Cómo GE enseña a los equipos a liderar el cambio

En octubre de 2007 asistí al programa de cuatro días de duración Liderazgo, innovación y crecimiento (LIG) en el famoso centro de desarrollo gerencial de General Electric en Crotonville, Nueva York. LIG fue el primer esfuerzo en los 51 años de historia del centro para reunir a todos los miembros sénior del equipo directivo de una empresa para recibir formación. Lanzado en 2006, el programa tenía un propósito específico: apoyar la prioridad del CEO Jeffrey R. Immelt de hacer crecer GE, centrándose más en expandir negocios y crear otros nuevos que en realizar adquisiciones.

Resumen de la idea

Los programas de desarrollo gerencial que se centran en enseñar e inspirar a las personas a aplicar nuevos enfoques tienen un defecto fundamental: si otros miembros del equipo de

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Como redactor sénior de HBR, me invitaron a pasar por LIG con 19 altos directivos de GE Power Generation, una de las empresas más antiguas de la empresa. (Se remonta a los días de Thomas Edison.) Aproximadamente un año después, volví a visitar los «cabezales de las turbinas», como los llama cariñosamente Immelt, para ver el impacto que había tenido el programa. La respuesta era suficiente: la empresa había acelerado su incursión en los mercados emergentes, había lanzado iniciativas para modernizar el desarrollo de productos y había intensificado sus esfuerzos para crear nuevos negocios. Los directivos parecían estar intentando genuinamente modificar sus funciones y comportamiento para fomentar el crecimiento. ¿Por qué LIG fue tan eficaz a la hora de lograr estos cambios? Había cinco razones principales:

• La formación del equipo aceleró el ritmo del cambio al dar a los directivos la oportunidad de llegar a un consenso sobre las barreras al cambio y la mejor manera de atacarlas.

• Se animó a los participantes a considerar tanto las duro las barreras al cambio (estructura organizativa, capacidades y recursos) y la suave (cómo se comportan y dedican su tiempo los miembros del equipo directivo individual y colectivamente).

• El eterno desafío de gestión de equilibrar el corto y el largo plazo —o gestionar simultáneamente el presente y crear el futuro— se abordó de forma explícita.

• Además de ofrecer nuevos conceptos que hicieran que las personas vieran sus negocios y a sí mismas de manera diferente, el curso creó un vocabulario común sobre el cambio, literalmente palabras que pasaron a formar parte de la comunicación diaria dentro y entre las empresas de GE.

• El programa era no un ejercicio académico; estaba estructurado de manera que un equipo elaborara el primer borrador de un plan de acción para instituir un cambio en su empresa y se sintiera obligado a llevarlo a cabo.

Estos principios, que se pueden aplicar al diseño de cualquier programa de gestión del cambio, no solo a uno relacionado con el crecimiento, son el tema central de este artículo.

La necesidad de LIG

Cuando conducía a Crotonville para asistir a Liderazgo, innovación y crecimiento en octubre, me preguntaba por qué era necesario un programa así. Poco después de convertirse en CEO, en septiembre de 2001, Jeff Immelt lanzó un esfuerzo sin cuartel para que GE fuera tan conocida por su innovación y crecimiento orgánico como por su excelencia operativa, el sello distintivo de su predecesor, Jack Welch. La empresa parecía estar progresando a raudales: los ingresos de GE, excluidas las adquisiciones, aumentarían un 9% en 2007, lo que marcaría el tercer año consecutivo en que la empresa cumplió o superó el objetivo de Immelt de crecer de forma orgánica dos o tres veces el ritmo del PIB mundial. Iniciativas como la «ecomaginación» (desarrollar soluciones para los problemas del agua y la energía limpias) y los «avances imaginativos» (ideas ambiciosas con el potencial de convertirse en empresas de mil millones de dólares) habían estado a la altura de sus nombres pegadizos; ya generaban miles de millones de dólares en ingresos. La rápida expansión de las actividades en los mercados emergentes generaría 33 400 millones de dólares en ingresos en 2007, lo que ayudaría a impulsar las ventas fuera de los Estados Unidos a más de la mitad del total de GE por primera vez.

