Cómo GE se está alterando

En mayo de 2009, General Electric anunció que en los próximos seis años gastaría 3 000 millones de dólares en crear al menos 100 innovaciones sanitarias que reducirían sustancialmente los costes, aumentarían el acceso y mejorarían la calidad. Dos productos que destacó en su momento —un electrocardiograma portátil de 1000 dólares y una máquina de ecografía portátil basada en un ordenador que se vende por tan solo 15 000 dólares— son revolucionarios, y no solo por su pequeño tamaño y bajo precio. También son extraordinarios porque originalmente se desarrollaron para los mercados de las economías emergentes (el dispositivo de ECG para las zonas rurales de la India y la máquina de ultrasonidos para las zonas rurales de China) y ahora se venden en los Estados Unidos, donde son pioneros en nuevos usos para estas máquinas.

Llamamos al proceso utilizado para desarrollar las dos máquinas y llevarlas a todo el mundo innovación inversa, porque es lo opuesto a glocalización enfoque que muchos fabricantes de productos industriales con sede en países ricos han empleado durante décadas. Con la glocalización, las empresas desarrollan excelentes productos en casa y luego los distribuyen en todo el mundo, con algunas adaptaciones a las condiciones locales. Permite a las multinacionales hacer un equilibrio óptimo entre la escala mundial, tan crucial para minimizar los costes, y la personalización local necesaria para maximizar la cuota de mercado. La glocalización funcionó bien en una época en la que los países ricos representaban la gran mayoría del mercado y otros países no ofrecían muchas oportunidades. Pero esos días han terminado, gracias al rápido desarrollo de países poblados como China e India y a la ralentización del crecimiento de los países ricos.

GE necesita urgentemente innovaciones, como las máquinas de ECG y ecografía de bajo coste, no solo para expandirse más allá de los segmentos de alta gama en lugares como China e India, sino también para evitar que las empresas locales de esos países —los gigantes emergentes— creen productos similares y luego los utilicen para generar disrupción en GE en los países ricos. Para decirlo sin rodeos: si las empresas de GE quieren sobrevivir y prosperar en la próxima década, deben convertirse en tan expertos en innovación inversa tal y como están en glocalización. El éxito en los países en desarrollo es un requisito previo para mantener la vitalidad en los países desarrollados.

El problema es que hay profundos conflictos entre la glocalización y la innovación inversa. Y la empresa no puede simplemente reemplazar la primera por la segunda, porque la glocalización seguirá dominando la estrategia en un futuro próximo. Los dos modelos tienen que hacer más que coexistir, tienen que cooperar. Es mucho más fácil decirlo que hacerlo, ya que las estructuras y prácticas centralizadas y centralizadas en los productos que han hecho que las multinacionales tengan tanto éxito en la glocalización se interponen en el camino de la innovación inversa, que requiere un enfoque descentralizado y en el mercado local.

Casi todas las personas y los recursos dedicados a invertir los esfuerzos de innovación deben basarse y gestionarse en el mercado local. Estos equipos de crecimiento locales deben tener la responsabilidad de pérdidas y ganancias; el poder de decidir qué productos desarrollar para sus mercados y cómo fabricarlos, venderlos y darles servicio; y el derecho a aprovechar los recursos globales de la empresa. Una vez que los productos hayan demostrado su eficacia en los mercados emergentes, hay que llevarlos a todo el mundo, lo que puede implicar ser pioneros en aplicaciones radicalmente nuevas, establecer precios más bajos e incluso utilizar las innovaciones para canibalizar los productos con márgenes más altos en los países ricos. Todos esos enfoques son la antítesis del modelo de glocalización. Este artículo tiene como objetivo compartir lo que GE ha aprendido al tratar de superar ese conflicto.

Por qué es tan importante la innovación inversa

La glocalización es tan dominante hoy en día porque ha dado resultados. En gran parte debido a la glocalización, los ingresos de GE fuera de los Estados Unidos pasaron de 4 800 millones de dólares, o el 19% de los ingresos totales, en 1980, a 97 000 millones de dólares, o más de la mitad del total, en 2008.

