Cómo la IA de generación puede hacer que el trabajo sea más satisfactorio

Disfrutar del trabajo es importante, y mucho. Nuestras investigaciones anteriores han demostrado que los empleados que disfrutan de su trabajo son Un 50% menos de probabilidades de buscar un nuevo trabajo. Pero aumentar esta emoción es algo más que comida gratis y otros beneficios. Gente trabajar en el trabajo y, por lo tanto, es fundamental que cualquier esfuerzo por mejorar la alegría se base en los ritmos, las rutinas y las tareas del día a los que los empleados dedican su tiempo.

Esto es especialmente importante hoy en día, ya que las empresas buscan integrar la IA generativa y otras tecnologías en los flujos de trabajo. En lugar de perseguir únicamente el aumento de la productividad, las organizaciones también deben tener en cuenta el impacto que estas tecnologías tienen en el disfrute del trabajo por parte de los empleados. Sí, si su implementación tiene éxito, las personas podrán trabajar mejor y más rápido, pero también debería permitirles dedicar más tiempo a las partes de su trabajo que les hacen felices y reducir las partes que parecen un esfuerzo sin fin o que causan un estrés abrumador.

Nuestros estudios muestran que los empleados solo pueden tolerar una cantidad limitada de esfuerzo (definido como un trabajo que no les gusta) en sus funciones diarias. Más de cuatro horas a la semana, la gente empieza a pensar en dejar su trabajo. Esto no significa que los empleados tengan que estar en estado de éxtasis cada vez que trabajan; hemos descubierto que es poco probable que los empleados busquen un nuevo trabajo si dedican al menos 10 horas a la semana a tareas que realmente les gustan.

Con esos umbrales en mente, ¿cómo pueden los líderes utilizar la IA de la generación para mover la aguja?

Para responder a esta pregunta, hace poco realizamos un estudio con 522 profesionales de administración y recursos humanos en BCG, en ocho países. Como parte de este estudio, se ofreció a los participantes una cartera de herramientas de IA de generación para ayudarlos en su trabajo diario, así como acceso a materiales de formación para ayudarlos a utilizar estas herramientas. (La tecnología y el entrenamiento se impartieron de manera diferente para nuestros grupos de control y experimento, como veremos más adelante). Nuestros primeros hallazgos sugieren formas prácticas en las que las empresas pueden fomentar la adopción, mejorar el disfrute y reducir el esfuerzo.

Reconozca que los gerentes importan

El verdadero catalizador para impulsar la adopción impactante de la IA de la generación está en el liderazgo de los directivos. Los gerentes son esenciales para gestionar el cambio y permitir a los equipos cambiar su forma de trabajar e integrar eficazmente las nuevas tecnologías en los flujos de trabajo diarios.

Al principio del experimento, hicimos una encuesta de referencia para entender las tasas de adopción actuales y el impacto que la tecnología estaba teniendo en la eficacia y la alegría de los empleados en el trabajo. Cuando analizamos la adopción a nivel de equipo (definimos un equipo como personas que trabajan directamente para el mismo entrenador), encontramos una diferencia significativa en la adopción de la IA de la generación: el cuartil superior de los equipos tenía tasas de adopción un 350% más altas que las de los equipos del cuartil inferior. También descubrimos que los equipos con tasas de adopción más altas también reportaron niveles más altos de eficacia y alegría.

¿Qué explica estas diferencias? Como los equipos tenían una composición similar (las personas tenían funciones similares con antecedentes similares), analizamos más de cerca las actitudes y el comportamiento de los directivos.

Los gerentes utilizan la tecnología ellos mismos.

Los directivos del cuartil superior habían dedicado tiempo a experimentar y utilizar la tecnología un 229% más en un mes que los directivos del cuartil inferior.

Como nos dijo un entrenador: «Yo defiendo, animo y hago controles de pulso con regularidad para entender cómo va su experiencia con la herramienta e inicio reuniones que muestran para qué la he utilizado personalmente». Este comportamiento crea un círculo virtuoso: los gerentes que lo usan más tienen equipos que lo usan más y los equipos que lo usan más tienen gerentes que lo usan más.

