Cómo GE forma a los empleados con más experiencia

Los programas de prácticas para nuevos estudiantes de licenciatura, máster y doctorado existen desde hace años. Cada año, las organizaciones se apresuran a ir a los campus y se quedan con los reclutas que consideran mejores para su reserva de talentos. Una vez en el programa, los recién graduados pasan por varias funciones y departamentos, además de formación y tutoría periódicas. Para cuando las personas terminen el programa de uno o dos años, se espera que estén completamente preparadas y cultivadas para el largo plazo dentro de la empresa.

Los programas para principiantes son una parte integral de las estrategias de desarrollo del talento y, a menudo, son el único puente eficaz entre el mundo académico y el entorno empresarial. Funcionan bastante bien. Pero supongamos que está creciendo geográficamente y tiene dificultades para contratar a suficientes personas que se adapten a su cultura y sus expectativas; o que recientemente ha adquirido otra empresa y necesita incorporar a sus líderes a sus filas; o que contrata a muchas personas a mitad de su carrera que no han tenido la ventaja de seguir un programa formal de nivel inicial.

En GE, hemos creado programas de liderazgo a mitad de carrera como una respuesta a estos desafíos. Apoyan el crecimiento de nuestra reserva de talentos, amplían el conjunto de habilidades y acortan el ciclo de ascensos.

Pensemos en Jim Smith (no es su nombre real), que se unió a GE después de 10 años como uno de los mejores pilotos de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Cuando tenía una licenciatura y un MBA, no tenía experiencia en el mundo de los negocios. Jim, que era demasiado sénior para un programa de inicio de carrera, fue nominado al personal de liderazgo corporativo, uno de nuestros programas aceleradores a mitad de carrera. Durante el primer año y medio, impulsó las ventas de la mano de un líder de ventas veterano. Luego, pasó un año en el desarrollo de productos y, después, trabajó en el taller como líder de operaciones. En cada paso del camino, recibía comentarios y su siguiente tarea se basaba en su mayor brecha de habilidades. Al cabo de tres años, Jim tenía los conocimientos, las conexiones y las habilidades necesarias para tener éxito, y varios líderes empresariales pedían a gritos contratarlo. Por fin se convirtió en director de cuentas clave de uno de nuestros principales clientes.

Hemos aprendido varias lecciones a medida que el personal de liderazgo corporativo ha evolucionado:

El plan de desarrollo del empleado debe personalizarse. Un programa para principiantes puede darse el lujo de tratar a todos por igual, ya que la mayoría de los participantes necesitan el mismo conjunto de habilidades. Si bien los programas de mitad de carrera tienen elementos comunes, también deben reflejar un enfoque personalizado para que las tareas se puedan diseñar cuidadosamente para abordar las necesidades individuales de cada participante. Por ejemplo, un participante puede necesitar una tarea internacional porque nunca ha conocido otra cultura, mientras que otro participante puede necesitar una experiencia en un taller para aprender a gestionar un grupo grande de personas.

Es esencial identificar la «materia prima» correcta. Los posibles participantes ya deberían dar señales prometedoras. Se necesitan evaluaciones y comprobaciones de referencias adicionales más allá del proceso normal de revisión de talentos.

El patrocinio del programa debe provenir del más alto nivel. En GE, cada una de nuestras ocho grandes empresas ha asignado a un líder de alto rango que dirige una función o una empresa como patrocinador de los programas de mitad de carrera. Los patrocinadores se aseguran de que se contrate a los candidatos adecuados de la empresa para cada programa y desempeñan un papel clave a la hora de garantizar que los participantes reciban las tareas más difíciles. También se aseguran de que la tarea de la persona fuera del programa haga justicia a la inversión en la persona. Este patrocinio garantiza la visibilidad y la credibilidad de los participantes en el programa y los posiciona bien entre los líderes de las tareas.

El desarrollo es el resultado de las tareas, los comentarios continuos de 360 grados y el entrenamiento cercano con las tareas. Seleccionar el trabajo del que se beneficiará la persona, garantizar que haya comentarios constantes (a menudo 360) y el entrenamiento para dar forma al desarrollo conductual adecuado convierten al programa en una oportunidad integrada y experiencial de desarrollo en poco tiempo.

No hay garantías. Algunos participantes han descubierto que el programa simplemente no es para ellos y se han excluido. Esto está perfectamente bien en nuestro sistema; nuestra empresa sigue considerando a esas personas como muy valiosas. Cuando consideremos que no es probable que una persona se gradúe del programa para ocupar un puesto ejecutivo, el patrocinador seguirá intentando asegurarse de que la persona ascienda a un puesto clave en la empresa. De esa manera, la persona aún puede buscar otras opciones para crecer y avanzar en su carrera.

El liderazgo es una oportunidad de crecimiento sin fin, por lo que siempre debemos tratar de ampliar el desarrollo de manera intencional y deliberada. A medida que el mundo se hace más complejo, acelerar el desarrollo de los empleados a mitad de carrera de una manera más intencionada y estructurada garantiza que la empresa siempre cuente con un grupo de talentos preparados, formados, motivados y de alto rendimiento en todo momento.