Cómo obtiene Hewlett-Packard números en los que puede confiar

Hace cinco años, la gente de la división Roseville Networks de Hewlett-Packard no creía en las cifras que producía el sistema de contabilidad. Ahora sí. Cuando marketing, fabricación, diseño de productos y contabilidad nos sentábamos a hablar sobre un producto, siempre discutíamos sobre cómo encontrar el coste «real» del producto. La producción, en particular, veía la contabilidad como un organismo de control, no como un compañero que tomaba las decisiones. Ya no tenemos esos argumentos. Hoy en día, la producción y la contabilidad toman decisiones de forma conjunta que satisfacen las necesidades de todos.

Lo que ha cambiado es el sistema de contabilidad. Durante los últimos cinco años, en gran medida en respuesta a los cambios fundamentales en la fabricación, la División de Roseville Networks (RND) ha desarrollado un nuevo sistema de contabilidad que mide los factores que realmente impulsan los costes. El sistema que genera costes o basado en actividades es más preciso, más oportuno y, en última instancia, más útil para sus «clientes»: el personal de fabricación, I+D y marketing que se basa en la información que proporciona.

Seguimos mejorando nuestro sistema de contabilidad, pero los resultados hasta ahora han sido muy positivos. De hecho, RND ha sido considerado un modelo para otras organizaciones de Hewlett-Packard, y la división de fabricación de ordenadores, que está un nivel por encima de nosotros, ha ordenado que todas sus organizaciones de fabricación utilicen un sistema de contabilidad de costes basado en el nuestro. La información de costes precisa y oportuna es imprescindible en el altamente competitivo mercado de los ordenadores. Ahora podemos proporcionárselo.

Los inconformistas de la contabilidad

RND es una fábrica de mezclas altas y de bajo volumen. Fabrica unos 250 productos (en su mayoría conjuntos de circuitos impresos y dispositivos mecánicos para su uso con unidades centrales de procesamiento), cada uno de los cuales tiene varias opciones, para un total de unos 1.100 artículos diferentes. A principios de la década de 1980, el director de fabricación de RND hizo un recorrido por las fábricas de Japón. Regresó con una visión. Sus observaciones sobre las técnicas de producción japonesas lo inspiraron a transformar la fabricación de RND en un entorno de procesos. Es decir, quería cambiar el enfoque de la planta, pasando de los productos individuales a los procesos de fabricación. Quería poder enviar cualquiera de esos 1.100 artículos a la vez, en un flujo continuo sin interrupciones por cambios de configuración o configuración.

El director de fabricación solicitó la ayuda de seis personas (de fabricación, finanzas y sistemas de información) para implementar su visión. Explicó que su misión era entender un proceso, documentarlo, simplificarlo y automatizarlo si fuera necesario. Animó a este grupo de trabajo de los «Seis simples» a cuestionarlo todo, y así fue.

El equipo analizó todos los procedimientos existentes, incluso las medidas que realizaba la fabricación. Cuando los trabajadores de ensamblaje insertaban piezas manualmente en las placas de circuito, por ejemplo, tenían que anotar el tiempo que dedicaban a la tarea. Cuando los técnicos realizaban una prueba, tenían que hacer un seguimiento del tiempo empleado y destinar este tiempo a una orden de trabajo específica. La industria manufacturera utilizó algunas de las medidas para controlar los costes para sus propios fines, pero rastreó otras cosas simplemente porque el sistema de contabilidad necesitaba los datos. Los diseñadores también recopilaron algunos datos simplemente para cumplir con la contabilidad y utilizaron otros datos para estimar los costes del producto por sí mismos.

Estos sistemas de contabilidad privados eran un claro indicio de que el sistema de contabilidad no proporcionaba a los clientes información en la que confiaran. Ya habíamos escuchado quejas sobre el sistema de contabilidad, a menudo en reuniones en las que participaban personas de diferentes funciones. Cuando calculamos el coste de un nuevo producto, por ejemplo, el marketing, la fabricación, el diseño del producto y la contabilidad pusieron un número diferente. Inevitablemente, surgieron discusiones sobre qué número era correcto, pero también sobre el método utilizado para calcularlo. El problema para muchas personas era que, independientemente de cómo calcularan los costes en sus propios departamentos, las cifras del sistema de contabilidad oficial eran las que se mantenían.