Al principio supuse que estos éxitos se debían a cambios fundamentales en la maquinaria interna de GE. Un gasto en I+D sustancialmente mayor y mucho más centrado había aumentado considerablemente el flujo de tecnología de los laboratorios de GE. Se había contratado a miles de vendedores para centrar más la atención externa en las empresas. El imperativo del crecimiento se ha integrado en procesos fundamentales, como la revisión estratégica anual (que pasa a llamarse «el manual del crecimiento») y la revisión anual de los recursos humanos, en la que se evalúa a los directivos en función de sus «valores de crecimiento», rasgos que GE había identificado como necesarios para crear nuevos negocios y expandirse a nuevos mercados. (Consulte «El crecimiento como proceso», una entrevista con Jeff Immelt, HBR, junio de 2006.)

El objetivo del programa LIG de General Electric era «incluir el crecimiento en el ADN de nuestra empresa».

La realidad, aprendí, era que la sede era la principal fuerza detrás del éxito de GE. Immelt comprendió que, para acelerar el progreso, tenía que pasar el testigo a los equipos que dirigían los negocios de GE, y ahí es donde entra LIG. Como explicó en el informe anual de 2007 de la empresa, el objetivo del programa era «incluir el crecimiento en el ADN de nuestra empresa». Con eso se refería a hacer que los equipos que dirigen las empresas piensen en el crecimiento orgánico día tras día, que estén constantemente en busca de oportunidades y que creen visiones estratégicas inspiradoras que alienten a sus tropas en la causa. Quería que integraran la innovación y el crecimiento en todos los aspectos de sus negocios. No solo quería que estos directivos volvieran a examinar sus capacidades, procesos, métricas, estructuras organizativas y despliegue de recursos. Quería que reconsideraran la forma en que dirigían individual y colectivamente: su comportamiento, sus funciones, la forma en que dedicaban su tiempo. En resumen, el propósito de LIG era hacer de la innovación y el crecimiento una religión tan importante en GE como lo había sido Six Sigma con Jack Welch.

La estructura

Creada por Susan P. Peters, vicepresidenta de desarrollo ejecutivo y directora de aprendizaje de GE, y Daniel S. Henson, entonces director de marketing de la empresa y ahora presidente de GE Capital Solutions, LIG comenzó en septiembre de 2006 y finalizó en septiembre de 2008. (Se está preparando un programa de seguimiento, que se lanzará en 2009.) En total, 2500 personas en 260 equipos participaron en el programa. En la sesión a la que asistí había seis equipos: GE Power Generation, uno de los mayores fabricantes mundiales de equipos para la producción de electricidad; la unidad de diagnóstico por imagen de GE Healthcare; el grupo de ventas de NBC Universal; y tres empresas de servicios financieros: la operación de GE Money en los países nórdicos y bálticos, GE Capital Solutions Europe y GE Corporate Financial Services Europe.

Antes de que un equipo fuera a Crotonville (o, a veces, a otro sitio en el caso de las unidades de negocio más pequeñas), había hecho tres cosas: había actualizado su estrategia de tres años, el manual de estrategias de crecimiento. Todos sus miembros se sometieron a una revisión de 360 grados y las puntuaciones del equipo en los valores de crecimiento se tabularon y analizaron con detalle. Por último, se evaluó su éxito en la creación de un clima innovador. (Consulte la exposición «Atributos de una organización innovadora».)

Atributos de una organización innovadora

Antes de asistir al programa de liderazgo, innovación y crecimiento, los altos directivos de una empresa de GE evaluaban el éxito de su equipo a la hora de crear un clima que

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Los ponentes de mi sesión eran una mezcla de gurús externos (en su mayoría de las principales escuelas de negocios de EE. UU.) y líderes de opinión internos o modelos a seguir que podían demostrar cómo se habían aplicado o se estaban aplicando los conceptos en GE. «Nos dimos cuenta de que cuando se habla de capacidades y cultura, hay que conectar los puntos con la gente de GE porque no puede ser abstracto», me dijo Henson.

