Cómo los grandes directores de producto facilitan la colaboración

Los directores de producto (PM) de las empresas de tecnología que trabajan en funciones orientadas al consumidor se enfrentan a una serie de tareas desafiantes pero cruciales: identificar el problema empresarial que resolverá un producto, definir correctamente los requisitos del producto y optar por un diseño óptimo antes de entregar el proyecto a los ingenieros para que lo construyan. En cada paso del proceso, los primeros ministros deben asegurarse de que lo que se crea sirve tanto a los clientes como a la empresa.

A lo largo de este proceso, los diseñadores e ingenieros desempeñan un papel vital, y muchos primeros ministros se encuentran caminando por la cuerda floja en lo que respecta a la gestión de estas partes interesadas clave. Algunos observadores se refieren a estos tres grupos de profesionales como trío de productos — y para que este grupo sea eficaz, tiene que colaborar bien. En este artículo, me baso en mis propias experiencias como Primer Ministro, junto con conversaciones con expertos y otras personas que ahora desempeñan ese cargo, para ofrecerles consejos sobre la gestión de esta relación.

Redefiniendo el equipo de producto

Contrariamente a la idea errónea de que el equipo de producto está formado únicamente por PM, un equipo de producto está formado por varios jugadores. En su libro Hábitos de descubrimiento continuo, la entrenadora de descubrimiento de productos Teresa Torres describe las funciones de la siguiente manera:

1. Director de producto: El pensador estratégico que alinea las necesidades de los clientes con los objetivos empresariales.
2. Diseñador: El experto en experiencia de usuario que garantiza que el producto es intuitivo y agradable de usar.
3. Ingeniero de software: El experto técnico que aporta información sobre la viabilidad y la implementación.

Si bien este trío principal constituye el corazón del equipo de producto, es importante tener en cuenta que la composición puede variar según el tamaño de la empresa y la complejidad del producto. En algunas organizaciones, un primer ministro también puede asumir responsabilidades de diseño o puede tener un tecnólogo de diseño que abarque funciones de diseño e ingeniería. Además, según la empresa o la organización, los equipos de ingeniería o diseño pueden ser grandes y puede que más de un diseñador o ingeniero participe en el proyecto. Sin embargo, en la fase de ideación, lo mejor es que el Primer Ministro identifique a los clientes potenciales de ingeniería y diseño pertinentes y los incluya en el trío de productos. Y a veces, según el producto y la organización, puede que sea necesario incluir funciones adicionales. Teresa escribe: «La intención de un trío de productos no es excluir otros roles del descubrimiento. Es para resaltar la necesidad de una colaboración interfuncional a la hora de crear productos digitales».

La conclusión clave es que el desarrollo de productos es intrínsecamente multifuncional y la colaboración temprana entre estas funciones principales puede mejorar significativamente el proceso de descubrimiento.

El momento lo es todo

Estos son tres escenarios comunes que ilustran por qué puede resultar difícil conseguir que los primeros ministros, los diseñadores y los ingenieros estén en sintonía:

La trampa de la participación tardía

Imagínese que un primer ministro lleva semanas investigando a los clientes, entrevistando a las partes interesadas y elaborando lo que creen que es el documento perfecto sobre los requisitos del producto. El primer ministro lo pasa al diseño de maquetas, las prueba con algunos clientes y, después, se lo presenta a la ingeniería para su implementación. De repente, el Primer Ministro se ve envuelto en un aluvión de problemas de viabilidad técnica que requieren un replanteamiento total. Este escenario, muy común en la industria, se debe a que el diseño y la ingeniería están involucrados demasiado tarde en el proceso. Marty Cagan, socio del grupo de productos, en su libro, Inspirado, afirma acertadamente: «Si la primera vez que sus desarrolladores ven una idea es planificando un sprint, ha fracasado». Esta participación tardía no solo corre el riesgo de retrasar los proyectos, sino que también puede erosionar la confianza entre los miembros del equipo y las partes interesadas.