El modelo cobró protagonismo cuando las oportunidades en los mercados emergentes actuales eran bastante limitadas, cuando sus economías aún no habían despegado y sus segmentos de clientes de gama media o baja no existían. Por lo tanto, tenía sentido que los fabricantes multinacionales se limitaran a ofrecerles modificaciones de productos para los países desarrollados. Al principio, GE, al igual que otras multinacionales, estaba satisfecha con las tasas de crecimiento del 15 al 20% de las que disfrutaban sus empresas en los países en desarrollo, gracias a la glocalización.

Luego, en septiembre de 2001, uno de los coautores de este artículo, Jeff Immelt, que acababa de convertirse en CEO de GE, se fijó un objetivo: acelerar en gran medida el crecimiento orgánico de la empresa y depender menos de las adquisiciones. Esto hizo que la gente cuestionara muchas cosas que se habían dado por sentadas, incluida la estrategia de glocalización, que limitaba a la empresa a rozar la cima de los mercados emergentes. Un análisis riguroso de las empresas de salud, generación y distribución de energía de GE mostró que si aprovechaban al máximo las oportunidades que la glocalización había ignorado en lugares densamente poblados, como China e India, podrían crecer dos o tres veces más rápido allí. Pero para hacerlo, tendrían que desarrollar nuevos productos innovadores que satisficieran las necesidades y los presupuestos específicos de los clientes de esos mercados. Esa comprensión, a su vez, llevó a los ejecutivos de GE a cuestionar dos principios fundamentales de la glocalización:

Supuesto 1: Las economías emergentes evolucionarán en gran medida de la misma manera que lo hicieron las economías ricas.

La realidad es que los países en desarrollo no siguen el mismo camino y, de hecho, podrían ir por delante de los países desarrollados debido a su mayor voluntad de adoptar innovaciones rompedoras. Con unos ingresos per cápita mucho más bajos, los países en desarrollo están más que contentos con las soluciones de alta tecnología que ofrecen un rendimiento decente a un coste ultrabajo, una solución del 50% a un precio del 15%. Y carecen de muchas de las infraestructuras tradicionales del mundo desarrollado, que se construyeron en condiciones muy diferentes. Necesitan productos de comunicación, energía y transporte que aborden los desafíos y las oportunidades actuales, como los impredecibles precios del petróleo y las omnipresentes tecnologías inalámbricas. Por último, debido a su enorme población, los problemas de sostenibilidad son especialmente urgentes en países como China e India. Por eso, es probable que aborden muchos problemas ambientales años o incluso décadas antes que el mundo desarrollado.

Todo esto no es teoría. Ya está sucediendo. Los mercados emergentes se están convirtiendo en centros de innovación en campos como los dispositivos de salud de bajo coste, el secuestro de carbono, la energía solar y eólica, los biocombustibles, la generación de energía distribuida, las baterías, la desalinización del agua, las microfinanzas, los coches eléctricos e incluso los hogares de muy bajo coste.

Supuesto 2: Los productos que abordan las necesidades especiales de los países en desarrollo no se pueden vender en los países desarrollados porque no son lo suficientemente buenos como para competir allí.

La realidad es que estos productos pueden crear nuevos mercados en el mundo desarrollado, al establecer precios drásticamente más bajos o ser pioneros en nuevas aplicaciones.

Pensemos en el negocio de la salud de GE en los Estados Unidos. Antes ganaba la mayor parte de su dinero con primas tomografía computarizada (CT) y resonancia magnética Máquinas de imágenes (MR). Pero para triunfar en la era de un acceso más amplio y una reducción de los reembolsos que el presidente Obama espera lograr, es probable que la empresa necesite aumentar un 50% el número de productos que ofrece a precios más bajos. Y eso no significa solo versiones más baratas de productos de alta tecnología, como máquinas de imágenes. La empresa también debe crear más ofertas, como el capazo con calefacción que desarrolló para la India, que tiene un gran potencial en los centros urbanos de EE. UU., donde las muertes infantiles relacionadas con el frío siguen siendo altas.

