tienen una historia sobre una estrategia brillante que se escapó. Todo el mundo apoyó la estrategia, según cuenta la historia, pero de alguna manera nunca se implementó. O quizás la estrategia era implementado, pero solo al azar. Estas historias siempre terminan de la misma manera: frustración, oportunidad perdida, ocasionalmente crisis y, a menudo, confusión total. Muchos directivos se preguntan por qué un porcentaje tan grande de los más razonables, basados en el análisis, implementable ¿las estrategias nunca llegan del concepto a la realidad?

La respuesta está en los propios gerentes o, más específicamente, en la forma en que los gerentes dirigen su energía. La energía gerencial es el recurso más importante y escaso de una organización, especialmente en estos días de oportunidades ilimitadas. Parece que aparecen nuevas oportunidades cada mes, con la caída de las barreras comerciales, los mercados emergentes y los avances tecnológicos, todo ello atrayendo el tiempo y la atención del gerente y llenando su agenda.

Pero si la energía de la dirección se desvía o se dispersa en demasiadas oportunidades, incluso las mejores estrategias tienen pocas posibilidades de implementarse y traducirse en valor. Ese simple hecho impulsa la tarea más formidable e importante de los negocios hoy en día: asegurarse de que los directivos canalizan sus energías hacia los proyectos o temas correctos. Sí, esto suena bastante lógico en teoría, pero en el entorno hipercargado e intenso de la lucha empresarial actual, quizás nada sea más difícil que mantener a uno mismo (y a la organización) en el sentido estricto de la estrategia.

¿Qué hacer? Recomendamos que los gerentes utilicen una nueva ratio de negocios. Lo llamamos devolución de la gestión (ROM) y se puede expresar como la siguiente ecuación:

Retorno de la gestión: una ecuación

Al igual que sus primos, la rentabilidad del capital y la rentabilidad de los activos, ROM mide la rentabilidad de la inversión de un recurso escaso, en este caso, el tiempo y la atención del gestor. Indica qué tan bien los directivos han elegido entre las distintas líneas de acción para desplegar ese recurso de manera óptima. La ratio responde a la pregunta: ¿obtiene el máximo beneficio de cada hora del día que invierte en la implementación de la estrategia de su empresa?

La ROM mide la rentabilidad de la inversión en el recurso más escaso de una empresa: el tiempo y la atención de los directivos.

Pero lo primero es lo primero: la ROM no es una fórmula cuantitativa: no genera un número o porcentaje específicos. En cambio, se trata de una medida cualitativa: tanto el numerador como el denominador, y el resultado de la ecuación son estimaciones de magnitud que los directivos deben interpretar en su mente y sus entrañas. La salida de la ROM es direccional; como todas las tasas de retorno cuantitativas, la ROM se maximiza cuando el numerador es grande y el denominador es pequeño. Mediante la ratio, los directivos pueden «calcular» si su ROM es alta, media o baja. Es una medida aproximada, pero hemos descubierto que los ejecutivos que entienden el valor de la ROM poseen una poderosa herramienta para entender y cambiar.

Para ver un ejemplo de cómo funciona la ROM, piense en dos empresas. La primera es una pequeña empresa de consultoría con sede en Boston (llamémosla Automation Consulting Services) que comenzó con una estrategia clara de especializarse en tecnología industrial.1 La empresa creció rápidamente gracias a su experiencia y pronto se amplió a cuatro oficinas. Pero siete años después de su fundación, la empresa sufrió una grave crisis. En una de las oficinas, se descubrió que el personal cobraba de forma cruzada a los clientes para cumplir con los requisitos presupuestarios. En otra oficina, la dirección no detectó una caída en el volumen de negocio generado por tres de los principales clientes de la empresa en la fabricación de automóviles, lo que dejó a gran parte del personal profesional ocioso. En una tercera oficina, una incursión en las inexploradas aguas de la automatización de la biblioteca de una empresa cliente se tradujo en pérdidas financieras y en una situación embarazosa, ya que la consultora se dio cuenta de que no tenía las habilidades necesarias para cumplir el contrato.

En pocas palabras, la empresa se había deshecho. Los directivos estaban dedicando su energía a demasiados proyectos, clientes y objetivos sin sentido de las prioridades. En un momento dado, la empresa tenía una estrategia sólida y centrada: crecer mediante el suministro a los clientes de tecnología industrial de última generación. Pero los directivos habían aprovechado las numerosas oportunidades a las que se enfrentaba la empresa para dispersar sus esfuerzos en lugar de implementar esa estrategia. Como resultado, la cantidad de energía organizativa productiva liberada era extremadamente baja, pero la cantidad de tiempo de gestión invertida era muy alta. La ROM de la empresa era pésima.