Se presentaron tres ejemplos internos. Una de ellas, la transformación de GE Transportation de una empresa de locomotoras norteamericana madura y altamente cíclica a una empresa de transporte global diversificada y de rápido crecimiento, fue un éxito rotundo. Pero las otras dos —la segmentación de clientes en GE Oil & Gas, una empresa que proporciona equipos y servicios a la industria energética, y la gestión de ventas y la compensación en GE Capital Solutions— parecieron obras en progreso, lo que me sorprendió. Cuando le pregunté a Peters sobre esto, me explicó: «Los casos que se utilizan en Crotonville siempre están en progreso. Las sesiones de LIG tienen que ver con la realidad».

Tras escuchar la conferencia de los expertos sobre temas relacionados con la estrategia, las capacidades y la cultura, los equipos de dirección se dispersaron en salas separadas. Allí, en conversaciones brutalmente francas y fluidas, compartieron sus conclusiones y debatieron las implicaciones para sus negocios y su forma de dirigir. Se reservó una gran cantidad de tiempo (entre 15 y 20 horas) para estas fugas.

El cuarto día, el curso terminó con una sesión plenaria en la que cada equipo disponía de unos 20 minutos para hacer una presentación ante Immelt. La presentación tenía que incluir una visión simplificada del crecimiento de la empresa y los cambios organizativos, culturales y de capacidades que los miembros del equipo habían decidido que debían realizarse para optimizar el crecimiento. Sin embargo, este animado intercambio con el CEO no fue el final. Tras volver a sus actividades, los miembros de cada equipo tuvieron que afinar sus ideas en una carta de «compromiso» de una o dos páginas para Immelt.

El valor de la formación del equipo

El enfoque de LIG, basado en equipos, aborda las deficiencias inherentes al enfoque centrado en las personas que utilizan los programas tradicionales de educación gerencial. Aunque el proceso anual de recursos humanos de GE ayuda a las personas a identificar los valores de crecimiento que necesitan mejorar y prescribe la formación, no reconoce el hecho de que los demás miembros de sus equipos pueden tener ideas diferentes. Por ejemplo, alguien que necesite ser más inclusivo puede formar parte de un equipo que no valora mucho el estilo universitario o que no esté interesado en compartir información de forma amplia. En ese entorno, a la persona le puede resultar difícil cambiar sus costumbres.

Lo mismo ocurre con las nuevas ideas o técnicas. Por ejemplo, GE ha estado enseñando a su personal de marketing y ventas métodos de segmentación de clientes como parte de un esfuerzo por hacer que la empresa se centre más en los clientes. Pero al regresar a sus negocios, muchas de estas personas se sienten frustradas en sus intentos de implementar lo que han aprendido, porque los gerentes que no habían asistido a esa formación no entendieron ni valoraron el esfuerzo.

Esto explica por qué dediqué toda la tarde de mi segundo día a la segmentación de clientes. Una conferencia de David Reibstein, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, parecía bastante básica para una empresa de la sofisticación de GE. Pero Stephen R. Bolze, el presidente de Power Generation, me explicó que probablemente no fuera básico para las personas que se dedican a funciones como la fabricación, que no interactúan habitualmente con los clientes. En su búsqueda de alta calidad, eficiencia y bajos costes, a esas personas les gusta la estandarización y no les gusta la variedad y la personalización. Las conferencias y las subsiguientes discusiones en equipo les ayudaron a entender por qué las estrategias que podrían complicar sus operaciones podrían ser lo mejor para los clientes y para la empresa en general.

Mientras escuchaba a los directores de generación de energía debatir sobre lo que podían hacer para optimizar el crecimiento, me preguntaba por qué se necesitó un programa especial como LIG para generar esas conversaciones. ¿Por qué la actualización anual del manual de estrategias de crecimiento no abordó el posible impacto de las restricciones en las emisiones de dióxido de carbono, ni los posibles mercados de turbinas eólicas en China y los biocombustibles en América Latina, ni la posibilidad de colaborar con Home Depot para vender paneles solares residenciales?

