Cómo el trabajo por encargo enfrenta a los clientes contra los trabajadores

De Uber’s 137 millones clientes mensuales a la red de Upwork de 18 millones de autónomos y 5 millones de clientes, la economía colaborativa mundial es más grande que nunca. Estas plataformas de trabajo por encargo crean un valor sustancial, desde el aumento de la flexibilidad de los trabajadores para fijar sus propios horarios hasta el acceso de los clientes a la práctica entrega de comida, transporte y otros servicios con solo pulsar un botón, hasta la capacidad de las empresas de evitar los costes de desarrollo profesional, gestión y otros gastos asociados con el empleo tradicional.

Al mismo tiempo, estas prestaciones a menudo venir a expensas de los trabajadores, que se enfrentan a salarios inconsistentes, protecciones laborales mínimas, vigilancia extrema y privacidad limitada. Muchos de los mecanismos que han ayudado a abordar problemas laborales similares en la economía tradicional, como las peticiones o los boicots, han sido mucho menos eficaces en este nuevo contexto. ¿Por qué estos enfoques tradicionales han sido tan ineficaces a la hora de apoyar a los trabajadores por encargo?

Tradicionalmente, los clientes y los trabajadores han creado un mejor trabajo juntos…

La historia ha demostrado lo poderoso que puede ser cuando los trabajadores y los clientes forman alianzas. En 1965, por ejemplo, César Chávez y el United Farm Workers declararon un boicot contra los productores de uva no sindicalizados. Al atraer la atención de los medios de comunicación y difundir el mensaje de boca en boca, los trabajadores instaron al público a no comprar a productores no sindicalizados y, finalmente, recibieron el primer contrato sindical de trabajadores agrícolas. Del mismo modo, en 2005, millones de trabajadores comerciales y miembros del sindicato de profesores se unieron a una organización de defensa para pedir a los consumidores que boicotear Walmart. Una combinación de filtrando información sobre y crear conciencia sobre las malas prácticas laborales de la empresa y destacar el poder adquisitivo de los profesores en última instancia perjudica a Walmart reputación y precio de las acciones. Más recientemente, Starbucks ha sido objeto de boicots cuando sus empleados intentaron formar sindicatos y se encontraron con tácticas antisindicales. Estudiantes y trabajadores de la Universidad de Cornell presionaron a la universidad para no renovar el contrato de Starbucks por su ubicación en el campus en respuesta a los esfuerzos antisindicales de la empresa y, en todo el país, clientes boicoteados después de que la empresa demandara al sindicato Starbucks Workers United por una publicación en las redes sociales a favor de Palestina.

Cabría esperar que una alianza entre trabajadores y clientes fuera aún más eficaz en la economía colaborativa. Al fin y al cabo, muchos trabajadores por encargo también utilizan las plataformas en las que trabajan como clientes, lo que sugiere que si los trabajadores por encargo no están satisfechos con las prácticas laborales de su empleador, deberían poder tomar represalias directamente boicoteando la plataforma como clientes. Sin embargo, en la práctica, este modelo de alianzas no ha hecho una buena transición a la economía colaborativa.

Para entender por qué, considere cómo las relaciones sanas entre las empresas, los clientes y los trabajadores pueden igualar los desequilibrios de poder en los lugares de trabajo tradicionales. En concreto, la socióloga Robin Leidner acuñó el término «triángulo del servicio de atención al cliente» para describir cómo, en un momento dado, existe la posibilidad de que dos de estas tres partes interesadas compartan intereses y, por lo tanto, presionen a la tercera.

Por ejemplo, si los clientes presentan quejas excesivas, la dirección y los trabajadores podrían volver a unirse desarrollando rutinas y guiones para desviar la culpa. Piense en el trabajador de comida rápida que, ante un aluvión de clientes enfadados, tiene el poder de desconectarse siguiendo una aprobación de la dirección guion.

Del mismo modo, si un trabajador no hace su trabajo de forma adecuada, los clientes pueden presentar una queja a la dirección, que puede utilizar esos comentarios para ayudar al trabajador a mejorar, sancionarlo o, potencialmente, sustituirlo. Estas relaciones son bastante eficaces a la hora de ejercer presión sobre los clientes y los trabajadores, respectivamente. La cuestión en el contexto de la economía colaborativa surge cuando se trata de la tercera esquina del triángulo, en la que los clientes y los trabajadores se alinean para presionar a las empresas.

… sin embargo, los intereses de los clientes y los trabajadores no se alinean en la economía colaborativa.

Sin duda, se han intentado boicotear en la economía colaborativa. El 2017 Boicot #DeleteUber «alimentó la desconfianza» en la empresa y resultó en» cientos de miles de eliminaciones», pero su impacto a largo plazo fue mínimo: los clientes simplemente pasó a Lyft, el competidor de Uber durante el boicot. Hoy, millones de clientes siguen dependiendo de Uber para sus viajes diarios al trabajo e, históricamente, el capital riesgo ha subvencionado el precio de los viajes manteniendo las tarifas artificialmente bajas. De hecho, muchos gobiernos municipales tienen cada vez más discutido que el transporte debe verse como un bien público, firmar acuerdos importantes con estas plataformas, hace que la probabilidad de que los clientes se alineen con los trabajadores en un boicot sea aún más improbable. Del mismo modo, el 2021 Boicot #DeleteInstacart puede haber ralentizado la OPI de Instacart, pero más de 10 millones de clientes, especialmente los que están inmunodeprimidos o no pueden comprar en persona por algún otro motivo, siguen confiando en sus servicios.