Y no olvidemos que la tecnología a menudo se puede mejorar hasta que satisfaga a los clientes más exigentes. El ecografía compacta, que ahora puede gestionar aplicaciones de obtención de imágenes que antes requerían una máquina convencional, es un ejemplo. (Consulte «La innovación inversa en la práctica».) Otro es un motor de avión que GE adquirió cuando compró una empresa aeroespacial checa por 20 millones de dólares. GE invirtió 25 millones de dólares adicionales para seguir desarrollando la tecnología del motor y ahora tiene previsto utilizarlos para desafiar el dominio de Pratt & Whitney en turbohélice pequeño mercado en los países desarrollados. La posición de costes de GE es probablemente la mitad de la de Pratt.

La innovación inversa en la práctica

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Anticipándose a los gigantes emergentes

Antes de que la crisis financiera sumiera al mundo en una profunda recesión, los líderes de GE esperaban que los mercados emergentes les ayudaran a alcanzar sus ambiciosos objetivos de crecimiento. Ahora cuentan aún más con estos mercados porque piensan que, cuando termine la recesión, el mundo desarrollado sufrirá un período prolongado de lento crecimiento, del 1 al 3% anual. Por el contrario, el crecimiento anual en los mercados emergentes podría alcanzar fácilmente dos o tres veces esa tasa.

Hace diez años, cuando los altos directivos de GE hablaron sobre el mercado mundial, hablaron de «EE. UU., Europa, Japón y el resto del mundo». Ahora hablan de «regiones ricas en recursos», como Oriente Medio, Brasil, Canadá, Australia y Rusia, y de «regiones ricas en personas», como China e India. El «resto del mundo» significa EE. UU., Europa y Japón.

Sinceramente, la empresa también está adoptando la innovación inversa por motivos defensivos. Si GE no presenta innovaciones en los países pobres y las lleva a todo el mundo, lo harán los nuevos competidores del mundo en desarrollo, como Mindray, Suzlon, Goldwind y Haier.

En los mercados de GE, los chinos serán actores más importantes que los indios. Los chinos tienen un plan real para convertirse en una importante fuerza mundial en transporte y generación de energía. GE Power Generation ya se encuentra con regularidad con empresas chinas, ya que compite en África, que será una región muy importante para la empresa. Algún día esas empresas podrían competir con GE en su propio patio trasero.

Esa es una perspectiva alentadora. GE tiene un enorme respeto por sus rivales tradicionales como Siemens, Philips y Rolls-Royce. Pero sabe cómo competir con ellos; nunca destruirán GE. Sin embargo, al introducir productos que crean un nuevo paradigma de precio-rendimiento, los gigantes emergentes muy bien podrían hacerlo. La innovación inversa no es opcional, es oxígeno.

Un choque de dos modelos

La glocalización ha definido la estrategia internacional durante tres décadas. Todas las ideas dominantes en la actualidad, de Christopher A. Bartlett y Sumantra Ghoshal» estrategia «transnacional» a Pankaj Ghemawat» adaptación-agregación» compensación: ajuste dentro del marco de la glocalización. Dado que la organización sigue la estrategia, no es de extrañar que la glocalización también haya moldeado la forma en que se estructuran y administran las multinacionales.

GE es un buen ejemplo. Durante los últimos 30 años, su organización ha evolucionado para maximizar su eficacia en la glocalización. La responsabilidad de energía y pérdidas y ganancias se concentró en las unidades de negocio globales con sede en el mundo desarrollado. Las principales funciones empresariales, incluidas la I+D, la fabricación y la comercialización, estaban centralizadas en la sede. Si bien algunos centros de I+D y operaciones de fabricación se trasladaron al extranjero para aprovechar el talento extranjero y reducir los costes, se centraron principalmente en productos para los países ricos.

Si bien este enfoque tiene enormes ventajas, hace imposible la innovación inversa. Las experiencias de Venkatraman Raja, el director de negocios de GE Healthcare en la India, ilustran por qué.

La innovación inversa no es opcional, es oxígeno.