Por el contrario, Automatic Data Processing (ADP), una gran empresa de procesamiento de bases de datos con sede en Roseland (Nueva Jersey), ofrece un claro ejemplo de empresa en la que los directivos entienden el valor de centrar su energía en los proyectos que contribuyen directamente a la estrategia de la empresa. Al utilizar una lista de control estricta para evaluar si los proyectos son coherentes con la estrategia de la empresa y al comunicar claramente una lista de las prioridades de la empresa, ADP ha logrado 143 trimestres consecutivos (es decir, 35 años) de crecimiento de dos dígitos en los beneficios por acción, un récord que ninguna otra empresa que cotice en la Bolsa de Valores de Nueva York. No es sorprendente que la ROM de ADP esté por las nubes.

Lo que separa a estas dos organizaciones está claro: en ADP, la energía de la dirección se centra en prioridades estratégicas específicas y muy claras solo durante el tiempo que se tarda en obtener resultados. No cabe duda de que los directores de ambas empresas son conscientes de que el mundo está repleto de oportunidades de negocio, pero en ADP, los directivos también saben que hay un número limitado de horas en el día y que solo hay un número limitado de gerentes para todos. Como todos los directivos con mucha ROM, se han dado cuenta de que las organizaciones prosperan cuando sus líderes (y quienes trabajan para ellos) son disciplinados en la forma en que dedican su tiempo. En lugar de intentar captar todas las banderas como intentaron hacer los Servicios de Consultoría de Automatización, toman decisiones difíciles sobre dónde van a comprometer su energía y, lo que es más importante, dónde no. Esta claridad de propósito transforma toda la energía en energía productiva e impulsa la estrategia de la sala de juntas al mercado.

Los enemigos y aliados de High ROM

Si, como hemos sugerido, centrarse en la energía de la dirección da dividendos tan altos, ¿por qué no todos los directivos trabajan de forma intuitiva para maximizar la ROM? La primera respuesta es que muchas fuerzas organizativas naturales conspiran contra la disciplina de la ROM. Ya hemos mencionado la plétora de oportunidades de mercado que atraen a los gerentes hoy en día. En segundo lugar, las personas combaten de forma natural el fuego que tienen más cerca de sus pies, del mismo modo que los gerentes atienden naturalmente la crisis más apremiante, un proyecto aparentemente prometedor o un cliente exigente. En tercer lugar, incluso los procesos bien intencionados, como los programas de evaluación del desempeño, que deberían centrar a la empresa en la implementación de la estrategia tienen una forma de hacerse burocráticos y pesados en los entornos organizacionales. Y, por último, la razón por la que muchos directivos no utilizan la ROM como guía es que, francamente, es difícil. Requiere una vigilancia constante. Gestionar el día a día ya es bastante difícil sin prestar atención a los síntomas de la confusión organizacional o la deriva estratégica.

Por lo tanto, los comportamientos que contribuyen a una baja ROM invariablemente aparecen, es decir, a menos que los gerentes primero los reconozcan y, luego, los impidan o reviertan. Las cinco preguntas siguientes están diseñadas principalmente para ayudar a los directivos a determinar si los enemigos de la alta ROM se han infiltrado en sus organizaciones. Pero estas «pruebas de fuego» también sugieren cómo los directivos pueden poner en práctica una gestión inspirada en la ROM. Se centran tanto en empoderar a los aliados de la alta ROM como en erradicar a sus enemigos.

Puede que ya tenga una idea aproximada de la ROM de su organización, pero para obtener una lectura más precisa, intente responder a las siguientes preguntas:

Prueba de fuego #1: ¿Sabe su organización qué oportunidades están fuera de los límites?

En la mayoría de las empresas, la formulación de la estrategia comienza en la estratosfera. Es decir, la estrategia comienza con una declaración de misión amplia y grandiosa, normalmente del siguiente tenor: «Nuestra misión es aplicar el talento, los conocimientos y las habilidades de nuestros empleados para que ABC Corporation sea líder en todos los mercados en los que operamos. Haremos todo lo posible para ofrecer productos innovadores a un precio justo y asegurarnos de que somos el proveedor preferido de nuestros clientes».

Este tipo de mensaje motivador es un primer paso importante, pero luego hay que ponerle los pies en la tierra. Los altos directivos tienen este trabajo. Traducen la declaración de objetivos en planes estratégicos, presupuestos, etc. a corto y largo plazo. Pero a menudo algo sale mal en este proceso. La organización, inspirada en la declaración de objetivos y los ambiciosos planes estratégicos que se derivan de ella, se queda con una idea demasiado vaga de cómo gastar su energía.

