¿Qué tan buena es su empresa en el cambio?

Fue un mes como ningún otro que Delta Air Lines hubiera vivido: marzo de 2020. Las prohibiciones de viaje y el creciente temor al coronavirus hicieron que las reservas pasaran a territorio negativo (más clientes cancelaban los próximos viajes que reservaban otros nuevos) y, en el punto más bajo, la aerolínea recortó un 85% de sus vuelos. Ni siquiera los ataques terroristas del 11 de septiembre precipitaron una caída tan pronunciada del negocio, y la caída se aceleraba cada día.

Un cambio sin precedentes requirió una respuesta seria. Una semana después del cierre de los Estados Unidos, Delta empezó a llamar a grandes clientes corporativos y a encuestar a los viajeros de placer. ¿Qué podemos hacer, preguntó la empresa, para que se sienta más cómodo con los viajes en avión? Los clientes decían siempre que no se sentían cómodos sentados al lado de desconocidos, incluso con la necesidad de mascarillas, la mejora de la tecnología de circulación del aire y el aumento de la limpieza.

Aunque sería caro, la mejor respuesta, decidieron los ejecutivos de Delta, sería bloquear la venta de asientos intermedios. En la primera semana de abril de 2020, cuando el CEO de Delta, Ed Bastian, tomó la decisión, los aviones no se llenaban de todos modos, por lo que el impacto inmediato se atenuó, pero Bastian y su equipo estaban jugando a largo plazo. Según Paul Baldoni, vicepresidente de gestión de precios e ingresos de Delta para los Estados Unidos, el objetivo era ayudar a los clientes a relajarse a la hora de viajar, en ese momento difícil y a largo plazo. De hecho, Delta mantuvo su bloqueo durante 12 meses, hasta el 1 de mayo de 2021, momento en el que, según la dirección, las vacunas y la disminución en general de los casos hicieron que los clientes se sintieran mucho más seguros al volver a volar en cabinas completas.

Delta tomó la decisión de bloquear la venta de asientos del medio con relativa rapidez. Pero implementarlo no fue fácil. Como aerolínea tradicional, producto de múltiples fusiones a lo largo de los años, Delta tiene muchos sistemas tecnológicos diferentes. Los ejecutivos sabían que instituir un cambio de esta magnitud en todos esos sistemas sería complicado. Elaboraron una lista de 25 a 30 cosas que tendrían que hacer para tener éxito, desde ajustes en el sitio digital hasta comunicaciones internas y externas sobre la nueva política. A medida que realizaban sus tareas pendientes y a medida que participaban más niveles de la organización, la lista creció hasta incluir cientos de artículos.

Para garantizar que no colocaran a nadie en un asiento bloqueado, por ejemplo, la empresa plastificó tarjetas con la nueva política y las distribuyó entre los agentes de embarque y las azafatas; una solución sencilla, pero funcionó. Sin embargo, con el tiempo, Delta pasó de las soluciones de emergencia a los cambios sistémicos. «Empezamos con la solución rápida», dice Baldoni, al describir su enfoque, «y luego analizamos cómo podemos hacerla más eficiente». Pronto, la empresa introdujo nuevas normas en todos sus sistemas tecnológicos, que le permitían determinar automáticamente los límites de pasajeros por modelo de avión. Al final, muchos de los competidores de Delta siguieron su ejemplo, aunque a menudo con políticas menos claras, y la mayoría retiró las restricciones en unos meses.

La rápida respuesta de Delta a la pandemia ilustra cómo una organización compleja y a gran escala puede aprovechar sus puntos fuertes y efectuar cambios importantes en poco tiempo. En el cuarto trimestre de 2020, eliminar el asiento del medio dejó a la aerolínea con un 9% menos de asientos para vender que los de la competencia, pero aun así, los ingresos de Delta superaron un 12% a la media de American, United y Southwest juntas, una diferencia que la administración ve como un indicio de que sus clientes estaban dispuestos a pagar por el espacio adicional. La puntuación general de Net Promoter Score de Delta también se disparó hasta alcanzar un máximo histórico, lo que demuestra que su enfoque a largo plazo dio sus frutos.