GE Healthcare vende un producto de diagnóstico por imágenes de rayos X llamado brazo en C quirúrgico, que se utiliza en cirugías básicas. Un producto de alta calidad y caro diseñado para hospitales de países ricos, ha demostrado ser difícil de vender en la India. Raja vio el problema e hizo una propuesta en 2005. Quería desarrollar, fabricar y vender un producto más sencillo, fácil de usar y sustancialmente más barato en la India. Su propuesta tenía sentido y, sin embargo, no sorprendió a nadie, no se aprobó.

Si dirigió una operación de GE en un país en desarrollo, como lo fue Raja, esto es a lo que se enfrentaba: sus responsabilidades formales no incluían ni la dirección general ni el desarrollo de productos. Su responsabilidad consistía en vender, distribuir y dar servicio a los productos globales de GE a nivel local y ofrecer información sobre las necesidades de los clientes para ayudar a la empresa a adaptar sus ofertas. Se esperaba que aumentara los ingresos entre un 15 y un 20% al año y que se asegurara de que los costes aumentaban a un ritmo mucho más lento, de modo que los márgenes subían. Se le hizo responsable rígidamente por cumplir con el plan. El solo hecho de encontrar tiempo para una actividad extracurricular, como crear una propuesta para un producto adaptada al mercado local, era un desafío.

Sin embargo, eso no fue nada comparado con el desafío del siguiente paso: vender su propuesta internamente. Hacerlo requería llamar la atención del director general de la sede en los Estados Unidos, que estaba dos o más niveles por encima de su jefe inmediato y estaba mucho más familiarizado con un centro médico de Boston de renombre mundial que con una clínica rural en las afueras de Bangalore. Incluso si tuviera la reunión, tendría tiempo limitado para exponer su caso. (La India representaba solo el 1% de los ingresos de GE en esa época y ocupaba aproximadamente la misma mentalidad de los gerentes con responsabilidad global).

Si fuera extremadamente persuasivo, puede que lo inviten a compartir la propuesta con otras personas. Pero cuando visitó al director de fabricación global, tuvo que refutar los argumentos de que una línea de productos global simple y optimizada era mucho más eficiente que las ofertas personalizadas. Cuando visitó al director de marketing, tuvo que lidiar con el temor de que un producto más barato debilitara la marca GE y canibalizara las ventas actuales. Cuando se reunió con el director de finanzas, tuvo que luchar con la preocupación de que los productos con precios más bajos redujeran los márgenes generales. Y cuando visite al director de I+D global, tendrá que explicar por qué las energías de los científicos e ingenieros de GE —incluidas las de los centros tecnológicos de los mercados emergentes— deberían desviarse de proyectos dirigidos a sus clientes más sofisticados, que pagan mucho dinero.

Incluso si obtuviera el apoyo de cada uno de esos ejecutivos y la propuesta despegara, tendría que competir por el capital año tras año contra más proyectos determinados con beneficios a corto plazo. Mientras tanto, por supuesto, todavía tendrá que preocuparse por hacer las cifras trimestrales para su trabajo diario.

No es de extrañar que los esfuerzos exitosos para desarrollar productos radicalmente nuevos para los países pobres fueran extremadamente raros.

Cambiar el centro de gravedad

Obviamente, cambiar las estructuras, prácticas y actitudes establecidas desde hace mucho tiempo es una tarea enorme. Como ocurre en cualquier programa de cambio importante, los principales líderes de la empresa tienen que desempeñar un papel importante.

Para ello, deben investigar de primera mano el tamaño de la oportunidad y cómo podría aprovecharse y animar a los equipos que dirigen los negocios de la corporación a hacer lo mismo. Como CEO de GE, Jeff va a China e India dos veces al año. Cuando esté en, digamos, China, pasará un día en el centro de investigación de GE en Shanghái y, después, se reunirá por separado con docenas de personas de las operaciones comerciales locales de la empresa y les permitirá hablar sobre en qué están trabajando, cuáles son sus puntos de coste, quiénes son sus competidores, etc. En esas visitas, se ha dado cuenta de que hay todo un ámbito de la tecnología que la empresa debería aplicar más rápido.

