Cómo Google y P&G abordan los nuevos clientes y los nuevos mercados

Cuando trabajaba con emprendedores y líderes en Europa, escuchaba a menudo quejas como: «Las empresas estadounidenses tienen la costumbre de venir a Europa con ambiciones, en busca de grandes mercados, pero sin entender del todo lo que se necesita para vender un producto, crear una marca o forjar asociaciones en cada país».

Parece obvio: nuestras suposiciones se vuelven menos valiosas cuanto más se alejan nuestras experiencias de nuestras decisiones y de los clientes. Sin embargo, estas trampas culturales siempre parecen causar frustración y agonía y, con regularidad, pérdidas pronunciadas o se reinicia la estrategia. La contratación local es solo el principio, tenemos que asegurarnos de resolver los problemas correctos para los clientes.

Las principales empresas, como Procter & Gamble y Google, se han dado cuenta de que cuanto más claramente comprenda a su cliente o socio y sus contextos, más probabilidades tendrá de ofrecer las soluciones adecuadas, crear los modelos de negocio correctos y triunfar mediante la expansión global, en la India, México, China, Rusia o más allá.

Tres enfoques: unir los conceptos de estrategia y el campo emergente de pensamiento de diseño (avanzando notablemente en el Instituto de Diseño Hasso Plattner de Stanford) — puede ayudar a todas las empresas a hacer frente a estos problemas.

Los tres enfoques:

1. De forma proactiva entender las necesidades de los clientes y normas culturales únicas de cada país.

2. Utilice esos conocimientos para ejecutar experimentos estratégicos de baja fidelidad.

3. Utilice las suposiciones resultantes para impulsar la desarrollo de modelos de negocio locales, incluidos el desarrollo de productos, el marketing y la marca, las ventas y la distribución y la fabricación.

Google se enfrenta a estos desafíos todos los días en todo el mundo. Imagínese buscar información en Google en China, donde el conjunto de caracteres es amplio. No puede simplemente dejar caer el producto de los Estados Unidos, la gente no lo usaría. Por eso, Google utiliza métodos etnográficos para entender las necesidades de los usuarios, incluida la grabación de cintas de vídeo de personas que buscan. Aprendió lo difícil que era para los chinos obtener resultados de búsqueda satisfactorios, así que empezaron a experimentar con posibles soluciones. Crearon «Google Suggest», que empezaba a mostrar sugerencias de búsqueda para que los usuarios no tuvieran que terminar de escribir las consultas, o preguntándoles: «¿Quiso decir?» Descubrieron que los usuarios valoraban mucho estas herramientas y las añadieron a sus ofertas. Estas innovaciones fueron el resultado directo de la observación del consumidor, comprensión y métodos de recopilación de información, así como su capacidad para realizar experimentos.

Mientras tanto, el mercado objetivo de Proctor & Gamble en Latinoamérica suelen ser las personas de bajos ingresos, el 60% medio de los asalariados, muy lejos de sus empleados de marketing, sin mencionar a los ejecutivos de P&G. No es sorprendente que P&G sufriera varios fallos en sus productos durante la década de 1980. En un caso, que aparece en el Un punto de inflexión por CEO A.G. Lafley y Ram Charan, la empresa lanzó una línea de detergentes en México que los vendedores supusieron que tendría un gran éxito porque ahorraba dinero a los clientes y un valioso espacio de almacenamiento. El producto fracasó. ¿Por qué? Muchos de sus clientes de allí realizaban trabajos manuales y eran muy sensibles a los olores del sudor cuando llegaban en autobús a casa del trabajo. Lo que les dio la confianza de que su ropa se limpiaba fue ver su espuma de detergente, algo de lo que carecía el nuevo producto.

Con Lafley, P&G lanzó un programa para que sus gerentes vivieran con clientes representativos llamado «Vivirlo». Denominada «investigación de inmersión», los directivos e incluso los altos directivos de P&G pasan tiempo en hogares de bajos ingresos de todo el mundo para entender lo que es importante para sus clientes en la vida, así como sus deseos, aspiraciones y necesidades. P&G tiene un montón de estadísticas que sugieren que la mejora de los conocimientos y las suposiciones ha llevado a innovaciones más eficaces, incluido el detergente para ropa con una espuma más notable.

Estos enfoques son sencillos y tienen sentido común, pero a menudo van en contra de las normas de gestión establecidas. Es importante destacar que la recopilación de información de los consumidores o socios es muy diferente de los estudios de mercado. Los puntos débiles de los estudios de mercado ya son de conocimiento común. Sin embargo, entender las necesidades del mercado, a veces ocultas, mediante la observación de los clientes mediante la inmersión en vivo o la observación por vídeo acaba de pasar a primer plano, y ni un momento demasiado pronto.

¿Ha visto otros ejemplos de empresas que adoptan este enfoque antropológico? ¿Dónde ha funcionado y dónde se ha quedado corto?