La lección: la capacidad de cambio de una empresa es importante. Mucho.

Determinar su poder de cambio

Hablamos con los ejecutivos todo el tiempo, de todo el mundo, y no importa cómo empecemos, siempre acabamos hablando de cambios. Estos ejecutivos son profesionales con experiencia, expertos en sus campos, con un profundo conocimiento de sus empresas y sus mercados y, por lo general, muy bien educados en el arte de la gestión. Pero el panorama empresarial actual evoluciona tan rápida e impredeciblemente que hay muchos interrogantes sobre el cambio.¿Cuánto? quieren saber.¿Qué tan rápido? ¿Cómo de sostenible? Y a veces simplemente_¿Cómo?_

Según nuestra experiencia, las empresas no pueden esperar responder a estas preguntas a menos que entiendan su propia capacidad de cambio. Tradicionalmente eso ha sido difícil de determinar, porque carecían de herramientas eficaces para medirlo. Parafraseando el viejo adagio: si no puede medirlo, seguro que es difícil de abordar.

Kelsey McClellan

Hace dos años, en respuesta al creciente coro de preguntas, empezamos a diseñar un sistema para ayudar a las empresas a medir su capacidad de cambio: sus cambiar la potencia, como lo llamamos. Algunas personas se mostraron escépticas. La idea parecía poco práctica, incluso quijotesca. ¿Cómo puede medir algo tan amorfo e intangible como la capacidad de cambio? Pero cuanto más lo pensábamos, más sentíamos que la pregunta exigía una respuesta. Después de todo, tenemos métricas para muchas cosas en los negocios hoy en día que antes parecían imposibles de medir. Hace solo unas décadas, las empresas no tenían una buena medida de la lealtad de los clientes. Luego, en esta revista, nuestro colega de Bain, Frederick Reichheld, presentó el Sistema Net Promoter. Hoy en día, el NPS es tan aceptado como barómetro del éxito que muchas empresas lo informan a sus inversores. Ese ejemplo nos inspiró a desarrollar un sistema más o menos análogo para medir la potencia de cambio.

Llevábamos más de una década estudiando las iniciativas de cambio corporativo, haciendo un seguimiento de los programas que funcionaban y cuáles no. A partir de esa investigación, identificamos nueve rasgos y habilidades comunes que hacen que las empresas destaquen en los cambios: propósito, dirección, y conexión (necesario para liderar el cambio); capacidad, coreografía, y escalando (necesario para acelerar el cambio); y desarrollo, acción, y flexibilidad (necesario para organizar el cambio). Delta Air Lines tiene puntos fuertes en cada uno de los tres grupos, lo que ayuda a explicar por qué respondió tan bien cuando se produjo la pandemia, en comparación con sus competidores. La empresa es particularmente fuerte en su propósito, conexión y acción.

Los elementos del poder del cambio

Nueve rasgos y habilidades ayudan a las empresas a sobresalir en los cambios. Comprender sus puntos fuertes y débiles en estas categorías le permite determinar su capacidad de cambio y crear un plan para aumentarla con el tiempo.

ELEMENTO

FUNCIÓN

Propósito

Crea un sentido de pertenencia, guía las decisiones e inspira la acción

Dirección

Traduce su propósito en un plan; aclara hacia dónde se dirige y cómo llegar allí

Conexión

Aprovecha la vertiente social del cambio; crea redes de personas influyentes y fans

Capacidad

Define los límites del cambio; le permite absorber más cambios

Coreografía

Le ayuda a ser más dinámico; ajusta las prioridades de los cambios y las secuencias de los movimientos

