Cómo aplica GE las prácticas de Lean Startup

Ahora todos estamos delgados, o pronto lo estaremos. A medida que el mundo se digitaliza cada vez más, genera más información sobre los productos y servicios y acelera los procesos, las grandes y pequeñas empresas de todos los sectores, incluso la fabricación, comienzan a competir más como la industria del software, con ciclos de vida de los productos más cortos y una toma de decisiones rápida.

GE ha respondido a este afán de rapidez y a la necesidad de adaptarse más a las necesidades de los clientes con una nueva técnica llamada «FastWorks». Es un marco para emprendedores, basado en «The Lean Startup» de Eric Ries. El Lean Startup es un enfoque para desarrollar nuevos productos que surgió del desarrollo de software «ágil», con «sprints» (entregas rápidas) y aprendizaje rápido. Ahora se está probando en la industria, ya que GE y otros creen que los ciclos de aprendizaje rápidos con los clientes reducirán el riesgo de que construya algo que no pueda vender.

Aquí hay mucho en juego para la estrategia de operaciones de GE. Como escribí en un publicación anterior, GE Appliances está emprendiendo un viaje para demostrar que puede devolver la fabricación a los EE. UU. y competir con éxito. En 2008, la empresa GE decidió invertir mil millones de dólares en el fabricante de cocina, lavandería y electrodomésticos de 5 600 millones de dólares, y transformarlo todo: lanzar 11 nuevas plataformas de productos, construir o renovar 6 plantas y contratar a 3000 nuevos trabajadores.

El primer intento de GE Appliance de aplicar FastWorks fue crear un frigorífico con puertas francesas (puertas que se abren desde el centro) para su gama alta «Monogram». En enero de 2013, Chip Blankenship, CEO de GE Appliances, lanzó un desafío al equipo recién formado: «Va a cambiar todas las partes que ven los clientes. No tendrá mucho dinero. Habrá un equipo muy pequeño. Habrá un producto que funcione dentro de 3 meses. Y tendrá un producto de producción en 11 o 12 meses».

El equipo multifuncional fue arrojado a una habitación juntos. Se convirtieron en un grupo reducido cuando fueron a la fábrica y crearon productos juntos y realizaron estudios de mercado juntos.

En lugar del enfoque tradicional en el que los vendedores dan los requisitos de diseño y luego se van, los clientes participarían en todo momento. Que el equipo escuchara los comentarios de los clientes de primera mano supuso un gran cambio, especialmente para los ingenieros. En su centro de formación de Louisville, intercambiaron ideas y prototipos de productos entre vendedores minoristas que venían a conocer los productos de GE. También fueron a los centros de diseño de Monogram en Nueva York y Chicago para probar productos con diseñadores que los visitaban para obtener especificaciones e información sobre los productos para sus clientes.

Los comentarios fueron difíciles de escuchar para los ingenieros, pero tuvieron un gran impacto en ellos. En enero de 2013, el equipo presentó un «producto mínimo viable». Lo pusieron delante de los clientes y… a los clientes no les gustó. Los primeros comentarios que recibieron fueron que el acero inoxidable era demasiado oscuro. Así que lo hicieron en un tono plateado más claro. Entonces, la iluminación no funcionó bien. Lo revisaron y lo volvieron a probar. Revisaron varias iteraciones de productos. En agosto ya tenían la versión 5 y a los clientes les empezó a gustar. Crearon 75 de la versión 6 en enero de 2014 y la respuesta hasta ahora ha sido positiva. Ahora están trabajando en la versión 8, que producirán en octubre, y en la versión 10, con una mejor iluminación, y hay un diseño previsto para 2015. Tienen la intención de lanzar nuevos productos cada año.

Históricamente, GE revisaba los productos cada cinco años y habría mantenido sus nuevos productos en secreto. Pero como dijo Kevin Nolan, vicepresidente de tecnología: «Con FastWorks estamos aprendiendo que la velocidad es nuestra ventaja competitiva. ¿Cómo podemos ser mucho más abiertos y colaborativos con la base de clientes? No puede hacer eso si quiere guardar secreto».