Para combatir este fenómeno, los directores con mucha ROM adoptan un enfoque diferente pero complementario. No solo cuentan a sus empleados su visión de la empresa, sino que también explican qué oportunidades están prohibidas; en otras palabras, identifican la forma en que sus empleados no puede pasan su tiempo. Los gerentes con mucha ROM son explícitos, por ejemplo, al decir a sus empleados qué tipos de clientes tiene la organización no lo hará aceptar, qué tipo de productos o iniciativas es no lo hará fondo, qué tipos de ofertas la gente no debería hacer. Establecen límites estratégicos que van más allá de los tópicos de una declaración de misión y pasan a tomar decisiones difíciles que son la base de una implementación exitosa de la estrategia.

Retorno sobre la gestión: descripción general

Los directivos llevan mucho tiempo utilizando los ratios empresariales clave para evaluar la rentabilidad de los recursos financieros, como los activos, el capital y el capital

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En ADP, por ejemplo, los directivos utilizan una lista de control que identifica las oportunidades de negocio que están prohibidas. Cubre todas las bases estratégicas:

Financiero. No hay oportunidades que no puedan generar$ 50 millones en ingresos anuales.

Crecimiento. Sin oportunidades que no puedan generar al menos 15% tasa de crecimiento continua.

Posición competitiva. No hay oportunidades en las que ADP no pueda ser el primero o el segundo del mercado.

Productos. No hay productos nuevos que no se puedan vender en el mercado masivo, que no se puedan producir en masa o que no ofrezcan funciones de rendimiento y servicio al cliente directo superiores y consistentes.

Posición de mercado sostenida. No hay oportunidades que no coloquen a los productos o servicios en una posición muy distintiva, que no incluyan planes para añadir un número significativo de nuevos clientes y que no ofrezcan una alta rentabilidad a los clientes.

Con una guía tan explícita, no sorprende que ADP nunca se haya desviado de su rumbo estratégico.2

El CEO de Microsoft, Bill Gates, es igualmente inequívoco en cuanto a fijar límites estratégicos: «Que quede muy claro, no vamos a ser propietarios de ninguna red de telecomunicaciones: compañías de telefonía, cosas así. No vamos a dedicarnos a la integración de sistemas ni a la consultoría de sistemas de información corporativos. Nos encanta escribir software, pero hay excepciones. No nos verá haciendo aplicaciones como la contabilidad para pequeñas empresas. Es una zona bonita para algunas personas, pero no para nosotros. ¿Diseño e ingeniería asistidos por ordenador? No vamos a hacer eso».

Por el contrario, los altos directivos de Automation Consulting Services nunca formularon ni comunicaron su estrategia en términos de las oportunidades que estaban fuera de los límites. Como resultado, los directivos de nivel inferior persiguieron todas las contingencias poco prometedoras. ¿El resultado? Dedicaron innumerables horas al proyecto de automatización de bibliotecas, un proyecto relacionado con un mercado en el que la organización no tenía una ventaja competitiva y no tenía previsto desarrollarla. Los directivos estaban tan distraídos que no se dieron cuenta de que tres clientes importantes de su mercado principal estaban desapareciendo poco a poco. Tampoco se dieron cuenta del grave problema ético de la doble facturación a los clientes.

Según nuestra experiencia, la mayoría de los directivos entienden la necesidad de imponer códigos de conducta empresarial a los empleados para evitar posibles pérdidas de activos o de la reputación de la empresa. Sin embargo, muy pocos directivos entienden la importancia de establecer límites estratégicos para proteger a los empleados del despilfarro del activo más valioso de la empresa: la energía y la concentración necesarias para implementar una estrategia.

Los directivos con mucha ROM tienen un miedo sano de lo que tendría que hacer falta para que su empresa se desmorone o, lo que es peor, fracase rotundamente.

Debe tenerse en cuenta que los límites estratégicos son inútiles a menos que estén vigilados. Eso también forma parte del trabajo de los directores con alto contenido de ROM. Naturalmente, algunas oportunidades que quedan fuera de la estrategia de una empresa pueden parecer atractivas. De hecho, pueden parecer frutas fáciles de recoger. Un gerente con mucha ROM debe decir que no en estos casos. Un ejemplo de ello es el de un banco minorista privado que quería recentrar su estrategia en los clientes adinerados que pudieran generar al menos$ 5000 en ingresos netos anuales. En apoyo de esa estrategia, la empresa dijo a los directores y empleados de su banco no para atraer nuevos negocios que no cumplieran con este criterio. Los empleados se resistieron. «¿Qué pasa si alguien entra por la calle y quiere realizar una lucrativa transacción única en divisas?» preguntaron. «¿Deberíamos enviarlos por la calle a un competidor?» Los directivos respondieron con un rotundo «¡Sí!» Por encima de todo, querían evitar las innumerables distracciones del día a día que poco a poco agotan la energía de la organización para implementar la agenda estratégica.

La ROM tiene una forma de caer (y rápido) cuando los directivos se dejan llevar a sí mismos o a sus empleados a actividades que están fuera de los límites estratégicos de la empresa.