Mientras esté en China, Jeff también hablará con los líderes del gobierno, incluido el primer ministro Wen Jiabao. Wen le ha contado a Jeff sus planes para desarrollar la economía china y cómo hacer que la atención médica sea asequible para todos los ciudadanos encaja en ello. Se necesita una conversación así para apreciar plenamente las oportunidades en China.

En la India, Jeff cenará con los directores ejecutivos de las empresas indias. En una cena, Anand Mahindra habló de cómo su empresa, Mahindra & Mahindra, le estaba haciendo la vida imposible a John Deere en la India con un tractor que costaba la mitad que el de Deere, pero que aun así era enormemente rentable. Estas discusiones llevan a entender que puede ganar mucho dinero en la India si tiene los modelos de negocio adecuados.

Así que el trabajo del CEO —de cualquier líder empresarial sénior, de hecho— es unir todos los puntos y luego actuar como catalizador. Se trata de dar a las iniciativas un estatus y una financiación especiales y supervisarlas personalmente de forma mensual o trimestral. Y quizás lo más importante en el caso de la innovación inversa sea impulsar a la empresa a crear una nueva forma organizativa que permita que la innovación de productos y modelos de negocio florezca en los mercados emergentes.

Una modelo local

Para desarrollar esa nueva forma organizativa, GE hizo lo que siempre ha hecho: aprender de las experiencias de otras empresas, pero también tratar de encontrar un grupo interno que, de alguna manera, hubiera conseguido superar los obstáculos y lograr el éxito. Durante su revisión anual de la estrategia, los líderes de la empresa descubrieron uno en la unidad de ecografía de GE Healthcare.

La actividad principal de GE Healthcare son los equipos de diagnóstico por imágenes médicas de alta gama. A finales de la década de 1980, había quedado claro que una nueva tecnología, la ecografía, tenía un futuro brillante. Las máquinas de ecografía, como los demás dispositivos de diagnóstico por imágenes, se encontraban normalmente en los sofisticados centros de diagnóstico por imágenes de los hospitales. Si bien entregaban una calidad inferior a la de los escáneres de tomografía computarizada o resonancia magnética, lo hacían a un coste mucho menor. La empresa pretendía ser la número uno en ecografía.

Más del 90% de la población china sigue dependiendo de hospitales o clínicas básicas con poca financiación y de baja tecnología en las aldeas rurales.

Durante la década siguiente, GE Healthcare amplió su presencia en el mercado. Construyó un centro de I+D para desarrollar nuevos productos de ecografía cerca de su sede, en Milwaukee, y realizó adquisiciones y creó empresas conjuntas en todo el mundo. Compitió en los tres principales segmentos del mercado (obstetricia, cardiología y radiología general) con el lanzamiento de productos de primera calidad que empleaban tecnologías de vanguardia. Para el año 2000, GE Healthcare había establecido sólidas posiciones de mercado en los países ricos de todo el mundo.

Los resultados en los países en desarrollo, por el contrario, fueron decepcionantes. En el año 2000, con la ayuda de un socio de una empresa conjunta en China, GE vio el problema: en los países ricos el rendimiento era lo que más importaba, seguido de las características; en China, el precio era lo que más importaba, seguido de la portabilidad y la facilidad de uso.

Las prioridades no eran las mismas porque la infraestructura sanitaria de China era muy diferente a la de los países ricos. Más del 90% de la población china dependía (y sigue dependiendo) de hospitales o clínicas básicas con poca financiación y de baja tecnología en las aldeas rurales. Estos centros no tenían centros de diagnóstico por imágenes sofisticados y el transporte a los hospitales urbanos era difícil, especialmente para los enfermos. Los pacientes no podían ir a las máquinas de ecografía; por lo tanto, las máquinas de ecografía tenían que ir a los pacientes.

No había manera de que GE pudiera satisfacer esa necesidad simplemente reduciendo, eliminando funciones o adaptando de otro modo sus máquinas de ultrasonido existentes, que eran grandes, voluminosas, caras y complejas. Necesitaba un producto revolucionario.

