Cómo utiliza GM las redes sociales para mejorar los coches y el servicio de atención al cliente

En 1933, el presidente y director ejecutivo de General Motors, Alfred Sloan, creó el primer departamento de investigación del consumidor a tiempo completo de la industria del automóvil bajo la dirección de Henry «Buck» Weaver, un pionero en la toma de decisiones basada en el mercado. El personal de Weaver enviaba tres millones de correos al año a clientes de GM y a personas que no eran de GM, lo que lograba una notable tasa de respuesta del 25%. Se preguntó a las personas sobre los productos, las texturas de la tapicería, los colores, los diseños y la tecnología de los vehículos de GM, y sus comentarios se incorporaron a los vehículos de GM. El enfoque era tan novedoso que la revista Time publicó a Weaver en su portada en noviembre de 1938 e informó que su investigación llevó a realizar 185 mejoras en los vehículos, que iban desde parachoques más largos y pedales acolchados de goma hasta el aire acondicionado y la eliminación parcial de los estribos.

Hemos recorrido un largo camino. Hoy en día, las tácticas de Weaver para enviar correos masivos parecen curiosamente anticuadas. Gracias a la proliferación de teléfonos inteligentes, sitios web de marcas y compras en línea, redes sociales y conectividad de los vehículos, las empresas tienen una oportunidad única de utilizar la tecnología para revolucionar la experiencia del cliente e incorporar la voz del cliente en el desarrollo de los productos.

Pero, ¿por dónde y cómo empieza?

Debido al crecimiento exponencial de las redes sociales en los últimos años y al hecho de que casi la mitad de los usuarios estadounidenses de las redes sociales buscan activamente el servicio de atención al cliente a través de las redes sociales, según Nielsen y McKinsey Incite, hemos hecho de la alineación mundial una de las prioridades de GM.

En 2013, creamos un centro de experiencia en redes sociales (CoE) global, con una plantilla de unas 600 personas en cinco regiones de los equipos de marketing, comunicación y atención al cliente, con el objetivo de mejorar la toma de decisiones de la empresa basada en el mercado (parte del mantra de la directora ejecutiva Mary Barra de ganar clientes de por vida). Como con cualquier nueva empresa, hemos ido aprendiendo sobre la marcha. Estas son algunas de las lecciones que hemos aprendido:

Centralice su equipo de redes sociales. La idea de un CoE de redes sociales global no surgió de la noche a la mañana. Teníamos tres áreas funcionales diferentes que intentábamos ser «dueños» de las redes sociales, cada una con sus propios objetivos e indicadores clave de rendimiento, y todas ellas solían ofrecer una experiencia poco estelar a los clientes que buscaban información o ayuda.

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La integración es difícil. Los equipos tuvieron que encerrarse en una sala y ponerse de acuerdo sobre las funciones y responsabilidades, y finalmente decidieron que el marketing lideraría la creación de la marca y la gestión de los canales, la comunicación se encargaría de la gestión de las noticias y la reputación, y la atención al cliente se centraría en resolver los problemas y preguntas de los clientes actuales y potenciales, con los puntos de integración adecuados para garantizar una interacción fluida con nuestros clientes. Rápidamente quedó claro que las funciones de apoyo, como las legales y de TI, serían fundamentales para el éxito del equipo.

Los procesos y la gobernanza establecidos se convertirían más tarde en el CoE global de redes sociales, que forma parte de mi organización Global Connected Customer Experience.

Proporcione a su equipo de redes sociales los recursos que necesita. Para fomentar una colaboración aún mayor entre las áreas funcionales, trasladamos el equipo de atención al cliente de las redes sociales de EE. UU. a nuestra sede de Detroit (Michigan), para que pudieran interactuar a diario con sus homólogos de marketing y comunicación de marca. Creamos un centro de mando de redes sociales, un entorno de participación vanguardista y lleno de energía que incluye docenas de estaciones de trabajo inalámbricas, varias salas de colaboración y 18 monitores HD que muestran una amplia variedad de redes sociales, todo ello ubicado en un espacio de trabajo de 6.200 pies cuadrados.