Para concluir, entonces, una ROM alta tiene que ver en gran medida con fijar límites. Los gerentes con mucha ROM ven todas las elecciones sobre sus actividades desde el prisma de la implementación de la estrategia. Se preguntan: «¿Ayudará esta reunión a hacer avanzar nuestra agenda estratégica?» y «¿El problema de este cliente se merece la energía y el tiempo que le dedicamos dada la estrategia de la empresa?» Con límites estratégicos claros, los directivos pueden evitar la insidiosa trampa de permitir que todos dediquen una pequeña cantidad de recursos a todo tipo de buenas ideas que no estén muy alineadas con la estrategia de la empresa. Al decidir dejar pasar ciertas oportunidades, los directivos pueden asegurarse de que todos los miembros de la organización trabajan para lograr los mismos objetivos explícitos. Toda la energía pasa a ser productiva.

Prueba de fuego #2: ¿Sus medidas críticas de rendimiento están impulsadas por un miedo saludable al fracaso?

El hecho de que la estrategia eluda su implementación no sorprende a la mayoría de los directivos. Por eso muchas empresas ahora vinculan la estrategia con las medidas de rendimiento. Por ejemplo, las empresas que basan su estrategia en el servicio de atención al cliente evalúan a sus empleados en función de su capacidad de anticipar y responder a las necesidades de los clientes.

En términos generales, vincular la estrategia a las medidas de rendimiento es una idea sólida, del tipo que admite una ROM alta. Pero el verdadero desafío para los directivos es asegurarse de que los empleados sean evaluados en función de los factores de rendimiento que realmente importan a la estrategia. Con demasiada frecuencia, los directivos sucumben a una forma de corrección política a la hora de determinar los factores de rendimiento. Para no ofender a ninguna división o circunscripción de la empresa, recopilan largas listas de variables de rendimiento fundamentales, como la productividad del procesamiento de la información, la satisfacción de los empleados y el crecimiento de los ingresos, pero no diferencian lo que supuestamente es bueno tener de lo que es realmente fundamental para el éxito de la empresa. Como resultado, las personas no saben exactamente dónde deben centrar su tiempo. La energía se dispersa y la ROM sufre.

En las empresas con bajo contenido de ROM, nadie sabe con certeza qué variables de rendimiento se miden ni por qué.

Pensemos en el caso de una empresa de servicios financieros en la que los directores contrataban consultores para que les ayudaran con las tarjetas de puntuación del desempeño. Identificaron más de una docena de variables de rendimiento críticas e incluyeron ciclos de retroalimentación recíproca que rastreaban el valor de las variables para la empresa. Se incluyeron la innovación de productos, la formación de los empleados, la satisfacción, la renovación organizacional de los empleados y muchos otros factores «clave» del éxito empresarial. Cada elemento se justificó debidamente mediante un análisis deductivo de la causa y el efecto. Los diagramas resultantes, con sus miríadas de bucles, flechas y óvalos, fueron realmente impresionantes de contemplar. Lamentablemente, los cuadros de mando eran tan exhaustivos que no proporcionaban orientación sobre las prioridades. De hecho, los empleados que se fueron de la reunión no pudieron determinar cuáles de las variables de rendimiento eran fundamentales para la estrategia de la empresa.

Los gerentes con mucha ROM utilizan los sofisticados cuadros y gráficos como base para el trabajo más importante que tienen por delante: decidir qué no lo hará figurar en la lista de medidas de rendimiento fundamentales. Para ello, tienen que visualizar sus peores temores. Deberían cerrar los ojos e imaginarse lo inimaginable: dentro de cinco años, su estrategia ha fracasado. Deberían preguntarse qué salió mal. Qué no hicieron, ¿verdad? ¿Qué competidor o tendencia del mercado pasaron por alto? ¿Cómo no ejecutaron su estrategia? Todos los informes de los consultores y del personal del mundo no sustituyen a este ejercicio, a menudo desgarrador. Puede que no sea elegante, pero indica a los gerentes exactamente qué variables de rendimiento marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Estas son las variables de rendimiento fundamentales, las únicas que deben preocupar a los administradores con alto contenido de ROM.

¿Qué puede pasar si una empresa no sigue este camino? Pensemos en el caso de una empresa emergente que inventó un nuevo dispositivo de imágenes médicas. Una vez que el nuevo dispositivo demostró su potencial económico, una importante empresa farmacéutica adquirió la empresa. Sin embargo, el precio final de la compra dependía del crecimiento de las ventas y los beneficios de la empresa emergente durante los próximos cinco años. El equipo directivo fundador, que tenía una participación accionaria importante en la empresa, decidió quedarse para dirigir el negocio.