En 2002, la empresa lanzó su primera ecografía compacta, que combinaba un ordenador portátil normal con un software sofisticado. Se vendió por tan solo 30 000 dólares. A finales de 2007, GE presentó un modelo que se vendió por tan solo 15 000 dólares, menos del 15% del coste de los ecógrafos de alta gama de GE. Por supuesto, su rendimiento no fue tan alto, pero aun así tuvo éxito en las clínicas rurales, donde los médicos lo utilizaban para aplicaciones sencillas, como detectar el agrandamiento del hígado y la vesícula biliar y las irregularidades estomacales. El diseño centrado en el software también facilitó el ajuste de la máquina (por ejemplo, para mejorar las interfaces) tras observar cómo trabajaban los médicos con ella. Hoy en día, la máquina portátil es el motor de crecimiento del negocio de ecografías de GE en China.

Aún más interesante es que la innovación ha generado un crecimiento espectacular en el mundo desarrollado al ser pionera en nuevas aplicaciones en las que la portabilidad es fundamental o el espacio es limitado, como en los lugares de accidentes, donde los compactos se utilizan para diagnosticar problemas como los derrames pericárdicos (líquido alrededor del corazón); en las salas de emergencia, donde se emplean para identificar afecciones como los embarazos ectópicos; y en los quirófanos, donde ayudan a los anestesiólogos a colocar agujas y catéteres.

Seis años después de su lanzamiento, los ultrasonidos portátiles eran una línea de productos mundial de 278 millones de dólares para GE, que crecía entre un 50 y un 60% un año antes de que estallara la recesión mundial. Algún día, todos los médicos generalistas llevarán un estetoscopio y un dispositivo de ecografía compacto integrados en su PDA.

El éxito de los productos se debe a una anomalía organizativa en GE: la existencia de varias unidades de negocio de ultrasonidos. Aunque los tres segmentos principales del negocio de la ecografía son muy diferentes, el instinto inicial de GE era seguir el modelo de glocalización cuando creó el negocio, es decir, crear una única organización global integrada. Sin embargo, en 1995, Omar Ishrak, un recién llegado que había sido contratado para dirigir la empresa, se dio cuenta de que las operaciones de mallado las reducirían a un denominador común que no servía a nadie. Decidió dirigir la empresa como tres unidades de negocio independientes con su propia responsabilidad de pérdidas y ganancias, y todas dependían de él.

Cuando la ecografía compacta comenzó en China, Ishrak se dio cuenta de que el nuevo negocio tendría poco en común con las tres unidades, que se centraban en productos de primera calidad. Así que, en vez de eso, creó una cuarta unidad independiente, con sede en Wuxi (China). Desarrolló el modelo de equipo de crecimiento local (LGT), que se basa en cinco principios fundamentales.

1. Cambie el poder a donde está el crecimiento.

Sin autonomía, las LGT se convertirán en peones del negocio mundial y no podrán centrarse en los problemas de los clientes en los mercados emergentes. En concreto, necesitan el poder de desarrollar sus propias estrategias, organizaciones y productos. Ishrak lo entendió y dio una autoridad muy amplia a Diana Tang y J.K. Koo, los líderes de la empresa de ecografía de GE en China. Los dos veteranos de GE tenían una amplia experiencia en el negocio de la ecografía, conocimientos en ingeniería biomédica y dirección general, y una larga carrera en Asia.

2. Cree nuevas ofertas desde cero.

Dadas las enormes brechas entre los países ricos y los pobres en cuanto a ingresos, infraestructuras y necesidades de sostenibilidad, la innovación inversa debe basarse en cero. Estas amplias diferencias no pueden superarse adaptando los productos globales.

La ecografía compacta se creó desde cero, aunque se basó en gran medida en un esfuerzo de I+D existente. A finales de la década de 1990, en un centro de desarrollo de productos en Israel, GE comenzó a experimentar con una nueva arquitectura revolucionaria, una arquitectura que cambiaba la mayor parte del músculo de una máquina de ultrasonido del hardware al software. En lugar de una caja grande llena de hardware personalizado, los científicos e ingenieros que participaron en el proyecto imaginaron un ordenador estándar de alto rendimiento, periféricos especiales, como una sonda de ultrasonidos, y un software sofisticado.