En contabilidad conocíamos las quejas de la gente, pero la campaña de The Simple Six por eliminar las medidas innecesarias fue el verdadero impulso para replantearse nuestro sistema interno de contabilidad de costes. Y tuvimos que adaptarnos a los cambios en la fabricación de todos modos.

Los contadores tienden a ser bastante conservadores y a ver la empresa de manera restringida. Tuvimos suerte de tener un director de contabilidad de costes que era algo así como un inconformista. Estaba dispuesto a rediseñar el sistema de contabilidad para dar a la industria la información que necesitaba y eliminar el mantenimiento de registros que le resultaba engorroso, siempre y cuando el sistema siguiera satisfaciendo las necesidades de la contabilidad. Aún teníamos que garantizar la integridad de los datos según los PCGA, fijar los costes estándar, hacer un seguimiento de los datos reales comparándolos con los estándares, verificar y valorar el inventario y determinar nuestros descuentos de venta y nuestros costes de venta.

Dedicamos mucho tiempo a pensar en lo que debería hacer un sistema de costes. La necesitábamos para valorar el inventario, para controlar los costes y medir el rendimiento, y para tomar decisiones y diseñar para poder fabricar. Tras analizar la posibilidad de crear un sistema de costes independiente para cada una de estas funciones, decidimos que un sistema podría proporcionar todos los números que necesitábamos.

El objetivo de la contabilidad, entonces, era diseñar un sistema que reflejara con precisión los costes de fabricación, utilizara datos que los fabricantes pudieran recopilar fácilmente y cumpliera con las necesidades legales y prácticas de la función contable.

Lo que la fabricación enseñó contabilidad

Podemos rastrear nuestro nuevo sistema de contabilidad de costes a partir de una conversación que mantuvimos con el director de producción. Habíamos presupuestado el coste de un nuevo producto con nuestras cifras contables habituales y el director de producción no estuvo totalmente de acuerdo con el resultado. Entendía bien los procesos de fabricación y sabía que el producto no requería muchos procedimientos complicados. No podía creer que el producto costara tanto como dijimos. Cuando fuimos a la planta para hablar del asunto, se sentó frente a su ordenador. Este era el sistema de contabilidad privada de la industria manufacturera, que se convertiría en la semilla de nuestro nuevo sistema de contabilidad oficial.

Todas las placas de circuito impreso que fabrica RND tienen diodos, condensadores y circuitos integrados insertados. Las placas comienzan en una «estación de inicio», donde las instrucciones para construir la placa se introducen en un ordenador. Luego, el software indica al equipo automatizado qué piezas debe insertar y dónde. Los diodos y los condensadores se insertan mediante un proceso llamado inserción axial; los circuitos integrados, mediante inserción por inmersión; algunos otros componentes, a mano.

Las placas pasan de la estación de inicio a la inserción automática y luego a través de una máquina de soldadura por ola. A partir de ahí, pasan a la «carga trasera» o al ensamblaje final, en el que las piezas que no se pueden soldar por ola se unen y se sueldan a mano. Las placas terminadas se trasladan a una estación de pruebas y, si no funcionan, a una estación de solución de problemas.

El director de producción cogió la cantidad total que se esperaba gastar en la estación de inicio y en varios tipos de inserciones y la dividió por el número de placas de circuito que se sometieron a esos procesos. Si el coste anual total fuera, por ejemplo,$ 130 500 y se hicieron 145 000 inserciones, dijo que cada inserción debería costar 90 centavos ($ 130 500 divididos entre 145 000).

Nuestro antiguo sistema de contabilidad agrupaba los gastos generales de la estación de inicio y la inserción automática en un solo grupo y los aplicaba a todos los productos (en palabras del controlador, «como mantequilla de cacahuete») en función del tiempo de mano de obra directa que necesitaran. Con unos gastos de fabricación de unos 30% del coste total de un producto, tenía sentido entender mejor cómo los productos utilizaban realmente las cosas que incluían. El sistema de costes alternativos de fabricación fue sin duda un paso en la dirección correcta. Intentó asignar los costes de acuerdo con las cosas que realmente los impulsaban.