Los directivos se preocupan por su equipo.

De media, los empleados que dijeron que sus directivos se preocupan por ellos utilizaban la IA de generación un 14% más que los empleados que no comparten esta creencia. El uso de una nueva tecnología puede resultar intimidante y los directivos tienen que crear un entorno psicológicamente seguro (e idealmente divertido) para probar las nuevas herramientas.

Por ejemplo, un líder nos dijo: «Hemos pedido a nuestros equipos que utilizaran la herramienta para componer un soneto de Shakespeare o un poema breve sobre su semana de trabajo y compartirlo con sus colegas». Los equipos que completaron este ejercicio tuvieron una adopción un 47% más alta que otros grupos. Esta desenfadada actividad creó un entorno de bajo riesgo para que los equipos experimentaran, que puede desembocar en un cambio mayor y más permanente.

Los gerentes creen en el «por qué» y lo explican.

Los mejores directivos ayudan a los empleados a entender el impacto y el propósito de las actividades que realizan, especialmente cuando es necesario algún cambio. Desde el principio de nuestro experimento, vimos una diferencia del 66% en el uso declarado de la IA de la generación entre los participantes que creían que la necesitaban para su trabajo y los que no.

Los altos directivos tenían la mayor creencia personal en el poder de la IA de la generación para mejorar el trabajo. Como nos dijo uno de esos directivos: «Siempre habrá quienes tengan miedo al cambio. Creo que lo mejor que puede hacer es destacar los beneficios asociados a nivel local dentro del equipo».

De manera significativa, también descubrimos que los directivos cuyos equipos tienen la menor adopción suelen sentirse abrumados, tienden a ser reactivos y no entienden por sí mismos el papel de la tecnología.

Cree conjuntamente el trabajo impulsado por la IA con sus empleados

La principal diferencia entre los grupos experimental y de control era la cocreación. El grupo de control recibió las herramientas y el acceso al material de formación. El grupo experimental pasó por un proceso de cocreación: no lanzar una nueva herramienta, proceso o requisito de trabajo desde «arriba», sino que los empleados los introdujeran para los empleados.

Entre este grupo, se seleccionó un subgrupo de gerentes y compañeros para que trabajaran con cada herramienta de IA de generación antes de implementarla en sus equipos. Les proporcionamos datos para entender la eficacia y el placer de sus equipos por tarea. Hablaron de cómo adaptar y aplicar la herramienta al trabajo diario de manera que se maximizara la alegría y la eficacia, y luego compartieron directamente sus aprendizajes con sus compañeros. Los miembros del grupo experimental también se hacían controles de pulso quincenales para medir el impacto y analizar las formas de mejorar las herramientas y las formas de trabajar con ellos.

Al final del período de estudio, los equipos experimentales tenían el doble de usuarios activos de herramientas de IA de la generación que pasaban el doble de tiempo utilizando las herramientas de IA de la generación en comparación con el grupo de control. Y nuestros resultados iniciales muestran que el grupo experimental también informó de un 13% más de alegría en general a lo largo del experimento en comparación con los que no lo hicieron.

Estos resultados dejan claro que el simple hecho de implementar las herramientas con un poco de comunicación y formación no es una estrategia eficaz para la adopción de la tecnología. En nuestro trabajo con organizaciones que han probado este enfoque, hemos visto muchas licencias empresariales con un uso relativamente estable. En cambio, los directivos tienen que trabajar junto con sus equipos para crear, adaptar e integrar herramientas de IA de generación que les funcionen en su trabajo diario para aumentar la alegría y minimizar el esfuerzo.

Cuando crea en colaboración con los empleados, encuentra los importantes matices organizativos que afectan a la adopción, como las actitudes y necesidades subyacentes que impulsan el comportamiento. En otra organización, nuestras encuestas revelaron una cultura orientada a la perfección: una fuerza laboral acostumbrada a los procesos académicos revisados por pares. Los problemas de fiabilidad (denunciados por el 48% de los participantes) fueron la principal razón por la que los empleados no adoptaban la IA de la generación. Los empleados temían que la IA de la generación cometiera errores y, por lo tanto, se resistieron a utilizarla por miedo a dañar su reputación. La empresa tuvo que abordar estas percepciones de confiabilidad de manera frontal para impulsar la experimentación y la adopción.