Los pagos por ganancias, que se iniciaron durante el tercer año, fueron el resultado de lograr objetivos ambiciosos de ventas y beneficios. No es sorprendente, ya que durante el período de cinco años, los altos directivos dieron instrucciones a todos los miembros de la organización para que centraran su atención en maximizar estas dos medidas financieras. Incluso habían prometido una bonificación en metálico y un viaje de una semana a Hawái a todos los empleados si la empresa cumplía sus objetivos financieros.

Los objetivos se cumplieron. Pero los empleados tomaron atajos en el proceso, lo que provocó una carta de advertencia de la FDA en la que amenazaba a la empresa con cerrar si no mejoraba la calidad de su producto. En respuesta, la dirección vinculó las bonificaciones de fin de año a la calidad (además de a la rentabilidad). Y, de hecho, durante los dos últimos años de la ganancia, la empresa alcanzó los estándares de calidad exigidos y evitó que la FDA tomara medidas. Sin embargo, no cumplió plenamente sus objetivos financieros.

El año siguiente a la finalización de la ganancia, las ventas en la empresa cayeron un 40%%. La razón era tremendamente sencilla: un competidor había introducido una tecnología nueva y mejor. Irónicamente, los directivos de la empresa —obsesionados con los objetivos a corto plazo— no habían previsto el fracaso estratégico ni habían centrado la energía de sus empleados en evitarlo. Si lo hubieran hecho, los empleados habrían sido evaluados ante todo por su capacidad para generar innovaciones tecnológicas.

Los directivos con mucha ROM tienen el coraje de imaginarse lo que se necesitaría para que su empresa se derrumbara y se incendiara. Esta evaluación se convierte entonces en la columna vertebral de su sistema de medición del rendimiento. Puede que sea fantástico tener un alto nivel de productividad en la tecnología de la información o de retención de los empleados, pero puede que contribuya poco al éxito a largo plazo. No todas las variables de rendimiento importan. Los directivos que utilizan la ROM como guía están dispuestos —incluso con ganas— a ser «políticamente incorrectos» en nombre del enfoque organizacional y la implementación de la estrategia.

Prueba de fuego #3: ¿Pueden los gerentes recordar sus principales medidas de diagnóstico?

Otro síndrome que afecta a muchas empresas con baja ROM es obsesionarse con demasiadas medidas de diagnóstico. En otras palabras, las empresas utilizan demasiadas cifras para hacer que sus directivos y empleados rindan cuentas por el desempeño, medidas como el ROCE, el crecimiento de las ventas, las tasas de renovación y el flujo de caja. Como hemos dicho, el rendimiento debe medirse únicamente en función de las dimensiones que realmente importan para el éxito. Del mismo modo, las personas solo deberían rendir cuentas por el número de medidas de diagnóstico que puedan memorizar. Le sugerimos que el límite sea de siete.

Entre los peores enemigos de la ROM están el papeleo y los procesos que agobian a los gerentes y les impiden dedicar tiempo y energía a los desafíos competitivos que importan.

¿Por qué siete? Si a las personas se les plantean muy pocos desafíos, no habrá suficiente variedad en su trabajo como para estimular la creatividad. Si a las personas se les presentan demasiados desafíos, rápidamente sufren una sobrecarga. Siete caen entre estos dos extremos. Y piense en todas las cosas de nuestras vidas que están configuradas en sietes: los números de teléfono, los días de la semana, la escala musical. El número parece contener la cantidad justa de información para que la gente la recuerde y procese de forma eficaz.3 Los marcos de gestión exitosos, como el análisis 7-S, los siete pasos de la calidad y los siete hábitos de las personas altamente eficaces, han aprovechado este hecho universal.

Esto no quiere decir que todos los miembros de una organización deban rendir cuentas por exactamente siete medidas o que todos deban rendir cuentas por las mismas. Las diferentes divisiones, incluso los diferentes empleados, deben prestar atención a los diferentes indicadores del estado de salud de una empresa. Además, se deben seleccionar y asignar diferentes medidas de diagnóstico en función del lugar que ocupe la organización en su ciclo de vida.

Tomemos el ejemplo de una empresa de electrónica, en la que la alta dirección utilizaba entre cuatro y siete medidas de diagnóstico en un momento dado para comunicar la estrategia de forma eficaz a la organización. Cuando se creó la empresa, el flujo de caja era fundamental para la supervivencia, y la alta dirección impulsó a la empresa a adoptar medidas destinadas a acortar el ciclo de caja. Cuando el flujo de caja estuvo bajo control, la capacidad de cumplir los estándares de rendimiento de los productos de forma constante se hizo fundamental, y la dirección centró su atención en los indicadores de calidad del producto. En los últimos años, a medida que la organización ha ido madurando, los directivos han redefinido sus medidas de diagnóstico para centrarse en el desarrollo de los productos, la calidad de la fabricación y el servicio de atención al cliente. Pero lo que es más importante, han tenido especial cuidado de no confundir a la organización haciendo que las personas rindan cuentas por más medidas de las que pueden almacenar en su memoria.