El sistema de contabilidad interna tradicional de RND nos sirvió bien durante años. Tenía las tres categorías de costes habituales: material directo, mano de obra directa y gastos generales de fabricación. A principios de la década de 1980, siguiendo las recomendaciones de un estudio empresarial, mejoramos el sistema dividiendo los gastos generales de fabricación en tres grupos de costes distintos: gastos generales de aprovisionamiento, gastos de producción y gastos generales de soporte.

Los gastos generales de adquisición incluían los gastos de compra de materiales y de recepción, almacenamiento, manipulación y documentación. Se asignaba a los productos en función del dinero en materiales. Los gastos generales de producción incluían el coste de las actividades necesarias para ensamblar y probar los productos y se asignaban en función de las horas de mano de obra directa. Los gastos de soporte incluían la ingeniería de producción, el soporte central de procesamiento de datos, la ingeniería de procesos y la gestión de la fabricación. Se asignó a las otras dos categorías de gastos generales antes de que, a su vez, se asignaran a material y mano de obra.

Pero la gente se quejó del sistema, incluso después de las mejoras. Adquisiciones dijo que asignar los gastos de aprovisionamiento a los productos en función del dinero en materiales no tenía sentido. Nuestras piezas son bastante pequeñas y sus costes varían considerablemente. Pero si bien algunas piezas cuestan mucho menos que otras, requieren aproximadamente el mismo esfuerzo a la hora de comprarlas, documentarlas, manipularlas, almacenarlas y contarlas cíclicamente. Los gastos generales asignados a piezas baratas no reflejaban el coste real de su adquisición y manipulación.

Los diseñadores del producto tenían una preocupación diferente. Dijeron que los gastos generales que implicaba cada dólar de mano de obra directa creaban un incentivo para diseñar mano de obra directa a partir de los productos, incluso cuando el diseño alternativo fuera más difícil de fabricar. Mientras tanto, la gente de producción se quejaba de que las horas de trabajo directas tenían poco que ver con la cantidad de recursos de fabricación que consumía realmente un producto. Y el departamento de marketing se quejó de que los productos básicos eran demasiado caros y culpó al sistema de contabilidad por sobrecostarlos sistemáticamente.

El director de producción tuvo la idea correcta. Encontrar lo que realmente impulsa los costes se convirtió en la clave para que nuestro nuevo sistema de contabilidad fuera más útil y preciso.

Crear el sistema

Nuestro nuevo sistema de contabilidad comenzó como un modelo muy simple, en parte porque la opinión popular dice que es difícil para la gente aceptar un nuevo sistema si es complicado y, en parte, porque queríamos implementarlo rápidamente. Probamos un prototipo en 1984 y, un año después, nos armamos de valor para lanzarlo como el principal sistema de contabilidad interna. Lo hemos estado perfeccionando, añadiendo sofisticación, desde entonces. Resulta que a nadie le importa una mayor sofisticación mientras mejore el sistema.

Diseñar el nuevo sistema requirió una serie de decisiones importantes. En primer lugar, teníamos que especificar los costes de rastrear directamente a los productos individuales. Al principio decidimos quedarnos con las categorías que teníamos: mano de obra directa, material directo y gastos generales. En 1986, eliminamos por completo la categoría de mano de obra directa combinándola con los gastos generales. Fue un paso audaz para nosotros, pero tenía sentido.

Para RND, como para muchas empresas de fabricación, la mano de obra directa se había reducido a una parte muy pequeña de los costes totales del producto. El año en que por fin eliminamos la mano de obra directa, tenía una media de menos de 2% de los costes totales de fabricación. Sin embargo, dedicábamos mucho tiempo a rastrearlo. Estimamos que se dedicaban 30 minutos de mano de obra directa por persona y día a vales de tiempo de mano de obra directamente a productos individuales.