Para que FastWorks funcione, se han realizado cambios en varias áreas, incluidas las relaciones con los proveedores, las finanzas y las funciones y responsabilidades:

Relaciones con los proveedores. El nuevo equipo de productos sabía que tenía que involucrar a sus proveedores antes en el proceso de desarrollo del producto y también de una manera más continua y continua. A finales de enero de 2013, fueron a la fábrica para explicarle lo que intentaban hacer y sus proveedores estaban en la sala. No es sorprendente que los proveedores hayan agradecido que se les haya pedido participar y les han dado más flexibilidad en el proceso de desarrollo.

Finanzas. Vic Roos, director principal del programa de compras, explicó: «Dejamos entrar a un financiero. Nos ayudó a desafiar la mentalidad de la gran empresa. A veces nos mudábamos mucho más rápido de lo que la empresa permitía normalmente. A veces volvía loco al gerente de materiales». David Schofield, director de diseño de refrigeración, dijo: «Normalmente necesitábamos una amortización de uno o dos años. Ese modelo no funciona cuando se mueve rápido y cuando no sabe lo que le va a gustar al cliente. Y es difícil ponerle un valor en dólares a ese aprendizaje. Cuando pusimos nuestras cifras financieras por primera vez, tenían mala pinta. Para este año, no nos vamos a preocupar por los costes del producto y el programa a la hora de calcular la amortización. Le quitó mucha presión al equipo para que pudiera centrarse en la ejecución y no en los costes». Los sistemas financieros tradicionales son herramientas de mitigación del riesgo y, por lo general, no se pone ningún peso en la velocidad. Estos sistemas no suelen calcular cuánto dinero se desperdicia porque no se hacen llegar los productos a los clientes con la suficiente rapidez o se corre el riesgo de quebrar.

Funciones y responsabilidades de liderazgo. Vic Roos explicó: «Tiene que invertir la pirámide. Había veces en las que avanzábamos tan rápido que personas ajenas a nuestro equipo se preocupaban. Había un grupo al que le costaba moverse tan rápido como queríamos. El CEO fue a una reunión y derribaron el muro. Siempre he pensado que no nos pusieron en una isla, sino que la organización trabajó en torno a nosotros y nos apoyó». Dave Schofield: «Los líderes también nos dieron más autonomía. Normalmente habríamos tenido que obtener la aprobación de los pivotes. Nos dieron la autonomía necesaria para tomar esas decisiones nosotros mismos».

Los resultados que GE Appliance ha obtenido hasta ahora son sorprendentes: la mitad del coste del programa, el doble de la velocidad del programa y actualmente vende más del doble del precio de venta normal.

Todd Waterman, líder corporativo de Lean de GE, está aprovechando los conocimientos de GE Appliance con otras unidades de GE. Por ejemplo, hace poco acogieron a 70 a 80 jóvenes de GE con alto potencial en GE Appliances. Y parece que GE está haciendo una gran apuesta por FastWorks. Según su resumen del año 2013, en el primer año, Ries formó a 80 entrenadores dedicados exclusivamente a FastWorks. Juntos presentaron a casi 1000 ejecutivos de GE los principios de Lean Startup. GE también lanzó más de 100 proyectos de FastWorks en todo el mundo. Van desde la creación de soluciones sanitarias disruptivos hasta el diseño de nuevas turbinas de gas; también se extienden a disciplinas no relacionadas con la fabricación en toda la empresa. GE planea ampliar el programa a 5000 ejecutivos y lanzar cientos de nuevos proyectos este año. «GE es un laboratorio ideal para aplicar prácticas Lean debido a su escala», afirma Ries. «Este es, sin duda, el mayor despliegue de ideas de Lean Startup del mundo».