Como dice el presidente de la empresa de electrónica: «Puedo guiar a la organización en nuestro mercado cambiante haciendo que las personas rindan cuentas solo por un pequeño número de medidas. Todo el mundo puede decirle cuáles son esas medidas y por qué son importantes para nuestro éxito. Por supuesto, tengo que poder cambiar las medidas cuando sea necesario. Pero es fundamental mantener bajo el número de medidas para que no haya ambigüedad en cuanto a dónde deben centrar las personas su energía».

Prueba de fuego #4: ¿Está su organización a salvo de ahogarse en un mar de papeleo y procesos?

Cuando el nuevo CEO de una empresa de alta tecnología con ventas superiores a$ 3000 millones de dólares ocuparon su puesto por primera vez y acabó sumariamente con el proceso de gestión estratégica de la empresa. Anteriormente, el proceso había durado un período de nueve meses, desde principios de diciembre hasta principios de septiembre. Durante ese tiempo, los directivos de todos los niveles revisaron su estrategia y crearon sus planes y presupuestos. El resultado de este proceso que consume mucha energía fue un «libro» para cada división que tenía varios centímetros de grosor. Incluía un análisis exhaustivo del sector, los clientes, el entorno y la posición competitiva de la empresa; planes operativos y de inversiones detallados a uno y cinco años para cada una de las funciones de la división; evaluaciones de riesgos de las estrategias propuestas y un presupuesto detallado para el próximo año, así como las tendencias proyectadas a tres años.

Este análisis parece útil en teoría, pero el proceso en sí mismo absorbió una enorme cantidad de energía de los altos directivos de toda la empresa. Las reuniones, las negociaciones, las presentaciones y los intercambios de miles de páginas de memorandos desviaban la atención de los directivos de las actividades rentables. El formulario expulsaba la sustancia. El nuevo CEO vio la inversión de talento directivo en el proceso de planificación estratégica como una inversión con bajo contenido de ROM.

Este es solo un ejemplo de cómo los procesos de gestión bien intencionados pueden salir mal o incluso resultar contraproducentes. ¿Recuerda la gestión por objetivos, la presupuestación de base cero, la planificación estratégica y la gestión de la calidad total? ¿Qué pasó con estos tan anunciados avances en las técnicas de gestión? En cada caso, los directivos finalmente se rebelaron por las exigencias que se les impusieron a su tiempo, exigencias que tenían poco que ver con la creación de valor para los accionistas, los clientes o los empleados.

Tomemos el caso de la gestión de la calidad total en Florida Power & Light. Esta empresa fue un ejemplo de métodos de TQM, ganó el Deming Award y, más tarde, creó un consultorio de consultoría de TQM. Sin embargo, curiosamente, un nuevo CEO cerró el programa de TQM de la empresa porque pensaba que el sistema —que exigía reuniones de dirección frecuentes y un número incalculable de informes— había alejado a los directivos del verdadero trabajo de la empresa hasta el punto de que los clientes y los resultados estaban sufriendo por ello.

En las empresas con mucha ROM, los sistemas de planificación, presupuestación y control funcionan de manera diferente: se basan en excepciones, lo que alerta a los gerentes de las anomalías según las buenas prácticas. Piense en el termostato de su casa. Una vez que haya fijado la temperatura deseada en 68 °F, ¿cuánta atención personal necesitará para mantener la temperatura del aire en el nivel deseado? La respuesta, por supuesto, es ninguna. El sistema le quita la carga de la supervisión de sus hombros, lo que le permite hacer otras cosas más importantes. Los que sean ingenieros reconocerán el termostato como un sistema de retroalimentación negativa. Supervisa continuamente la temperatura real, la compara con la temperatura deseada y activa las medidas correctivas cuando se detectan deficiencias.

Si su organización está sumida en el papeleo y las reuniones, es muy probable que los enemigos de la ROM alta formen parte de la corriente.

Así es como funcionan la mayoría de los sistemas de control y los procesos relacionados en las empresas con alto contenido de ROM. Los gerentes pueden ignorarlos la mayoría de las veces. Se fijan metas anuales, reciben informes periódicos de excepciones y se dedican a la implementación de la estrategia. El proceso tiene una forma de ahogar a una organización. Si cree que su organización está sumergida en el papeleo y las reuniones, es muy probable que los enemigos de la alta ROM formen parte de la corriente.

Acid Test #5: ¿Todos ven lo que ve el jefe?