Empezamos a preguntarnos por qué medimos la mano de obra cuando sabíamos que no era diferente de la depreciación, era un coste del proceso. Pero no estábamos seguros de que pudiéramos dejarlo caer por completo. No conocíamos a nadie más en la empresa que lo hubiera hecho. Así que hicimos algunas preguntas y, finalmente, obtuvimos la aprobación de la empresa para dejar de denunciarlo. Por supuesto, en realidad no eliminamos los costes, sino que los agrupamos con nuestros gastos generales. A menos que se trate de trabajar en una actividad que no sea de producción, como pruebas piloto para el laboratorio, la contabilidad ya no exige que la producción avale su tiempo.

También tuvimos que decidir las categorías de gastos generales de fabricación. Conservamos las tres subcategorías del sistema anterior: gastos generales de aprovisionamiento, gastos generales de producción y gastos generales de soporte, que se asignaban a las dos primeras categorías.

Dentro de estas categorías, teníamos que separar las actividades importantes. Para empezar, los hemos definido en términos generales. El sistema de costes privados de Manufacturing agrupaba la estación de inicio y los distintos tipos de inserciones automáticas, por ejemplo, y nosotros también lo hicimos. Agrupó la soldadura por ola y el ensamblaje final, nosotros también.

A medida que utilizábamos el sistema, la gente de los laboratorios y de la producción quería que las actividades se definieran de forma más restringida. Cuando fijamos los costes estándar de un producto nuevo en concreto, por ejemplo, el ingeniero de diseño se sorprendió. No creía que el producto pudiera costar tanto. Explicó que el producto utilizaba solo componentes axiales, que son mucho más baratos de insertar que los componentes por inmersión, y nos instó a diferenciar entre los dos procesos. Lo calmamos y analizamos la situación. Tenía razón. Había una diferencia de precio de alrededor de tres a uno.

También habíamos agrupado la soldadura por ola y el ensamblaje final, pero la única información que recopilábamos era si una placa de circuito había pasado por el ensamblaje final. Si no lo hizo, tampoco se cobró por soldadura por ola. Sin embargo, todas las tablas pasaban por la máquina de soldadura por ola. Cuando la producción señaló el problema, dividimos las actividades.

Ahora incluimos siete actividades en la categoría de gastos generales de aprovisionamiento y ocho actividades en los gastos generales de producción. Combinamos los costes de las siete actividades de aprovisionamiento porque todas tienen el mismo factor de costes, pero separamos los costes de cada una de las ocho actividades de producción según los diferentes factores. (Consulte el gráfico «Cómo asigna los costes».)

Cómo asigna los costes la división de Roseville Networks

El último paso del diseño del sistema fue determinar qué era lo que impulsaba los costes de las distintas actividades. Puede que suene difícil, pero en realidad solo era cuestión de hablar con la gente de la fábrica. Los conductores solían ser obvios para ellos. Realice la inserción axial. ¿Qué hace una máquina de inserción axial? Inserta. Por lo tanto, el impulsor es el número de inserciones axiales.

Cuando separamos la soldadura por ola del ensamblaje final, tuvimos problemas para decidir cuál era el factor de coste de la soldadura por ola. ¿El número de hoyos? ¿El número de clientes potenciales en una pizarra? ¿El número de componentes? Cualquiera de estas medidas probablemente habría funcionado, pero no había una forma fácil de recopilar esa información de forma sistemática. Por fin decidimos cobrar una tarifa fija por conjunto. Incluso si nos perdiéramos por 50%, lo cual no era probable, dado que todos nuestros productos son aproximadamente del mismo tamaño, el dinero absoluto no distorsionaría los costes de los productos.

En el sistema anterior, utilizábamos el horario estándar para asignar el coste de las pruebas de verificación del producto. Pensamos que sería más sencillo utilizar una tarifa plana. Sin embargo, poco después nos dimos cuenta de lo diferentes que son las pruebas y acabamos volviendo al piloto original, hora estándar.