Escalar

Crea un círculo virtuoso, difunde la innovación y amplifica el impacto

Desarrollo

Lo prepara para el crecimiento; desarrolla la capacidad de aprendizaje y cambio

Acción

Genera impulso; fomenta una mentalidad de poder hacerlo y un sesgo a favor del cambio

Flexibilidad

Le ayuda a mantenerse a la vanguardia de los cambios; redefine su forma de trabajar e incluso qué es trabajar

© HBR.org

Para determinar el perfil de cambios de una organización, se pide a los empleados que lo puntúen en las declaraciones relacionadas con cada uno de los nueve rasgos. Las puntuaciones se combinan para obtener un número general de poder de cambio, que proporciona una clasificación en relación con la competencia y otras empresas de nuestro índice de poder de cambio.

Al desarrollar nuestro sistema, realizamos una encuesta a cerca de 2000 empleados de 37 grandes organizaciones mundiales que representan a una variedad de sectores. Lo que descubrimos es que el poder de cambio de una empresa es un buen indicador de su desempeño. Las empresas que figuran en el cuartil superior del índice son más rentables, con márgenes el doble que los de las empresas del cuartil inferior. Las empresas de la mitad superior aumentan sus ingresos hasta tres veces más rápido que las empresas del mismo sector que se encuentran en la mitad inferior. Cada movimiento hacia un decil más alto del índice (del percentil 50 al 60, por ejemplo) se correlaciona con una mejora de los márgenes de 150 puntos básicos y un aumento de la rentabilidad total para los accionistas de más de 250 puntos básicos. Además, las empresas que aparecen en el cuartil superior del índice tienden a tener líderes y culturas que obtienen calificaciones significativamente más altas a los ojos de sus empleados que las del cuartil inferior, y tienen empleados que se sienten más inspirados y comprometidos. Estos hallazgos sobre el liderazgo, la cultura, la inspiración y el compromiso coincidieron con las clasificaciones de Glassdoor para las mismas empresas.

Lo que aprendimos en nuestra investigación nos convenció de que el poder de cambio es una métrica valiosa en la que las empresas pueden centrarse. Al esforzarse por entender su capacidad de cambio, pueden identificar sus puntos fuertes y débiles, hacer un balance de su comparación con los de la competencia y utilizar esos conocimientos para desarrollar planes centrados que les permitan mejorar en los cambios.

Cuatro arquetipos comunes

Cada empresa tendrá su propio equilibrio de factores que afectan al poder de cambio. Pero hemos descubierto que la mayoría se ajusta a un patrón correspondiente a uno de los cuatro arquetipos más comunes: En busca de concentración, atrapado y escéptico, alineado pero limitado, y luchando por mantenerse al día. Cada arquetipo tiene sus propios síntomas y remedios.

En busca de concentración.

Este arquetipo describe el 37% de las empresas que analizamos. Su fuerza es su energía. Son colmenas de actividad y han tenido muchos éxitos. Innovan constantemente y su gente tiene la capacidad de asumir muchas cosas. Pero, como los niños pequeños que juegan al fútbol, todos en estas empresas parecen estar persiguiendo la pelota. Estadísticamente, este grupo muestra debilidades en los rasgos de propósito, dirección y conexión.

Para abordar este problema, los líderes deberían centrarse en el panorama general, conectando las actividades de la empresa con el propósito y la estrategia. Definir una ambición de varios años y, luego, contar y volver a contar la historia de cómo usted y su empresa harán realidad esa ambición es importante para tener un propósito común. También puede resultar útil identificar las principales iniciativas y asignarlas a equipos ágiles que conecten varias disciplinas, funciones y partes de la organización. Pero debe priorizar sin piedad: para centrarse en las mejores iniciativas, tendrá que decir no a las buenas.

Algunas personas se mostraron escépticas. ¿Cómo puede medir algo tan amorfo e intangible como la capacidad de cambio?

