¿Cómo le cambió el año pasado a usted y a su organización?

Para las organizaciones y las personas, la pandemia ha representado un período de prueba prolongado, lo que los antropólogos culturales llaman un experiencia liminal. El término se usó originalmente para describir un rito cultural de iniciación: a los miembros jóvenes de una tribu se les ponía a prueba hasta el límite, tanto física como mentalmente, para prepararlos para la transición a la edad adulta. Es un concepto que también se puede aplicar a las transiciones importantes en la vida de nuestras organizaciones, incluidas las provocadas por la pandemia actual.

Una experiencia liminal tiene tres características principales.

En primer lugar, implica una separación forzada y prolongada de las formas normales de ser y hacer, una dislocación difícil desde el punto de vista físico y emocional de las funciones y estructuras familiares. Muchos de nosotros hemos sufrido esto durante la pandemia.

En segundo lugar, aunque una experiencia liminal implica una ruptura prolongada con lo familiar, no lo reemplaza del todo. Es a la vez inquietantemente diferente y confusamente similar. Durante la pandemia, las organizaciones y sus personas demostraron que podían seguir ofreciendo un «servicio normal» y, al mismo tiempo, utilizar medios radicalmente diferentes para colaborar y ofrecer. Al mismo tiempo, los límites entre la vida laboral y personal de los empleados prácticamente se borraron.

En tercer lugar, cuando la experiencia liminal llega a su fin, los que han sobrevivido regresan transformados. Cuando por fin salgamos de nuestra época de prueba, habremos cambiado de formas duraderas que quizás aún no entendamos del todo. La gran pregunta es: ¿cómo podemos aprovechar al máximo esos cambios, tanto para nosotros como para nuestras organizaciones?

Experiencias liminales

Las experiencias liminales son inquietantes y disruptivas, pero también representan grandes oportunidades de reflexión, descubrimiento e incluso reinvención. Para aprovechar al máximo estas oportunidades, primero debemos enfrentarnos a las diversas formas en que las personas se habrán visto golpeadas por sus experiencias liminales.

La pandemia ha sido una experiencia liminal para todos nosotros y, por un lado, la hemos superado de forma colectiva. Pero nuestros caminos individuales han sido marcadamente diferentes, por supuesto, mucho más difíciles para unos que para otros.

Tenga en cuenta cómo esta hora del juicio se ha desarrollado de manera diferente entre los siguientes profesionales de la misma firma.

El CEO. Cuando llegó el encierro, Kurt abandonó la oficina de la esquina, con vistas a la ciudad, y se mudó a su casa de campo de fin de semana, con vistas al mar. El primer mes de encierro aprovechó sus puntos fuertes. Con una confianza llena de adrenalina en sí mismo y en su empresa, guió a sus compañeros a través de una transición notable: mantuvieron su servicio de atención al cliente de primera clase sin interrupciones. Pero a medida que la pandemia se prolongaba, Kurt se sintió inusualmente inseguro, con respecto al futuro, a su empresa e incluso a sí mismo.

Antes de la pandemia, la salud mental de Kurt siempre había sido tan sólida como su salud física. Pero meses después de la pandemia, al sentirse aislado de sus colegas y solo en su casa de campo, Kurt reconoció que tenía dificultades. Mientras tanto, sus socios y su personal lo buscaban para que lo tranquilizara.

Empezó a escribir un blog semanal para sus colegas. Al principio, era muy profesional, pero con el paso del tiempo su tono empezó a cambiar. Luego, una semana escribió un post sobre cómo estaba en serio sensación. En cuanto presionó «enviar», se arrepintió, pero en cuestión de minutos su bandeja de entrada se llenó de mensajes de amigos, colegas y desconocidos de la empresa, de todos los niveles y de todo el mundo. Ofrecían su apoyo y algunos compartían sus propias historias. Kurt les había permitido echar un vistazo detrás de su máscara profesional y, para su asombro, a muchos pareció gustarles lo que vieron. Tal vez sus compañeros estaban cambiando, o tal vez simplemente se sentían más vulnerables en ese momento.