En el montaje final, el fabricante quería enviar al laboratorio de diseño un mensaje sobre la inserción de los cables puente, un paso que requería mucho manual y era difícil. Insistieron en que el sistema de contabilidad ocultaba los costes y querían que lo aisláramos. Cuando lo hicimos, descubrimos que insertar cables puente costaba aproximadamente$ 7,50: un gasto que los diseñadores harían todo lo posible por evitar.

Reconocemos que los costes no se pueden rastrear con precisión quirúrgica. Pero estamos convencidos de que, al menos por ahora, hemos descubierto factores de costes que generan costes de producto más precisos que antes. (Consulte la exposición «Cómo cuesta RND una placa de PC» para ver un ejemplo ficticio de cómo funciona el nuevo sistema de RND).

Cómo cuesta la división de Roseville Networks una placa de PC

Hacer ejercicio físico

El nuevo sistema de contabilidad ha tenido una serie de resultados importantes e inesperados. Por un lado, permite a la gente pensar en términos más físicos, que es como les gusta pensar a los ingenieros y diseñadores de todos modos. Cuando asignábamos unos 30% de los costos por mano de obra directa, que en sí eran solo el 2%% de los costes, era difícil ver qué contribuía exactamente al coste de un producto. Ahora vemos que el proceso de ensamblaje físico de un producto consume recursos. Entendemos que cuesta un dólar y algo de cambio para que una tabla pase por la estación de salida, ya que podemos ver la actividad. Y entendemos que cada vez que la máquina de inserción axial se «tuerce», cuesta algo.

Los ingenieros, diseñadores y contadores siguen discutiendo, pero por cosas diferentes. Puede que discutamos si algo debería costar más o menos, pero la forma en que se calculan los costes ya no es un problema. Hablamos el mismo idioma y la emocionalidad ha desaparecido. Incluso los ingenieros de laboratorio muy precisos que tal vez no acepten la exactitud de las tarifas que impulsan los costes creen que las diferencias relativas les ayudan a hacer concesiones sensatas entre los diferentes tipos de componentes y procesos.

Las personas que utilizan el sistema siguen proponiendo formas de mejorarlo. La industria manufacturera ha señalado que ciertas cosas que el sistema ahora trata como homogéneas tienen costes que son lo suficientemente diferentes como para justificar la creación de grupos de costes separados para ellas. Por ejemplo, las inserciones radiales siguen agrupadas junto con las inserciones axiales, más costosas. Del mismo modo, se combinan la inserción y el enmascaramiento manuales (encintando componentes que no se pueden soldar por ola), al igual que la roónica, el ensamblaje mecánico y la soldadura manual.

Otra mejora que estamos considerando es incorporar relaciones de costes sensibles al volumen. Configurar la máquina de inserción por inmersión siempre cuesta lo mismo, independientemente del número de piezas que se produzcan, pero ahora mismo no lo tenemos en cuenta. Puede que decidamos establecer un coste fijo de configuración, lo que, por supuesto, aumentaría el coste declarado de los componentes de bajo volumen. Los gerentes tendrán la opción de sustituir una operación diferente por piezas de bajo volumen.

Nuestros directores de compras han sugerido formas de hacer que los costes reflejen con mayor precisión los recursos que dedican a las adquisiciones, ajustando el volumen de pedidos, las relaciones previas con los proveedores y la cantidad de pruebas que requieren las piezas compradas. Un plan propuesto para gestionar el tamaño del pedido consiste en variar la tarifa plana por artículo en función de la cantidad total del pedido. Un pedido de 50 piezas implicaría unos gastos generales de aprovisionamiento de$ 1 por pieza, por ejemplo, mientras que un pedido de más de un millón costaría solo 4 centavos por pieza.

En contabilidad, los comentarios que recibimos de la gente de línea en varias funciones son una buena señal. Demuestra que están comprometidos con el sistema de costes y que están interesados en ayudarnos a perfeccionarlo. Hemos conseguido crear un sistema de contabilidad que se centra principalmente en el coste de un proceso. Asociar ese coste a un producto es una tarea secundaria, aunque necesaria. Un diseñador de productos lo dijo mejor: «Por fin, tenemos números en los que podemos tener un poco de fe».