Delta ha aprovechado su tendencia a la acción centrándose en el propósito y la conexión durante esta época de cambios. La empresa ha acelerado varios de sus proyectos de renovación de aeropuertos a pesar de la caída del número de viajes en avión, y ahora se adelanta 18 meses a lo previsto en uno de los más importantes: un proyecto de 1.900 millones de dólares para conectar y renovar dos terminales de LAX en Los Ángeles. Acelerar la construcción significaba cerrar toda una terminal, por lo que la dirección de Delta trabajó con los empleados de primera línea para entender cuáles serían las implicaciones, desde trazar nuevas rutas de autobuses hasta ajustar la dotación de personal. Los ejecutivos defendían constantemente con los empleados el valor de la nueva tecnología y la mejor experiencia de cliente puerta a puerta que permitían las actualizaciones. Para crear conexiones y garantizar que sus empleados formaran parte del proceso, Delta (que, a diferencia de muchas otras compañías aéreas, gestiona sus propios proyectos de construcción) invitó a todos los empleados, desde los agentes de embarque hasta los pilotos, a salir y señalizar la viga que se colocaría sobre la nueva entrada de la terminal antes de que se izara en su lugar. «Está haciendo que todos participen en el proceso», afirma Mark Pearson, vicepresidente de bienes raíces corporativos de Delta. «Cambiar es difícil. A la gente no le gustan los cambios en general. Cuanto más se entusiasme a la gente por un mejor servicio, la comunidad, un aeropuerto mejor, mejor».

Atrapado y escéptico.

De las empresas que analizamos, el 20% se ajusta a este arquetipo. Tienen buenas ideas y un historial de éxitos, pero gran parte de sus cambios se queda atrapado en el nivel local. Suelen subestimar todo el alcance de lo que han asumido. Por lo general, son débiles en cuanto a la conexión, la escala y la acción. Las innovaciones parecen estancarse y no extenderse por toda la organización. Eso impacienta a la gente: ¿Cómo puede todo nuestro arduo trabajo tener tan poco impacto? La elusividad del éxito llega a parecer casi injusta. El escepticismo, incluso la desesperanza, crece.

Ningún líder puede sacar a toda una empresa de este estado. El éxito solo vendrá si se reaviva el entusiasmo de sus compañeros de equipo, lo que empieza por convencerlos de que, de hecho, pueden triunfar. Una forma de hacerlo y de acumular energía rápidamente es poner rápidamente algunas victorias en el tablero.

Hace unos años, el CEO de una de las mayores empresas de transporte y logística del mundo se encontró exactamente en esta situación. Tras un año de arduo trabajo en una transformación estratégica diseñada para facilitar la competencia con los rivales nativos de la tecnología digital, se dio cuenta de que el ritmo del cambio parecía estar ralentizándose. Fue frustrante. Aún quedaba mucho por hacer. Su equipo se esforzó por transmitir la urgencia del desafío. Al operar en un sector altamente competitivo y cada vez más mercantilizado, la primera línea se centraba en la ejecución diaria y, por lo tanto, se distraía fácilmente de los desafíos estratégicos más amplios.

Tras un debate sobre el mejor enfoque, los líderes de la empresa probaron algo que nunca habían hecho antes. Invitaron a 40 ejecutivos influyentes y respetados de toda la empresa a reunirse en la sede europea. Su tarea consistía en crear una historia compartida sobre el futuro de la empresa, su propósito común. Juntos explicarían por qué tenían que cambiar y qué era lo que se necesitaba para lograrlo.

Kelsey McClellan fotografía el topiario meticulosamente recortado y lleno de personalidad de su barrio de San Francisco. Kelsey McClellan

Dos días después, crearon una narración que les pertenecía a todos. Hizo más que fijar objetivos y hacer argumentos lógicos. Tenía objetivos emocionales: crear un sentido de pertenencia y propósito en todos los niveles, aprovechar el amor del personal por el sector y cultivar una cultura de cariño, humildad y honor. Los 40 líderes regresaron a sus respectivos mercados de todo el mundo inspirados, alineados y conectados. Pudieron catalizar la siguiente fase de transformación de la empresa, incluida una nueva y enérgica orientación en el análisis de datos y la inteligencia artificial, que ahora utilizan para mejorar la utilización de la capacidad, reducir el consumo de energía y predecir y planificar mejor el mantenimiento necesario.