Hay una historia muy conocida, y muy instructiva, sobre Robert Galvin cuando era CEO de Motorola. (Galvin dirigió Motorola de 1964 a 1986.) Se dice que Galvin estaba tan obsesionado con convertir a Motorola en el líder mundial en calidad que se retiró de las reuniones cuando la calidad no era el tema. Del mismo modo, abandonaba las evaluaciones de rendimiento de las divisiones después de hablar de las cifras de calidad; simplemente se ponía de pie y salía de la sala tras escuchar un informe cuantitativo sobre la calidad de los productos fabricados por varias divisiones. Todo el mundo lo tenía claro: el objetivo del jefe era la perfección del producto.

El mismo tipo de mensaje inequívoco sobre las prioridades se envió a los directivos de Pepsi-Cola cuando Don Kendall era CEO. Como recuerda John Sculley, que era presidente de Pepsi en esa época: «Los Nielsen definieron las reglas básicas de la competencia para todos en Pepsi-Cola. Estaban en el epicentro de todo lo que hacíamos. Fueron los recuentos de organismos no públicos de la Guerra de la Cola. Los altos directivos de Pepsi-Cola llevaban pequeños gráficos en sus carteras con las últimas cifras clave de Nielsen. Se convirtieron en una parte tan importante de mi vida que podía cotizarlos en cualquier producto de cualquier mercado. Estudiaríamos detenidamente los datos y los utilizaríamos para buscar los puntos vulnerables de la Coca-Cola donde se pudiera lanzar un ataque con éxito o para explorar por qué Pepsi había caído una fracción de punto porcentual en el juego». Sculley añadió: «La empresa no siempre fue así. El hombre de la parte delantera de la mesa lo hizo así».4

En las organizaciones con mucha ROM, todo el mundo sabe lo que ve el jefe y ellos mismos ven lo mismo. El desafío para los jefes, por lo tanto, es asegurarse de que todos los miembros de la organización sepan lo que deben ver, ya sean los índices de calidad o las clasificaciones de Nielsen. Al hacer que todos los miembros de la organización se centren en lo mismo, los directivos con mucha ROM pueden dirigir toda la energía de la empresa hacia la misma causa.

¿Qué ve el jefe? En las empresas con alta ROM, todo el mundo la ve también.

¿Cómo indican los gerentes con mucha ROM lo que les importa? Por lo general, con sus acciones más que con sus palabras. Aunque los administradores con mucha ROM permiten que la mayoría de los procesos de control se ejecuten en piloto automático, siempre eligen uno o dos sistemas de control en los que centrarse. Utilizan las medidas generadas por estos sistemas para implicar a la organización en acaloradas discusiones y debates.

Estos interactivo los sistemas de control son únicos porque, en lugar de supervisar las cosas como de costumbre, centran la energía de la organización en las incertidumbres inherentes a la ejecución exitosa de la estrategia de la empresa. En Pepsi-Cola, los directivos utilizaron los datos de Nielsen para poner a prueba sus suposiciones sobre los efectos de los precios, las promociones y los empaques en la demanda del mercado y en las acciones de la competencia. Una hora después de recibir esos datos, 60 o 70 personas de Pepsi examinaban la información generada por el sistema de control seleccionado. En las reuniones cara a cara, hacían preguntas como: ¿Qué suposiciones podrían estropear nuestros planes? ¿Qué hacen nuestros competidores? y ¿La nueva tecnología afecta a la forma en que creamos valor y diferenciamos nuestros productos?

En términos generales, los sistemas interactivos que utilizan los gestores con mucha ROM tienen tres características. En primer lugar, son fáciles de entender y útiles para los directivos de muchos niveles de la organización. Como van en cascada desde los niveles más altos de la organización hasta los más bajos, toda la empresa entiende bien la importancia de estas medidas. En segundo lugar, como hemos señalado, generan información relacionada con los posibles resultados de las incertidumbres estratégicas en la empresa. A medida que los directivos analizan esos datos en las reuniones cara a cara, se hacen varias preguntas: ¿Qué ha cambiado? ¿Por qué? ¿y qué vamos a hacer al respecto? Las respuestas crean un entorno que anima a los directivos a obtener información sobre los clientes, los mercados, la tecnología y otros factores que pueden afectar a la estrategia. Y, por último, estos sistemas están vivos: generan información que se utiliza para revisar los planes de acción. En otras palabras, los gerentes merecen la atención de los sistemas porque pueden provocar un cambio estratégico significativo.

Hay un corolario de Acid Test #5. Es que los directivos con mucha ROM deben asegurarse de que sus empleados —una vez que se les haya dicho y mostrado con el ejemplo lo que «le importa al jefe» — se conviertan en los ojos y oídos del jefe en primera línea de la empresa. Los gerentes con mucha ROM movilizan a toda la organización para analizar el entorno en busca de alertas tempranas de los cambios en el mercado o de las amenazas de la competencia.

Igual de importante es que los empleados de las organizaciones con alto contenido de ROM deben enviar nueva información de forma rutinaria a la empresa para que los altos directivos puedan utilizarla para realinear la estrategia. Para adaptarse con éxito en entornos altamente competitivos, los directivos deben indicar sus prioridades para garantizar que los empleados más cercanos a los clientes, la tecnología y los mercados informen constantemente a los altos directivos sobre los cambios que puedan afectar a la empresa.