Solo en Norteamérica, GM cuenta con 26 asesores de atención al cliente en redes sociales a tiempo completo (sin incluir al personal de marketing y comunicación) que cubren más de 150 canales sociales propios de GM, Chevrolet, Buick, GMC y Cadillac, y aproximadamente 85 sitios ganados, como foros de entusiastas de la automoción. Estos asesores ayudan a los clientes los siete días de la semana, con una media de 16 horas de funcionamiento al día, lo que suma una media de más de 6 000 interacciones mensuales, tanto de preventa en el mercado como de atención al cliente.

Y hemos estado replicando este exitoso modelo en varios mercados clave del mundo: hay 28 mercados en funcionamiento en las operaciones de GM Europa, GM International y GM Sudamérica.

Mantenga la sencillez. El CoE ha trabajado con TI y compras para adquirir un conjunto global de herramientas para la gestión de las redes sociales, que también están integradas en nuestros sistemas de CRM. Desde 2013, el equipo ha reducido el número de herramientas de publicación, escucha, seguimiento y métricas que utilizan nuestros equipos de redes sociales de todo el mundo de más de 125 a menos de seis. Esto no solo permite ahorrar costes, sino que también ayuda a nuestra red mundial de profesionales de las redes sociales, que están alineados y preparados para interactuar con los consumidores y los clientes de forma más eficaz.

Sean oyentes activos. Los procesos de identificación y resolución de los problemas de calidad son igual de importantes para la estructura y las personas adecuadas. La escucha activa no es solo escuchar y responder automáticamente a los comentarios de los clientes, sino también interpretar el significado previsto y comunicar esa comprensión a sus clientes. Esta práctica garantiza que cualquier problema se comunique correctamente a los equipos de desarrollo y fabricación de productos, que se corrijan los productos actuales y que las lecciones se apliquen a los futuros.

Con la infraestructura, la gobernanza y las herramientas adecuadas, podemos ayudar a resolver los problemas de calidad en tiempo real. Pronto nos dimos cuenta de que había abundante información en los foros de propietarios de vehículos en línea y que deberíamos volver a incluir esa información en el desarrollo de los productos (en materia de calidad, ingeniería y asistencia técnica).

Nuestros asesores supervisan activamente los foros de propietarios de vehículos y otras plataformas de redes sociales para identificar posibles problemas y están facultados para proporcionar comentarios de los clientes en tiempo real a los líderes de calidad de la marca y de ingeniería. En algunos casos, nuestros asesores de redes sociales señalan los problemas antes de que los descubramos en las encuestas tradicionales o en los comentarios de los concesionarios.

Hace poco, el equipo identificó una pieza defectuosa en el control de la climatización cuando un cliente publicó el problema en el blog del propietario del producto. Tras ver la queja recibir docenas de respuestas y miles de visitas, quedó claro que teníamos que investigar más a fondo. El CoE elevó el tema a los líderes de ingeniería. Cuando el equipo determinó la causa principal del problema, se publicó un boletín de servicio técnico en todos los concesionarios para sustituir los módulos de control de HVAC afectados de los vehículos ya fabricados. Reparamos el vehículo del cliente original en un plazo de 10 días y, además de ayudar a un cliente que no nos pidió ayuda directamente, también hicimos ajustes en la producción para asegurarnos de que ningún otro cliente se viera afectado.

También es importante darse cuenta de que no todas las interacciones con los clientes tienen que consistir en la resolución de problemas. Ayudar al cliente a aprovechar al máximo un producto, gestionar el proceso de servicio o aumentar la consideración por otros productos también es una forma excelente de mejorar la experiencia del cliente.

Al final, no hay una forma rápida de incorporar la conectividad a los procesos empresariales actuales y convertirse en una empresa realmente centrada en el cliente. Se necesita un liderazgo sólido centrado en ofrecer la mejor experiencia de cliente de su clase, una visión honesta de los procesos actuales, un cambio cultural de simplemente «escuchar» a los clientes a «escucharlos» de verdad y, lo que es más importante, tomar medidas. Sin embargo, la recompensa es importante para las empresas que «la reciben».