Alineado pero restringido.

Este arquetipo se aplica al 24% de nuestras empresas, que comparten puntos fuertes importantes: sus empleados trabajan bien como una unidad, se han cruzado de los brazos y van en la misma dirección. El éxito inicial aumentó sus expectativas y ahora se encuentran luchando contra duras restricciones. Estas empresas no suelen tener las personas que necesitan para ocupar funciones clave a la hora de gestionar mayores cantidades de cambios y su creciente disrupción. Imagínese correr una carrera en el barro. Cada paso requiere más energía que el anterior, lo que debilita el optimismo. Los equipos que entran en esta categoría tienen dificultades con la conexión, la capacidad y el desarrollo.

Para contrarrestar estos problemas, las empresas tienen que identificar y abordar sus cuellos de botella de capacidad. Puede que tengan que reordenar sus prioridades y añadir recursos donde más los necesiten. Eso implica cerrar las brechas de capacidad clave en la organización mediante la incorporación de nuevos talentos y la ayuda a los talentos existentes a desarrollar nuevas habilidades.

El desarrollo del talento ha desempeñado un papel importante en Worley, una empresa global que ofrece servicios profesionales de proyectos y activos a los sectores de la energía, los productos químicos y los recursos. Durante los últimos seis años, la empresa se ha enfrentado a una serie de desafíos difíciles y ha establecido un historial de gestión eficaz del cambio. El primer desafío se produjo cuando un exceso de petróleo abrumó a una economía que se movía lentamente y provocó que los precios cayeran un 70% entre mediados de 2014 y principios de 2016. Dado que muchos de los clientes de Worley y gran parte de sus ingresos eran vulnerables a los cambios en el precio del petróleo, la recesión obligó a una importante reestructuración.

Según el CEO de Worley, Chris Ashton, las duras circunstancias exigieron que la empresa creara un equipo de transformación compuesto por sus mejores personas, personas con la capacidad de aprender rápidamente en el trabajo e implicar a la organización en general. Muchas de estas personas eran líderes emergentes y las operaciones en las que trabajaban a menudo tenían dificultades para dejarlos ir. Pero dadas las circunstancias, no tenían otra opción. El nuevo equipo creó una estrategia de cambio que ayudó a Worley a sobrevivir a la conmoción. Y para los líderes que participaron, fue una gran oportunidad de desarrollo, afirma Francis McNiff, director de transición y cambio del grupo ejecutivo de la empresa, quien estima que el tiempo que dedicaron al equipo de transformación probablemente aceleró sus carreras varios años. Cuando regresaron a las líneas de negocio, estos líderes contaban con una nueva red de contactos en toda la organización y rápidamente se convirtieron en eficaces evangelistas locales de la estrategia de la empresa.

¿Qué tipo de empresa es?

Para entender mejor el arquetipo de cambio de su organización, considere estas preguntas. En busca de

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Worley siguió un plan similar en 2019, cuando se fusionó con la división de energía, productos químicos y recursos de Jacobs Engineering Group: formó un equipo que pudo garantizar una integración exitosa de las empresas. Luego, en 2020, llegó el «doble cisne negro» de la COVID-19 y otra caída del mercado petrolero. «Teníamos que volver a subirnos al caballo», afirma Mihaela Carpo, miembro del nuevo equipo de transformación. Primer trabajo para el equipo: equipar casi de inmediato a 45 000 personas para que trabajen desde casa. Carpo, ahora director de la Oficina de Gestión de Proyectos e Innovación del Grupo Worley, ganó confianza en los proyectos de transformación anteriores. «Si esto hubiera ocurrido hace unos años», dice, «no estoy segura de que hubiéramos podido movilizar a todo el mundo con la misma rapidez ni de saber qué hacer o qué palancas utilizar. Los últimos años nos prepararon para esto».