Los ejecutivos de GE me explicaron que el manual de crecimiento se centra principalmente en las empresas y los mercados existentes durante los próximos tres años. Gran parte de la actualización está muy estructurada: los directivos recopilan datos y cifras sobre los mercados, el panorama competitivo y los objetivos concretos; dedican dos días a revisar docenas de gráficos en reuniones que se dividen en bloques de una hora; y resumen todo eso en un informe que Immelt y los tres vicepresidentes de GE pueden digerir fácilmente. Este proceso deja a los equipos de liderazgo sin tiempo para reflexionar sobre las oportunidades que están muy lejos de los caminos trillados o dentro de seis a ocho años, y mucho menos sobre las capacidades, los recursos y los comportamientos de liderazgo necesarios para aprovecharlos.

Por lo tanto, LIG supuso un cambio radical para GE, porque alejó a los equipos de liderazgo intactos de las exigencias de sus negocios y les permitió hablar sobre los espacios en blanco de manera sincera e introspectiva durante cuatro días enteros. Henson, que ha dirigido cinco unidades de negocio distintas de Capital Solutions durante sus 21 años de carrera en GE, me dijo: «A medida que un equipo avanza en el programa, sus miembros se preguntan: ‘¿Cuál es nuestra posición? ¿De verdad somos tan buenos como podemos ser? ¿Estamos haciendo lo que predica? ¿Lideramos este negocio de la manera que creemos que debe liderarse para optimizar el crecimiento? Puede ver que la barra se está restableciendo. Puede ver al equipo uniéndose en torno a los cambios que tienen que hacer». Eso es exactamente lo que pasó con los directores de Power Generation.

Las barreras del cambio

Durante la primera sesión de la mañana del primer día, el equipo de Power Gen adivinó y, a continuación, se enteró de las puntuaciones reales de su equipo para la revisión 360 de sus valores de crecimiento. Esto provocó inmediatamente una reevaluación de casi todos los aspectos de su negocio.

«No se nos da tan bien anticipar las principales tendencias como deberíamos».

«¿La energía solar es un buen lugar para estar?»

«¿Con qué rapidez necesitamos crear una empresa de servicios en todos los segmentos?»

«La energía renovable, el carbón limpio, la energía nuclear: todo dependerá de las políticas. ¿Se nos da bien esto?»

«¿Estamos bien estructurados para ser una empresa de 45 000 millones de dólares?»

«¿Nuestro ADN directivo es demasiado reducido? Si desarrollamos las líneas de productos como empresas independientes, ¿tendremos el talento de gestión necesario para gestionarlas?»

«La ingeniería es demasiado fuerte en esta organización».

La reevaluación continuó de esta manera durante los cuatro días. Esto fue sorprendente teniendo en cuenta que Power Gen, cuyos productos incluyen turbinas y motores de gas, turbinas de vapor, sistemas de ciclo combinado, turbinas eólicas, generadores y tecnología solar, ya era un modelo de crecimiento orgánico. Sus ingresos anuales alcanzarían los 13 400 millones de dólares en 2007 y se esperaba que se dispararan hasta alcanzar los 18 000 millones de dólares en 2008 (al momento de escribir este artículo, parece que superarán los 19 000 millones de dólares). Se preveía que alcanzarían entre 40 000 y 45 000 millones de dólares en 2017, y los productos y servicios relacionados con la energía renovable representarían la mitad. Y eso excluía cualquier adquisición que pudiera realizarse.

Pero la discusión hizo que los directivos se dieran cuenta de que podrían lograr un crecimiento aún mayor. Tenga en cuenta cómo evolucionó su forma de pensar sobre la energía generada por el viento. En 2002, GE compró el negocio de turbinas eólicas de Enron, en quiebra, a un precio de ganga. Los líderes de Power Gen recordaron cómo la empresa había tenido problemas durante los tres primeros años (GE incluso consideró acabar con ella), pero desde entonces ha superado sus sueños más locos. Sus ingresos anuales se dispararon de 800 millones de dólares en el momento de la compra a 4 700 millones de dólares en 2007 (y se esperaba que alcanzaran los 6 800 millones de dólares en 2008). Se reconocieron que habían subestimado el potencial del negocio eólico porque lo habían estado analizando desde la perspectiva tradicional: el crecimiento de la demanda de electricidad y los costes comparativos de su producción. Pero en un mundo consciente del carbono, llegaron a la conclusión de que tal vez las antiguas normas no siempre se apliquen; tal vez los límites a las emisiones de carbono y los incentivos fiscales a la energía limpia y renovable importen más. Esto dio lugar a una conversación sobre la capacidad de GE para entender e influir en las políticas gubernamentales. Los directores estuvieron de acuerdo en que era deficiente y que, por lo tanto, reforzarlo era prioritario. Y, por cierto, ¿están cometiendo el mismo error con la energía solar y subestimando su potencial?