El escollo de la participación temprana

Por otro lado, algunos primeros ministros, en un intento de ser inclusivos, involucran a una amplia gama de partes interesadas desde el principio. Imagínese un escenario en el que el Primer Ministro convoque una reunión con el departamento de diseño, ingeniería, marketing y ventas incluso antes de que hayan definido claramente el problema que intenta resolver. ¿El resultado? Una sala llena de colegas confusos y potencialmente frustrados, cada uno de los cuales trata de contribuir a un objetivo mal definido. Esto puede llevar rápidamente a una pérdida de credibilidad y a una pérdida de tiempo para todos los involucrados. Simon Waldman, un reconocido entrenador de productos y líder en empresas tecnológicas mundiales, advierte: «No basta con decir que todo el mundo tiene que participar y, luego, tener un sinfín de correos electrónicos o hilos de Slack en los que todos contribuyen».

La difícil situación de las prioridades desalineadas

Quizás el escenario más desalentador es cuando el primer ministro y su equipo invierten mucho tiempo y recursos en resolver el problema de un cliente, solo para darse cuenta al final del juego de que no se alinea con los objetivos empresariales críticos. Este desajuste puede provocar el estancamiento de los proyectos y una pérdida de confianza en la capacidad del Primer Ministro para priorizar de forma eficaz.

Para abordar estos desafíos y lograr el equilibrio adecuado, es crucial redefinir lo que constituye un equipo de producto y examinar las fases clave del proceso de desarrollo del producto.

Involucrar a los jugadores correctos en el momento adecuado

Vamos a desglosar el proceso de desarrollo del producto en cinco etapas clave y examinemos cómo implicar eficazmente a las partes interesadas en cada punto:

1. Enmarcar el problema: sentar las bases

Antes de incluir a todo el trío de productos, los primeros ministros deberían obtener más claridad sobre la declaración del problema. Este primer paso crucial garantiza que el problema que se está abordando es relevante para la empresa y merece el tiempo y los recursos del equipo de producto. Bijan Shahrokhi, fundador de Ejercicios de gestión de productos, aconseja a los primeros ministros: «Quiere seguir siendo el oráculo en las primeras fases de un proyecto (especialmente en las primeras partes de la ideación) antes de presentar sus requisitos a mucha gente».

En general, una buena idea para el Primer Ministro en este momento es realizar de forma independiente una investigación de alto nivel con los clientes y elaborar un documento general del problema que contenga los detalles de cuál es exactamente el problema empresarial, quién es el cliente objetivo y el problema del cliente asociado y cuál es el resultado deseado.

Cuando tenga este documento, revíselo con los líderes y las principales partes interesadas para asegurarse de que están alineados antes de pasar a la siguiente fase. Este enfoque ayuda a mitigar el riesgo de trabajar en problemas que no tienen impacto (riesgo de viabilidad) y proporciona una base sólida para el proceso de descubrimiento. Tenga en cuenta que un documento con información general del problema no debe confundirse con un documento de requisitos del producto, a pesar de que los nombres sean similares. En este momento no nos preocupa la solución, el objetivo en este momento es entender el problema y su importancia.

2. Definición de requisitos: exploración colaborativa

Durante esta fase, el trío de productos trabaja en equipo para realizar entrevistas con los clientes e investigar, identificar y priorizar las historias de usuario pertinentes, redactar e iterar el PRD de forma colaborativa, crear y refinar maquetas de diseño y evaluar la viabilidad técnica de forma continua. El objetivo de esta fase es elaborar los requisitos de los productos que mitiguen tres riesgos clave:

• Riesgo de deseabilidad: ¿Estamos creando funciones que los clientes realmente quieren?
• Riesgo de usabilidad: ¿Pueden los usuarios encontrar fácilmente y utilizar de forma eficaz lo que estamos creando?
• Riesgo de viabilidad: ¿Es posible crear esto con los recursos de ingeniería que tenemos asignados y la tecnología existente?

Durante este punto del proceso, los primeros ministros tienen que asegurarse de que no trabajan demasiado de cerca con una de las otras funciones y excluyen la otra. Anish Beetun, tecnólogo principal de diseño de Amazon, advierte contra este error común: «Una cosa que me ha parecido que no funciona es que el primer ministro y el diseñador dedican semanas a encontrar una solución, dedicando mucho detalle a los diseños sin la participación de ningún ingeniero. Esto hace que su solución sea menos flexible a la hora de adaptarse a los cambios si hay algún problema de viabilidad de ingeniería en el futuro».