Identificar fuentes específicas de alegría y esfuerzo

De media, nuestros participantes profesionales administrativos dedican un tercio de su tiempo a coordinar la disponibilidad de varias partes interesadas para las reuniones, a menudo en muchas zonas horarias. Afirman que el mayor obstáculo para su eficacia es el tiempo que dedican a esperar a que otros respondan a sus solicitudes de disponibilidad, lo que crea presión de tiempo y se traduce en un esfuerzo innecesario.

Para solucionar este problema, introdujimos herramientas de calendario de nueva generación basadas en la IA y la IA que permitirían a los profesionales de la administración compartir fácilmente la disponibilidad y automatizar estos laboriosos aspectos de la programación. Los participantes de nuestros proyectos piloto dijeron que no solo ahorraban una o dos horas a la semana con esta herramienta, sino que el 79% también dijeron que disfrutaban más de la tarea, el 86% informó de una mayor eficacia y el 92% dijo que seguiría utilizando la herramienta.

También encuestamos a las partes interesadas de los participantes, los líderes cuyos calendarios gestionan. Estos resultados mostraron que casi una cuarta parte informó de una mejora notable en el apoyo administrativo que recibía y el resto estaba igualmente satisfecho.

Dicho esto, a la hora de introducir estas herramientas es importante proceder con cautela. Muchos de nuestros participantes nos dijeron que les gusta ayudar a sus partes interesadas a priorizar y aprovechar al máximo sus horarios. Como señaló un participante: «Hacer que los calendarios se alineen es como jugar una gran partida de Tetris. Me gusta mucho resolver el acertijo y hago que todas las piezas encajen». En este experimento tuvimos cuidado al utilizar la herramienta de la generación de IA contra el esfuerzo (esperar a que los demás respondieran), pero no contra las partes alegres (conseguir la reunión de forma creativa). Los líderes tendrán que trabajar con los empleados de la misma manera para implementar la IA de generación de manera que genere productividad sin disminuir las fuentes de orgullo y satisfacción de los empleados.

También ofrecimos a los participantes herramientas de IA de última generación para ayudar en otro tipo de tareas, por ejemplo, el desarrollo personal y profesional. Descubrimos que quienes utilizaban la IA de generación al menos una vez a la semana para tareas de desarrollo profesional, como hacer una lluvia de ideas sobre objetivos personales y elaborar planes de desarrollo personal, informaron un 18% más de alegría y un 13% más de eficacia que sus colegas que no utilizaban la IA de generación para este tipo de tareas.

Otros equipos que utilizaron la IA de generación para centrarse en el trabajo también informaron de un impacto positivo: los participantes en nuestro experimento de las funciones de RRHH que utilizaban la IA de generación para tareas como preparar correos electrónicos, análisis, presentaciones o informes descubrieron que podían dedicar un 29% menos de tiempo a esas tareas (liberando unas dos horas a la semana que podían destinar a trabajos más agradables y de valor añadido), lo que les permitía disfrutar un 17% más y un 12% más de eficacia que los que no utilizaban la IA de generación para un trabajo de enfoque similar.

Por último, observamos cómo los empleados utilizaban el tiempo ahorrado con la IA de generación. Muchos optaron por reinvertirlo en realizar tareas más agradables, como las que implican la resolución de problemas, las interacciones interpersonales y el aprendizaje y el desarrollo, lo que mejoró aún más su disfrute general en el trabajo.

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Como ocurre con todas las revoluciones tecnológicas, la IA de generación promete aumentar la eficiencia y la eficacia. Pero no podemos esperar que los empleados adopten con seriedad herramientas que temen que lleven a los empleadores a hacerse con todos los beneficios. Para los líderes, esta es una estrategia contraproducente que, en última instancia, puede provocar insatisfacción y aumentar el desgaste. Al añadir alegría a la ecuación, crear conjuntamente con los empleados y garantizar que los gerentes sirvan de modelos a seguir y apoyen a sus personas, puede invertir las probabilidades de éxito.