Los directivos mantuvieron un debate similar sobre los mercados emergentes y la diversidad.

«La única manera de llegar a 45 000 millones de dólares en 2017 es conseguir 5 000 millones de dólares en China».

«Todo el mundo se centra en la India y China. ¿Por qué no se centra en Latinoamérica?»

«Nos llevó cuatro años llevar el viento a Chile. ¿Qué se necesitaría para llevar el viento a China en seis meses?»

«¿Cuántas personas mayores realmente buenas necesitamos en China?»

«Mire la falta de habitantes de Oriente Medio y chinos (y mujeres) alrededor de esta mesa».

«La diversidad cultural ha sido un problema durante 20 años».

De los 25 miembros del equipo directivo sénior de Power Gen (seis no pudieron asistir a la sesión de LIG), 19 eran estadounidenses, cuatro europeos, uno latinoamericano y uno chino.

Gestionar el presente y el futuro

Otra revelación para los líderes de la Generación del Poder fue que, para aumentar la tasa de crecimiento orgánico, tendrían que replantearse sus funciones individuales y colectivas: cómo y dónde dedicaban su tiempo. Este mensaje salió alto y claro en varias presentaciones, especialmente en una de John Dineen, que entonces era presidente de Transporte. (Se convirtió en director de GE Healthcare en julio de 2008.) En su charla y en una entrevista de seguimiento, Dineen dijo que cuando el equipo de Transporte pasó por LIG, sus miembros reconocieron que si el crecimiento orgánico sostenido se sumaba a sus prioridades, el alcance de sus tareas sería dos o tres veces más amplio. «Nos dimos cuenta de que cuando volvimos a nuestros trabajos diarios», dijo, «si hacíamos las cosas como las hemos hecho siempre, seguiríamos obteniendo los mismos resultados y, si realmente queríamos hacer lo que estábamos hablando aquí, teníamos que operar de manera diferente. Así que tuvimos que reestructurar la organización, cambiar las funciones, buscar diferentes talentos y dedicar nuestro tiempo físicamente de otra manera».

Un gran paso que Dineen y sus lugartenientes habían dado fue delegar la mayor parte de la responsabilidad de la actividad principal en la capa inferior. Reorganizaron funciones como las ventas y la ingeniería y dieron más autoridad a los equipos locales para que los líderes pudieran salir por sí mismos de los problemas del presente y dedicar más tiempo a las oportunidades que crearían el futuro. Las iniciativas de crecimiento (junto con una iniciativa para introducir técnicas de fabricación ajustada) les hicieron darse cuenta de que tenían que «empoderar a las personas, animarlas a experimentar y ayudarlas a desarrollar nuevas habilidades», dijo Dineen. «Tuvimos que dedicar gran parte de nuestro tiempo a eso. Las estrategias claras no iban a ser suficientes».

«Valores de crecimiento» en GE

General Electric identifica los siguientes rasgos de liderazgo como necesarios para innovar, crear nuevos negocios y expandirse a nuevos mercados: Enfoque externo Define el éxito

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Su equipo también se había dado cuenta de que el núcleo tenía que estar en buen estado si quería delegarse. Todo esto empezaba a parecerme un ejemplo más del conflicto inherente entre el corto y el largo plazo. Por el contrario, Dineen dijo: «Para mí, ese fue uno de los grandes aha. En las primeras fases, la gente utilizaba la palabra «o»: «Es excelente desde el punto de vista operativo o es una empresa en crecimiento. No es realmente la forma en que debería funcionar. La excelencia operativa le da el tiempo, el dinero y los recursos para centrarse en el crecimiento. Si no es excelente desde el punto de vista operativo, está apagando incendios. Cuando la casa se incendia, es difícil hablar de construir un patio nuevo».