Hace poco, Worley acudió a más de 1000 personas, desde personal de apoyo hasta doctorados y altos ejecutivos, para celebrar 70 talleres estructurados en todo el mundo y diseñados para ayudar a desarrollar y codificar un propósito y valores compartidos para la empresa. En ellas, grupos de 20 a 25 personas dedicaron de tres a cuatro horas a analizar preguntas sobre qué les hacía levantarse de la cama por la mañana, cuáles consideraban las mayores oportunidades de negocio de la empresa, qué comportamientos creían que eran la clave del éxito y cuáles entendían que eran los principales puntos fuertes de Worley. Karen Sobel, presidenta del grupo de negocios de Worley en las Américas, participó en varios talleres. Recuerda que en una gran planta de fabricación en Noruega, los equipos que trabajan en una mezcla de noruego e inglés pusieron todo su empeño en ello. «Permitió a las personas de nuestra organización contar su historia y compartir su perspectiva sobre la dirección que pensaban que debía tomar la empresa», afirma.

Los talleres generaron una enorme cantidad de datos que el equipo resumió en un objetivo principal, «Ofrecer un mundo más sostenible», y cuatro valores empresariales. Según Ashton, todos, desde «graduados hasta abuelos», estuvieron de acuerdo en que este era el enfoque correcto y el proceso dio a los empleados una valiosa sensación de conexión. Ese sentido de propósito, dice, se convirtió en «una poderosa fuerza de cambio».

Luchando por mantenerse al día.

De las empresas que analizamos, el 19% se ajusta a este arquetipo. Son como equipos de ciclistas en el Tour de Francia, que se enfrentan a una agotadora carrera de muchas etapas. Cada día, los ciclistas deben adaptarse a los cambios del terreno, a las condiciones meteorológicas impredecibles y a las estrategias de sus competidores. Deben planificar su forma de trabajar en equipo, apoyándose e incluso sacrificándose el uno por el otro. Son grandes atletas cuya concentración y orientación a la acción han dado resultados. A medida que avanza la carrera, la fatiga aumenta y la adaptabilidad se hace cada vez más importante. Pero estas empresas tienen dificultades para salir adelante porque son débiles en cuanto a la coreografía, la escala y la flexibilidad. Su enfoque decidido, que alguna vez fue una virtud, comienza a transformarse en un vicio.

Las empresas de esta categoría tienen que anticipar mejor lo que está a la vuelta de la esquina y cambiar sus planes en consecuencia. Para catalizar este cambio, primero deben hacer balance. ¿Su dirección estratégica sigue siendo la correcta? Si no, tienen que cambiar las prioridades y reasignar los recursos para estar preparados para la siguiente etapa de la carrera.

Hace siete años, Assurant inició una transformación de este tipo. En 2014 era un holding de seguros, un conglomerado de empresas independientes adquiridas durante varias décadas por su antigua matriz holandesa. Cada división tenía su propio director ejecutivo y sus propios líderes de finanzas, TI, recursos humanos, marketing, distribución y operaciones. Las unidades de negocio eran tan distintas que en 2015, cuando su recientemente nombrado CEO, Alan Colberg, viajó a Atlanta para reunirse con los principales líderes de tres de las empresas de la empresa, descubrió que esos ejecutivos nunca habían estado juntos en una habitación, a pesar de que trabajaban en el mismo edificio de oficinas.

Entre las compañías que reseñamos, el 19% son como equipos de ciclistas en el Tour de Francia, que se enfrentan a una agotadora carrera de muchas etapas.