Pensemos en Intel Corporation, que en 1983 se dedicaba principalmente a la fabricación de chips de memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM). Hoy en día, Intel es conocido en todo el mundo como el líder indiscutible en microprocesadores de mayor valor añadido. Uno de los aspectos más interesantes de este cambio radical (y exitoso) fue que surgió de los mandos intermedios y de operaciones de la organización y no de los estrategas de arriba.5

¿Cómo ocurrió eso? Los altos directivos fueron muy claros al comunicar a la organización lo que creían que era importante para tener éxito en el mercado de los semiconductores: el uso eficiente de la escasa capacidad de producción. La medida clave que Intel utilizaba constantemente para asignar la capacidad era el margen de contribución por lote de silicio o, en términos técnicos, el margen de contribución por oblea. Los empleados de todos los niveles sabían muy bien que los altos directivos utilizaban esta medida con frecuencia. Todos vieron lo que vio el jefe. Por lo tanto, no fue sorprendente que las decisiones operativas empezaran a favorecer a los microprocesadores, que hacían una mayor contribución por oblea. Cuando los altos directivos se dieron cuenta plenamente de la naturaleza cambiante del negocio de Intel, la nueva dirección ya se estaba haciendo realidad. El hecho de que los empleados supieran que los altos directivos se basaban en el margen de contribución por oblea en realidad lideró el cambio estratégico que convirtió a Intel en el líder mundial de la industria de los semiconductores.

Para probar la ROM, haga unas sencillas preguntas a los empleados al azar: ¿Qué ve el jefe? ¿La está viendo también?

Por lo tanto, una forma de probar la ROM es hacer unas cuantas preguntas sencillas a miembros aleatorios de la organización: ¿Qué ve el jefe? ¿La está viendo también? Y si viera algo que pusiera a prueba nuestra actuación en ese estadio, ¿qué haría? ¿A quién se lo diría? ¿Qué sistemas de información proporcionarían una alerta temprana? Si todo el mundo responde a estas preguntas de forma rápida, coherente y precisa, los directivos no deberían preocuparse por su ROM. Si no, probablemente sea hora de hacer algunos cambios en la forma de siempre.

ROM alta: concentración y comunicación

Como todos los ratios empresariales, la ROM se maximiza aumentando el numerador (cantidad de energía organizativa productiva liberada) y disminuyendo el denominador (cantidad de tiempo y atención de gestión invertidos). Es hora de practicar lo que predicamos. Su tiempo es valioso y ha leído lo suficiente como para entender nuestro punto principal: el retorno de la gestión es una función de la concentración y la comunicación de la dirección.

La energía de los empleados de una organización se vuelve más productiva cuando tienen una comprensión muy clara de la estrategia de la organización. Esta comprensión es responsabilidad de los directivos, que pueden utilizar palabras y acciones para comunicar lo que las personas deben hacer y lo que no deben hacer. Es inevitable que fuerzas persistentes e insidiosas a menudo trabajen contra una ROM alta. Pero estas fuerzas —que a menudo se basan en buenas intenciones— pueden y deben contrarrestarse. Esa es la obra más importante de los directivos.

Quizás sea demasiado optimista pedir un cambio organizacional en el que toda la energía sea productiva, en el que las personas dediquen su tiempo únicamente a iniciativas alineadas con los imperativos estratégicos. Pero no es poco realista sugerir que la mayoría de las empresas podrían mejorar significativamente su ROM si aplicaran las cinco pruebas de fuego. El tiempo de un gerente no sería menos escaso, solo que lo gastaría de manera más inteligente. Y quizás algún día, los directivos cuenten muchas menos historias sobre las estrategias que se escaparon.

1. El estudio de caso de Automation Consulting Services de Robert Simons y Hilary Weston (caso 9-190-053) es una síntesis derivada de las experiencias de varias empresas.

2. Para obtener más información sobre la lista de control de límites estratégicos de ADP, consulte Robert Simons, Palancas de control (Harvard Business School Press, 1995), págs. 50 a 51.

3. George A. Miller, «El número mágico siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad de procesamiento de la información». La revisión psicológica, Vol. 63, núm. 2, 1956, págs. 81 a 97.

4. John Sculley, Odyssey: De Pepsi a Apple… Un viaje de aventuras, ideas y futuro (Nueva York: Harper & Row, 1987), págs. 2, 6 y 7.

5. Robert A. Burgelman, «Un modelo procesal de salida estratégica de una empresa: implicaciones para una perspectiva evolutiva de la estrategia», Diario de gestión estratégica, Vol. 17, 1996, número especial, págs. 193 a 214.