Así que el mensaje descarado fue que la prioridad de Jeff Immelt, el crecimiento orgánico, no entra en conflicto con el énfasis de Jack Welch en la excelencia operativa. «Se trata de ser ambidiestro», me dijo Susan Peters, vicepresidenta de desarrollo ejecutivo de GE.

Crear una cultura de crecimiento en GE: entrevista con Jeffrey R. Immelt

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En la siguiente sesión de trabajo, los directores de Power Gen hablaron sobriamente sobre el estado de su núcleo. Rápidamente se dieron cuenta de que era necesario reforzar las operaciones responsables de las turbinas de gas pesadas. Las unidades que fabricaban generadores y turbinas de vapor también eran candidatas, agregaron algunas. Luego, la conversación pasó a centrarse en «plantar semillas».

Un vocabulario de cambios

Cabría esperar que cualquier curso de desarrollo gerencial que valiera la pena ofreciera marcos, y LIG sin duda tuvo su parte justa. Sin embargo, algunos de los marcos iban más allá de la misión típica de desafiar las suposiciones, prácticas y comportamientos convencionales. Rápidamente pasaron a formar parte del lenguaje cotidiano de las conversaciones y los informes por igual. Está claro que cuando eso ocurre, el cambio deseado se acelera.

«Plantar semillas», un término utilizado por John Dineen para describir la realización de inversiones que darán sus frutos en el futuro, ha alcanzado este estatus. Los gráficos con imágenes de semillas que se convierten en flores han proliferado en toda GE. En la sesión de LIG a la que asistí, Dineen habló de la suerte que tuvo de que sus predecesores en Transporte hubieran plantado semillas que podía cultivar y cosechar y de que él también estaba plantando semillas.

«Caja 1», «Caja 2», «Caja 3» y «cambios no lineales» son otros términos que han entrado en el léxico de GE. Vienen de Vijay Govindarajan, profesor de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth. El recuadro 1 incluye la innovación incremental destinada a fortalecer la actividad principal, algo en lo que GE ya destaca. La innovación del recuadro 2 implica las adyacencias: llevar las tecnologías existentes de una empresa a nuevos mercados o clientes o llevar las nuevas tecnologías a sus mercados o clientes actuales. Y la innovación de Box 3 aprovecha los cambios no lineales o discontinuos en las tecnologías o los mercados con productos o modelos de negocio radicalmente nuevos, como hicieron la librería en línea de Amazon y el coche de 2.500 dólares de Tata para la India. (Los directores de Power Gen decidieron que los posibles cambios no lineales en su mundo incluían un impuesto al carbono, el cierre forzoso de las centrales de carbón, el aumento de los residuos de biomasa y otros combustibles no tradicionales, la creciente demanda de nueva capacidad de generación en China y otras economías emergentes, un estándar CAFE de al menos 40 millas por galón para los automóviles y la energía distribuida producida por pequeños generadores, como las pilas de combustible).

Cuando los directores de Power Gen hablan ahora de una propuesta de innovación, discuten a qué casilla pertenece. Y cuando actualizan su manual de crecimiento, se aseguran de que cada caja contiene suficientes proyectos. «Es fundamental que sigamos centrándonos en lo esencial y, al mismo tiempo, desarrollemos la capacidad de innovar en nuevos espacios», me dijo Bolze. «En el entorno actual, no podemos hacer una cosa u otra».

Un plan de acción

La última sesión de LIG incluyó los informes para Immelt. Power Gen fue el primero de los seis equipos de negocio. Dirigidos por Bolze, sus miembros hablaron sobre las principales conclusiones del programa, su proyección de ingresos a 10 años (de 13 000 a 40 000 millones de dólares, con una participación de las energías renovables pasando del 30 al 50%) y una declaración de visión, «Impulsar el mundo de manera responsable», que esperaban inspirara y galvanizara a sus 10 000 empleados dedicando la empresa a ser más global, iluminar los lugares oscuros del mundo y ser sensibles a medio ambiente.