El concepto generó poco entusiasmo en GE Healthcare en ese momento porque no podía ni cerca de igualar el rendimiento de los productos de primera calidad de la empresa. Pero Ishrak se dio cuenta rápidamente del valor de la nueva arquitectura en los países en desarrollo. Animó al equipo de China a seguir con el concepto. La ecografía compacta resultante basada en un ordenador portátil dio en el blanco en China.

3. Cree LGT desde cero, como nuevas empresas.

La innovación de base cero no ocurre sin un diseño organizativo de base cero. El «software» organizativo de GE —sus prácticas de contratación, sus estructuras jerárquicas, los cargos, las descripciones de los puestos, las normas para las relaciones laborales y el equilibrio de poder entre las funciones— evolucionó para apoyar la glocalización. Los LGT tienen que reescribir el software.

Tang y Koo crearon una unidad de negocio que gestionaba una cadena de valor completa: desarrollo de productos, abastecimiento, fabricación, marketing, ventas y servicio. Al contratar a nivel local, pudieron encontrar la mayoría de los conocimientos que necesitaban, incluidos ingenieros con un conocimiento profundo de la miniaturización y el bajo consumo de energía y un equipo de comercialización muy versado en el cuidado de la salud en las zonas rurales de China.

En medio de una grave recesión mundial, los negocios de GE en China crecerán un 25% este año, en gran parte gracias a los equipos de crecimiento locales.

La LGT también decidió que los concesionarios —y no la fuerza de venta directa utilizada por las unidades de ecografía de primera calidad— eran la única forma rentable de llegar a los vastos y fragmentados mercados rurales y ciudades de tercer nivel de China. Y en lugar de confiar en las organizaciones mundiales de asistencia al cliente y piezas de recambio de GE Healthcare, creó equipos en los países que podían ofrecer un servicio más rápido y económico.

4. Personalice los objetivos, las metas y las métricas.

Los esfuerzos de innovación son, por naturaleza, inciertos. Es más importante aprender rápido poniendo a prueba las suposiciones de manera eficiente que acertar a los números. Así que las métricas y estándares relevantes para los LGTS —los que resuelven las incógnitas críticas— rara vez son los mismos que utilizan las empresas establecidas.

La LGT sabía que los médicos de las zonas rurales de China estaban menos familiarizados con las ecografías que los médicos de las ciudades. Pero el equipo no sabía cuánta experiencia tenían los médicos rurales con la tecnología ni qué funciones satisfacían sus necesidades. Así que se propuso saber cómo reaccionaban los médicos ante las máquinas y cuáles eran los obstáculos para su adopción. El equipo descubrió que la facilidad de uso, especialmente en los exámenes de atención primaria, en los que los médicos hacen pruebas para detectar enfermedades locales comunes, era incluso más importante de lo previsto. En respuesta, el nuevo negocio hacía hincapié en la formación, ofrecía guías en línea, diseñaba teclados más sencillos, creaba ajustes preestablecidos integrados para ciertas tareas y rastreaba la satisfacción de los clientes para medir el éxito.

Ishrak tuvo cuidado al utilizar diferentes criterios para evaluar el desempeño de la LGT en China. Por ejemplo, como el proceso de aprobación gubernamental para el lanzamiento de nuevos productos es menos complejo en China, estableció ciclos de desarrollo de productos mucho más cortos que los habituales en los países ricos. También accedió a permitir que el tamaño de la organización de servicios local se desviara de los estándares globales de GE Healthcare. Como los salarios son más bajos y el servicio es más exigente en China, tenía sentido aumentar el personal en relación con el número de máquinas instaladas.

5. Haga que la LGT rinda cuentas a alguien alto de la organización.

Los LGT no pueden prosperar sin un fuerte apoyo de las cúpulas. El ejecutivo que supervisa la LGT desempeña tres funciones fundamentales: mediar en los conflictos entre el equipo y la empresa mundial, conectar al equipo con recursos como los centros de I+D mundiales y ayudar a llevar las innovaciones que el equipo desarrolla a los países ricos. Solo un alto ejecutivo de la unidad de negocios global, o incluso su líder, puede lograr todo eso.