El socio. Cheryl fue la más joven de su cohorte en hacer pareja. Kurt la había asesorado bien y siempre había sido capaz de conseguir horas facturables excepcionalmente altas. La vida le había enseñado que todo era posible siempre y cuando planificara con cuidado y se esforzara. Tenía un equipo de alto rendimiento, un matrimonio exitoso, dos hijos maravillosos y una casa grande en los suburbios. Cuando sus colegas dijeron que le quedaba bien al clásico de la firma «inseguro con un rendimiento superior» perfil, se rió y dijo: «¿Quién es inseguro?»

Pero la Covid era algo que no había planeado ni podía controlar. Poco después de la pandemia, su au pair voló a casa. Luego, su esposo perdió su trabajo y cayó en una depresión. Para arreglárselas, Cheryl se esforzó más que nunca, manteniendo las horas facturables para ella y su equipo, cuidando su casa, educando a sus hijos en casa. Entonces su padre se enfermó de Covid y murió. Cheryl sentía que había perdido el presentador.

Ella respondió esforzándose aún más. Sintiéndose a veces abrumada por el agotamiento y el estrés, empezó a preguntarse cuánto tiempo más podría aguantar o si debería intentarlo.

El analista. Ajay se unió a la firma durante el encierro. Estaba orgulloso y entusiasmado de haber ganado una prestigiosa pasantía de posgrado. En tiempos normales, habría empezado a trabajar en una de las prestigiosas oficinas de la firma, rodeado de su grupo de compañeros en prácticas. En vez de eso, se encontró atrapado trabajando solo en su estudio en la ciudad. Intentó entender cómo debía comportarse en sus interacciones con sus colegas de Zoom, pero le preocupaba perderse importantes mensajes tácitos. Sabía que no podía cometer ningún error, la competencia dentro de su cohorte era feroz. Cheryl era su jefa, pero sus intentos de sentir empatía con él simplemente sonaban como si estuviera leyendo un guion escrito por el departamento de Recursos Humanos.

Ajay sintió que se estaba desilusionando y desconectando. Para evitar que esto sucediera, empezó a hacer sugerencias sobre cómo su equipo podría trabajar mejor en el entorno digital, y Cheryl no solo adoptó algunas de sus ideas, sino que pidió más. La confianza de Ajay creció y se dio cuenta de que disfrutaba de la libertad de trabajar de forma independiente.

Preguntas de Liminality

La liminalidad es una época «intermedia», en la que las perspectivas cambian, las viejas certezas se ponen a prueba y surgen nuevas ideas. Kurt, Cheryl y Ajay se cuestionan aspectos de su vida laboral y de su organización que antes daban por sentados. Están siendo impugnados y cambiados de maneras que tal vez no hayan procesado del todo. Y dado que la cultura la crean las personas que trabajan juntas, a medida que cambian, su cultura también empezará a cambiar.

Lo personal pasará a ser organizativo.

Cuando Kurt regrese a la gran oficina de la esquina, ¿qué tipo de cultura querrá fomentar en su empresa? ¿Intentará iniciar una carrera posterior a la pandemia hacia el crecimiento de los ingresos, creyendo que los socios se verán impulsados a superar a los demás y a sí mismos, como siempre lo ha hecho? ¿O preferirá pensar en el crecimiento —el suyo y el de sus colegas— a un nivel más profundo y personal, y tendrá en cuenta las nuevas oportunidades que esto puede ofrecer a la organización?

Puede que Cheryl esté ansiosa por volver a la oficina, aliviada al dejar de lado las complicaciones de su vida personal, y puede que salga aún más concentrada y decidida a triunfar. O puede que siga utilizando el trabajo para dar sentido y un propósito a su vida, pero ya no permita que otros definan cuál es ese propósito. Puede que desafíe las normas y valores culturales de su empresa, que anteriormente había sido socializada para aceptar sin lugar a dudas.