Se comprometieron a fortalecer el núcleo (turbinas de gas y vapor pesadas). Confesaron que tenían que mejorar la visión a la vuelta de las curvas para detectar los cambios no lineales. Enumeraron las capacidades que necesitaban desarrollar: experiencia reguladora, desarrollo de productos más rápido, creación de productos para mercados emergentes «país por país». Se fijaron la meta de encontrar al menos 60 candidatos principales serios en un plazo de seis meses y le explicaron cómo se iban a garantizar que se alcanzara, con una junta de crecimiento que se reuniera mensualmente. Y se comprometieron a relajarse un poco y a ser más juguetones, una característica de las empresas innovadoras.

Mientras hablaban, Immelt los salpicó de preguntas y observaciones. Los presionó para que arreglaran fuerzas, se tomaran más en serio la energía solar, adoptaran tres o cuatro tecnologías de alto riesgo, persiguieran la gran oportunidad en China, etc.

Fue el viernes por la tarde en Crotonville. El lunes, los ejecutivos de Power Gen informaron a sus empleados individuales sobre lo que habían aprendido y tenían previsto hacer. Unas semanas después, Steve Bolze, según era necesario, envió una carta de compromiso a Immelt en la que exponía las medidas que su equipo tomaría para aumentar el ritmo de crecimiento orgánico. Una carta así se convierte en un pacto vivo entre Immelt y el equipo.

Desde entonces, Power Gen ha actuado según sus palabras. La declaración de visión es omnipresente. Se ha reforzado el equipo de liderazgo del negocio térmico principal, lo que ha incluido la contratación de una persona ajena para la unidad de vapor, que ha tenido problemas desde hace mucho tiempo. El personal regulador y los equipos de proyectos en los mercados emergentes, como China, Rusia y Oriente Medio, se han ampliado enormemente. El proceso de revisión y aprobación de los contratos, que se llevó a cabo en la sede de Power Gen (en Schenectady, Nueva York) durante más de un siglo, se ha delegado en los directores locales de Europa y China. Y los 25 altos funcionarios celebraron una reveladora reunión de tres días en Shanghái con los directores de sus operaciones en Asia, lo que inspiró a los primeros a plantearse el objetivo de triplicar las ventas anuales a China en tres años, hasta alcanzar los 2000 millones de dólares.

Se han lanzado varias iniciativas importantes para acelerar el motor de la innovación. Los procesos de desarrollo de productos se están revisando para reducir el tiempo de comercialización. Se están creando nuevas ofertas personalizadas para la India y China. Las inversiones en el desarrollo de productos de energía renovable se han duplicado. Se ha creado un sitio web en el que cualquier empleado puede presentar ideas para crecer. Y la junta de crecimiento, que está formada por todo el equipo ejecutivo, se reúne ahora una vez al mes para considerar las propuestas y hacer un seguimiento del progreso de las semillas seleccionadas. (A mediados de octubre se habían plantado quince, incluidas dos prometedoras empresas de Box 2 en Argentina y Brasil destinadas a adaptar los productos de Power Gen para quemar biocombustibles).• • •

Está claro que LIG ha marcado una gran diferencia en GE. Pero como admiten incluso los ejecutivos corporativos y directores comerciales de GE, sería absurdo dar por terminado el trabajo, declarar que el crecimiento orgánico está firmemente arraigado en el ADN de la empresa. No es de extrañar. La magnitud de los cambios que busca Immelt sería enorme para cualquier organización, y mucho menos para una tan diversa y grande como GE, con 320 000 empleados en todo el mundo. Lo mejor de LIG es que ayudó a los líderes empresariales de GE a ver por sí mismos lo que tenían que hacer y a crear planes de acción iniciales con un puñado de prioridades.