Entonces, ¿por qué los boicots han sido tan ineficaces a la hora de impulsar cambios en las condiciones laborales en estas plataformas? Un factor clave es que el modelo de negocio de la economía colaborativa enfrenta inherentemente a los clientes con los trabajadores. La gran mayoría de los clientes no trabajan por encargo, y los trabajadores por encargo suelen contratar más riesgo físico y económico que en la obra tradicional. Como resultado, los clientes no siempre conocen la parte inferior más oscura de las plataformas que utilizan. Además, dado que las interacciones entre los clientes y los trabajadores por encargo son fugaces y altamente transaccionales, los dos grupos casi nunca tienen la oportunidad de construir una buena relación o establecer relaciones profundas y de confianza. (Algunos investigadores incluso han llegado a llamar a las relaciones entre los trabajadores de servicios y los clientes» seudorelaciones.”)

Las barreras entre los trabajadores y los clientes se hacen aún más importantes cuando se espera que los clientes ayuden a las empresas a «gestionar» a los trabajadores por encargo, ya sea mediante valorando su actuación, dar suficientes propinas que a los trabajadores se les paga realmente un salario digno y, en algunos casos, que cubren los costes de las medidas adicionales para garantizar que el trabajo se hace correctamente, como instalar cámaras de timbre para supervisar a los repartidores.

En resumen, el trabajo por encargo se estructura de manera que refuerza la alineación entre los clientes y las empresas y profundiza la brecha entre los clientes y los trabajadores, lo que provoca desequilibrios sistémicos en su triángulo de servicios. (Curiosamente, los trabajadores no son los únicos que acaban en desventaja; algunos investigadores han argumentado que la sólida alianza entre los clientes y las compañías de conciertos también ha disminuido la capacidad de los gobiernos para regular de manera efectiva estas plataformas.)

Para lograr un mejor equilibrio, las empresas y los clientes tienen que dar un paso adelante.

Para lograr un equilibrio más equilibrado, en la que los tres lados del triángulo de servicios puedan satisfacer sus propias necesidades sin dejar de respetar los intereses de las otras dos partes interesadas, tanto las plataformas como los clientes deben dar un paso adelante.

Con diferencia, las compañías de conciertos son las que más responsabilidad tienen a la hora de crear un equilibrio. Para la mayoría de las compañías de conciertos, «el cliente es el rey». En consecuencia, han diseñado un sistema de gestión para mantener los intereses de los clientes alineados con los suyos, y no con los de los trabajadores, y han implementado prácticas laborales opacas, como mantener las complejidades del funcionamiento de su sistema de gestión algorítmica en secreto para mejorar sus propios beneficios y reputación.

Esto tiene que cambiar. Las grandes empresas crean la infraestructura digital. Los trabajadores por encargo brindan servicios esenciales para sus comunidades. Y los clientes de conciertos están en una posición única para unir las dos cosas, pero hoy en día no tienen los incentivos para hacerlo. Reducir la brecha entre clientes y trabajadores puede resultar en mayor confianza de los clientes y compromiso con la plataforma, tanto por parte del cliente como del trabajador. Y un esfuerzo de buena fe de las empresas de conciertos para fomentar la buena voluntad podría incluso mitigar algunos de los presiones regulatorias se enfrentan.

Para empezar, las plataformas necesitan aumentar la transparencia, reducir la asimetría de la información y fijar precios claros a sus servicios, de modo que los clientes entiendan mejor lo que pagan en lugar de ver únicamente el total agregado al final de la transacción. Esto, a su vez, puede ayudar a los clientes a acostumbrarse a la idea de que si a los trabajadores se les paga de manera justa, el trabajo por encargo no puede ser un servicio gratuito o de bajo coste. Y en ese sentido, los precios de los servicios de conciertos tienen que fijarse en o por encima de un salario digno, lo que ya se ha promulgado en algunas ciudades, como Nueva York y Seattle.

Por otro lado, como cliente, incluso las pequeñas acciones pueden marcar una gran diferencia. Puede que las personas no sean capaces de resolver los problemas estructurales que afectan a la economía colaborativa, pero aun así pueden tomar medidas para apoyar a los trabajadores de los que dependen todos los días. Los trabajadores por encargo pueden estar trabajando a través de una aplicación, pero no son robots y se merecen que los traten con respeto y consideración. Así que dé buenas propinas, puntúe adecuadamente y trabajen juntos para que la experiencia sea lo más fluida posible tanto para usted como para los trabajadores. Con un poco de amabilidad y consideración, podemos abogar por una economía colaborativa que realmente funcione para todos.