Si bien la colaboración temprana con el diseño y la ingeniería puede parecer cara en términos de asignación de recursos, en última instancia ahorra tiempo al evitar problemas tardíos que podrían hacer fracasar todo el proyecto. Gestionar esta coordinación es una habilidad fundamental para los primeros ministros, ya que deben liderar sin autoridad mientras actúan como entrenador en el proceso. Alla Kitov, directora de producto de una empresa de tecnología sanitaria con sede en el Reino Unido, ofrece esta perspectiva de la colaboración: «Trabajar con el diseño y los ingenieros es como coordinar a los remeros con diferentes puntos fuertes y posiciones en diferentes momentos. Valoro la participación temprana y los límites claros. Lo más importante es entender que todos estamos en este barco y que todos estamos alcanzando el mismo objetivo».

3. Implementación: mantener el compromiso

Esta es la fase en la que el trío de productos entrega oficialmente los requisitos al equipo de ingeniería más grande para su desarrollo. A medida que el proyecto pasa a la fase de implementación, es fácil suponer que la ingeniería toma las riendas mientras que los primeros ministros y los diseñadores dan un paso atrás. Sin embargo, mantener un compromiso constante en todo el trío de productos durante esta etapa es crucial para el éxito.

Shahrokhi, de Product Management Exercises, aconseja: «Una vez que entre en la fase de desarrollo y pase a una mayor ingeniería, mantenga su comunicación con el diseño y manténgalos informados. El compromiso continuo con el diseño durante la fase de desarrollo le permite abordar rápidamente desafíos que el equipo de ingeniería no previó que llegarían».

Durante esta fase, los primeros ministros y los diseñadores deberían asistir a las revisiones de los sprints con regularidad o programar reuniones de sincronización ad hoc para abordar los temas emergentes. Si es necesario, deben estar preparados para revisar los requisitos o las entradas de diseño. Según el producto, las partes interesadas de la empresa también pueden participar en este caso.

Esta colaboración continua ayuda a reducir el riesgo de incumplimiento de los requisitos y minimiza el tiempo de entrega si es necesario hacer revisiones.

4. Pruebas: La revisión final

Cuando el departamento de ingeniería declara que el producto tiene el código completo y ha sido probado unitariamente, es tentador dar por hecho el trabajo. No lo es.

Durante esta fase, el trío de productos debe unirse para probar el producto en el entorno Gamma (de pruebas) e implicar a las partes interesadas empresariales internas para realizar pruebas adicionales, si es posible y relevante. El objetivo es buscar las incoherencias de la interfaz de usuario o las validaciones fallidas que puedan afectar negativamente a la experiencia del usuario, y enviar comentarios a los ingenieros antes de la versión final.

Esta reseña final puede detectar otros problemas sutiles que podrían haberse pasado por alto, garantizando un lanzamiento del producto de mayor calidad y manteniendo la confianza de los clientes.

5. Lanzamiento: Coordinar el lanzamiento

La fase de lanzamiento comienza a menudo en paralelo con las pruebas. Como primer ministro, normalmente toma la iniciativa en la preparación del material de comercialización, pero es importante mantener la colaboración con su trío de productos y otros equipos pertinentes. Este trabajo incluirá preparar los anuncios de lanzamiento y las actualizaciones del centro de ayuda, colaborar con los equipos internos de soporte o marketing y hacer que el trío de productos revise todos los mensajes dirigidos a los clientes.

Este enfoque colaborativo garantiza que el producto no solo sea técnicamente sólido, sino que también se comunique de manera eficaz a su público objetivo.

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Si bien no existe una solución talle único para el proceso de descubrimiento de productos, las directrices que se presentan aquí ofrecen un marco para que los PM de tecnología naveguen por este complejo panorama de forma más eficaz. Al fomentar la colaboración temprana con los colegas de diseño e ingeniería y mantener una comunicación clara durante todo el proceso de desarrollo, estará mejor preparado para ofrecer productos que realmente atraigan a sus clientes e impulsen el éxito empresarial.