Incluso cuando era pequeña, la LGT en China dependía directamente de Ishrak. Como GE Healthcare tenía una ambiciosa agenda de desarrollo de productos para los países ricos cuando se lanzó el proyecto compacto, los ingenieros de la LGT podrían haber sido redirigidos fácilmente a otros proyectos si Ishrak no hubiera protegido al equipo. Protegió e incluso amplió los recursos del equipo. Para 2007, su número de ingenieros había pasado de 13 a 70 y su nómina total había aumentado de 132 a 339. Ishrak también se aseguró personalmente de que el equipo obtuviera la experiencia que necesitaba de otras partes de GE, como tres respetados ingenieros de desarrollo de Israel, Japón y Corea del Sur. Trabajaron a tiempo completo en el proyecto y recibieron apoyo adicional de los centros de I+D de GE de todo el mundo.

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Ishrak incluyó a la LGT de China en el Consejo de Ultrasonido de la empresa, un grupo de ejecutivos de ecografía y expertos en mercado y tecnología que se reúnen dos días tres veces al año. En la reunión, comparten conocimientos y puntos de vista y se ponen de acuerdo sobre los principales proyectos que llevar a cabo. El consejo desempeñó un papel decisivo en la transferencia del conocimiento y la tecnología a China.

Por último, Ishrak desempeñó un papel fundamental en la creación de un mercado mundial para la ecografía portátil. Identificó posibles nuevas aplicaciones en el mundo desarrollado y se aseguró de que las tres unidades que vendían los productos de primera calidad aprovecharan esas oportunidades de manera agresiva.• • •

GE cuenta ahora con más de una docena de equipos de crecimiento locales en China e India. En medio de una grave recesión mundial, los negocios de GE en China crecerán un 25% este año, en gran parte gracias a los LGT. Sin embargo, es demasiado pronto para declarar la victoria. El progreso ha sido desigual. Si bien algunas empresas —especialmente la atención médica y la generación y distribución de energía— se han llevado la pelota y la han seguido adelante, otras se han mostrado menos entusiasmadas. Y aunque los centros de I+D de GE en China e India se han centrado cada vez más en los problemas de los países en desarrollo, la gran mayoría de sus recursos siguen dedicándose a iniciativas para los países desarrollados. Así que aún queda un largo camino por recorrer.

Sigue siendo necesario que los altos ejecutivos de la empresa supervisen y protejan las iniciativas locales y se aseguren de que reciben recursos. Todavía es necesario experimentar con las transferencias de personas, las estructuras organizativas y los procesos para ver qué funciona. El mayor experimento está a punto de llegar: para acelerar el progreso en la India, GE está creando una cuenta de pérdidas y ganancias independiente que incluirá todas las empresas de GE en ese país y dará a la nueva unidad una potencia considerable para aprovechar los recursos globales de I+D de GE. Estará dirigido por un vicepresidente sénior que rendirá cuentas a un vicepresidente. Eso es un anatema en una empresa acostumbrada a una matriz en la que el producto es lo primero y el país en segundo lugar. Sin embargo, la empresa lo probará y verá si puede crear nuevos mercados. GE tiene que aprender a operar en un eje diferente.

La resistencia a dar a la India sus propias pérdidas y ganancias refleja lo que quizás sea el mayor desafío de GE: cambiar la mentalidad de los directivos que han dedicado sus carreras a sobresalir en la glocalización. Incluso los ejemplares tienen un sesgo por los países ricos. En una conversación reciente con Jeff, uno de esos gerentes —el director de una importante empresa que va bien en la India y China— todavía parecía preocupado por problemas que escapan a su control en los EE. UU. «No quiero ni hablar con usted sobre sus planes de crecimiento para EE. UU.», respondió Jeff. «Tiene que triplicar el tamaño de su empresa en la India en los próximos tres años. Tiene que invertir más recursos, más personas y más productos ahí, para que esté en lo más profundo de ese mercado y no solo roce lo más alto. Vamos a averiguar cómo hacerlo». Así es como tienen que pensar los altos directivos.