Cuando Ajay por fin conozca a sus colegas cara a cara, ¿serán capaces de hacer frente a su energía y creatividad acumuladas, a su pensamiento independiente y a su renuencia a que lo controlen? ¿O presionarán a Ajay para que se ajuste a la cultura que grupos anteriores de alumnos en prácticas han aceptado como el precio que tienen que pagar para lograr el éxito en la empresa?

Emergiendo más fuerte

En el mundo posterior a la COVID, los líderes no deberían intentar recrear sus culturas anteriores a la COVID. Como ilustran las historias anteriores, la gente regresará con preguntas sin respuesta y expectativas potencialmente incompatibles. Los líderes tienen que reconocerlo y considerar cómo responder.

La cultura se compone del repertorio de prácticas y valores que equilibran los objetivos de una empresa con las habilidades de sus personas, ya que se orienta a las necesidades de las personas a las que sirve. Así que cuando alguna de estas cosas —o de hecho todas— cambie, hay que actualizar el repertorio.

Estas son las medidas que los líderes pueden tomar ahora mismo para preparar a sus organizaciones y sus culturas para salir fortalecidos en el mundo posterior a la pandemia.

Emerger poco a poco: Algunos querrán volver a la «normalidad», con energías renovadas y con una concentración renovada. Otros pueden estar agotados y confundidos y necesitar tiempo para procesar lo que han experimentado. Algunos se preguntarán si deberían regresar. Salir de un experiencia profundamente disruptivo lleva tiempo. Los empleados necesitan oportunidades para integrarse y reflexionar a medida que comienzan a ajustar sus prácticas laborales después de la pandemia. Al fin y al cabo, a diferencia de un adulto joven que regresa a la tribu después de un tiempo de prueba, no hay una cultura «normal» a la que volver. Tendrá que reconstruirse colectivamente.

Identifique qué retener y qué desechar. Será importante conservar algunas prácticas y creencias culturales establecidas desde hace mucho tiempo, institucionalizar otras desarrolladas en respuesta a la crisis y descartar las que ya no son adecuadas para su propósito. Así que tiene que identificar cuál es cuál. Tomemos este pequeño ejemplo. El uso de la función de chat en las reuniones en línea ha facilitado mucho a quienes antes no decían nada expresar sus opiniones. Sin embargo, su informalidad y su relativo anonimato también han dado lugar a descortesía y «alboroto», ya que las normas de combate normales se han roto. ¿Cómo podemos conservar la energía y la inclusividad de la función de chat y, al mismo tiempo, volver a interacciones cara a cara más mesuradas y moderadas?

No pierda el liminal por completo****. El coste social y económico de la pandemia será inmenso y duradero. Sin embargo, en medio de la destrucción, las personas y las organizaciones han descubierto puntos fuertes y oportunidades inesperados. La liminalidad es así. Cuando lo familiar y lo cómodo ya no son accesibles, la experimentación y la reflexión pueden pasar a primer plano. Las experiencias liminales son increíblemente potentes para la reinvención cultural. Cuando todos volvamos a las formas de trabajo más típicas, debemos recordar que es posible crear experiencias liminales temporales dentro de nuestras organizaciones que nos permiten dar un paso atrás, reflexionar y jugar con las posibilidades.

Si hay una lección perdurable que todos compartimos de nuestras experiencias liminales, es que la disrupción y la ambigüedad pueden dar lecciones valiosas, tanto a nivel personal como organizativo, y que somos capaces de una adaptabilidad mucho mayor de lo que nos habíamos imaginado anteriormente. Por lo tanto, la pandemia representa una oportunidad para construir culturas organizacionales revitalizadas y para salir colectivamente más fuertes de nuestra época de prueba.