Es comprensible que las cosas no siempre hayan sido fáciles. Bolze confiesa que poner en marcha la tabla de crecimiento fue más difícil de lo que había previsto. A los ejecutivos les resultaba difícil discutir propuestas que carecían de cifras concretas y sancionar el gasto de dinero en iniciativas con perspectivas muy inciertas. Power Gen pudo crear un proceso para abordar estos problemas. «Pero pasaron, oh, unos seis meses antes de que empezara a coger ritmo», me dijo Bolze.

Además, Bolze y otros directores de Power Gen afirman que averiguar cómo delegar la energía en las regiones implicó un trabajo considerable: tenían que asegurarse de que el proceso para los clientes globales se mantuviera uniforme en todas las regiones y decidir qué condiciones de contrato debían ser estándar (requisitos de garantía y protección contra las fluctuaciones del coste de los materiales) y cuáles podían variar (plazos de entrega y alcance del proyecto).

Luego estaban los desafíos culturales, grandes y pequeños. Una fue aprender a no delegar el poder a nivel regional y luego, cuando algo no va bien, gritarle al tío de la sede que antes tenía la autoridad. Otra era ser consciente del hecho de que las personas sénior contratadas desde fuera tenían que aprender la forma de GE de hacer todo, desde realizar revisiones de recursos humanos hasta tomar decisiones. «Tomen 10 decisiones en una hora que nos habrían llevado a nosotros en un mes», dijo un empleado reciente.

Otro ajuste más fue programar las teleconferencias para que pudieran participar personas de otras partes del mundo. La práctica consistía en que si la hora de una conferencia caía un fin de semana en China, se les decía a los directivos chinos que no tenían que llamar. En la reunión de personal en Shanghái, los ejecutivos de Power Gen descubrieron que los directivos locales querían participar y se sintieron perjudicados cuando les dijeron que no tenían que hacerlo. Ahora bien, existe la norma de que esas llamadas no se pueden programar el viernes después de las 11:00. SOY Hora del este de EE. UU.

«No puede emitir un edicto que diga que los equipos se sientan cómodos delegando las decisiones en otras partes del mundo que se han tomado en los Estados Unidos durante más de 100 años», me dijo Bolze. «Lleva tiempo porque hay que reconfigurar la forma en que funciona la organización y desarrollar la experiencia de liderazgo local».

Susan Peters afirma que los equipos empresariales tienen diferentes habilidades para traducir las lecciones de LIG en acciones. Cuando los equipos tienen dificultades, GE ofrece ayuda adicional. Por ejemplo, Govindarajan, de Dartmouth, ha trabajado con los directores de GE Healthcare en la India para establecer un proceso de identificación de las oportunidades de innovación que perseguir.

Incluso Transportation, el ejemplo del crecimiento orgánico, no está ni cerca de alcanzar las metas que sus líderes establecieron en su sesión de LIG. Entrevistado en vísperas de su partida a Healthcare, Dineen dijo: «Probablemente cumplamos un 25% con la visión de todas las cosas que queremos hacer. Todavía tenemos el desafío de ver nuestra organización de manera diferente, de establecer las estructuras adecuadas, de atraer al talento adecuado. La gente tiene problemas para delegar. Y luego está la parte cultural, que consiste en asegurarnos de que utilizamos todos los recursos de la empresa. Seguimos trabajando duro en eso; no ocurre de la noche a la mañana».

Es posible que pronto se revele cuánto ha cambiado GE. Si la crisis financiera desencadena una profunda recesión mundial, la presión para centrarse en las principales empresas será enorme. Ante la necesidad de impulsar los beneficios a corto plazo, ¿se debilitará la dedicación al crecimiento? El entorno actual supondrá una gran prueba, reconoció Immelt, sobre todo porque GE solo está a la mitad de lo que él considera un proceso de cambio de 10 años.

En una reunión con los 175 principales directivos de la empresa a mediados de octubre de 2008, Immelt los exhortó a «mantener la empresa segura» y también a seguir construyendo el futuro. En una entrevista poco después de la reunión, dijo: «Les dije: ‘Van a tener que tomar decisiones más difíciles de las que tuvieron que tomar en los buenos tiempos, pero tenemos que seguir invirtiendo en innovación y crecimiento’».