Poco después, quedó claro que el negocio de seguros de salud de Assurant —el más antiguo de la cartera de la compañía, pero que recientemente se vio afectado por los cambios en el mercado creados por la Ley de Cuidado de Salud Asequible— ya no tenía un modelo de negocio sostenible. Colberg y la junta aprovecharon la oportunidad para hacer cambios drásticos. Desde entonces, Assurant ha abandonado tres de los cuatro segmentos de negocio, ha realizado varias adquisiciones importantes y ha centralizado muchas funciones. «Ha sido un cambio perpetuo», afirma Keith Demmings, un veterano de 24 años en la empresa que sucederá a Colberg a finales de 2021.

Los cambios constantes han suscitado muchas preguntas en Assurant, por lo que la dirección se ha centrado especialmente en comunicar su estrategia a los empleados y en argumentar que, a medida que la empresa evoluciona, ellos personalmente pueden tener un futuro brillante en la empresa. Hoy en día, la mitad de cada reunión con los empleados se dedica a preguntas y respuestas, y los ejecutivos siempre están atentos a las señales de una sobrecarga de cambios. «Doy un paso atrás de vez en cuando», dice Francesca Luthi, directora administrativa de Assurant, «y me pregunto: ¿podemos seguir asimilando todo esto? Porque ha sido rápido y furioso. Hay oportunidades de crecimiento, de esforzarse, pero ¿es demasiado? ¿Vamos a irrumpir?» Desde que Colberg se convirtió en CEO y comenzó a cambiar su modelo operativo, la rentabilidad anual de los accionistas de Assurant ha subido hasta el 14,6%, frente al 10,1% de la década anterior.

Según Luthi, Assurant ha desarrollado en los últimos años nuevos «músculos» y «elasticidad» y, como resultado, está mejor preparado que nunca para gestionar los cambios. La empresa está más abierta ahora a probar cosas nuevas y a aprender del fracaso. Ha formado a 1000 empleados en los principios ágiles de la gestión de TI y ha introducido un nuevo enfoque en los clientes, la innovación, las pruebas y el aprendizaje.

Medidas que debe tomar ahora

Vivimos tiempos sin precedentes y nuestro desafío como líderes es crear empresas que prosperen en un mundo de cambios impredecibles y acelerados. Entonces, ¿qué puede hacer para aumentar su poder de cambio?

1. Conozca los hechos.

Demasiadas empresas y ejecutivos deambulan en la oscuridad, especulando sobre lo que podría o no ser. Profundice, determine su punto de referencia de poder de cambio y comprenda su posición en relación con sus competidores. Identifique específicamente lo que puede y debe mejorar. Los movimientos pequeños ahora son mejores que los grandes más adelante: pruebe, aprenda e itere, como hizo Delta al implementar su bloque de asientos centrales.

2. Interrumpa su forma de trabajar.

Aborde sus cambios actuales y futuros pensando no en términos de proyectos distintos, sino más bien en términos de un cambio organizativo, tal como lo hizo Assurant cuando pasó de ser un grupo desarticulado de operadores independientes a una organización centrada en evolucionar hacia un futuro compartido. Considere estos cambios como una cuestión de balance e invierta activamente para desarrollar la fuerza necesaria para un éxito sostenido.

3. Movilice a sus líderes.

Las transformaciones proporcionan el mejor campo de entrenamiento para la próxima generación de líderes. Si quiere generar disrupción en los viejos patrones, adoptar un nuevo enfoque y mejorar las capacidades de cambio fundamentales, tiene mucho que hacer: tendrá que organizar un esfuerzo de equipo, desarrollar una ambición compartida y trazar un plan de acción. Eso es lo que hicieron los 40 ejecutivos de la empresa de logística en su retiro europeo.

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Más que nunca, las empresas necesitan medir, entender y aumentar su capacidad de cambio. Las ideas que hemos expuesto en este artículo pueden ayudar con eso. Al estudiar y mejorar su poder de cambio, puede crear una organización más ágil y resiliente y, en el proceso, convertirse en un competidor más formidable.