Cómo Frank Gehry cumple a tiempo y dentro del presupuesto

Cuando se inauguró el Museo Guggenheim de Bilbao (España), en 1997, los críticos elogiaron la obra maestra de Frank Gehry como una de las maravillas arquitectónicas del siglo pasado. Las ambiciosas proyecciones del gobierno provincial preveían que 500 000 personas al año viajaran a Bilbao para visitar el museo; solo en los tres primeros años, acudieron 4 millones. El término «efecto Bilbao» se acuñó en la planificación urbana y el desarrollo económico para describir una arquitectura tan espectacular que podía transformar barrios, ciudades y regiones.

Pero lo que es menos conocido es que el Guggenheim Bilbao también estableció un estándar de gestión que muy pocos grandes proyectos han alcanzado: se entregó a tiempo, en solo seis años, y costó 3 millones de dólares menos que los 100 millones de dólares presupuestados. Y ha atraído más atención, turismo y desarrollo a Bilbao de lo que los patrocinadores esperaban, incluso en sus sueños más locos.

En el cuarto de siglo transcurrido desde el Guggenheim de Bilbao, los proyectos de Frank Gehry se han acercado o han cumplido repetidamente con el mismo exigente estándar. «La gente presume que voy a superar el presupuesto», nos dijo Gehry con un poco de exasperación. «Lo cual no es cierto. Todos mis edificios se construyen según los presupuestos acordados con los clientes». Su historial de cumplimiento de los plazos y de trabajo dentro de los presupuestos no es perfecto. Pero es extraordinario.

Tenga en cuenta los datos. Uno de nosotros (Flyvbjerg) ha dirigido un equipo en Oxford para recopilar datos sobre los costes y beneficios de los principales proyectos en todo el mundo. El resultado es una base de datos que incluye más de 16 000 proyectos, desde grandes edificios hasta túneles, puentes, presas, centrales eléctricas, minas, cohetes, ferrocarriles, autopistas, instalaciones de petróleo y gas, parques solares y eólicos, sistemas de tecnología de la información e incluso los Juegos Olímpicos. En conjunto, pinta un retrato de grandes proyectos en todo el mundo. Y el retrato no es bonito: solo el 8,5% de ellos se entregaron a tiempo y dentro del presupuesto, mientras que un casi invisible 0,5% de los proyectos se completaron a tiempo y dentro del presupuesto y produjo los beneficios esperados. Para decirlo sin rodeos, el 99,5% de los grandes proyectos no cumplieron lo prometido.

En ese sentido, lo que Frank Gehry logró en Bilbao y otros lugares es asombroso. Si también tiene en cuenta que la mayoría de los proyectos de nuestra base de datos son relativamente rutinarios, mientras que los proyectos de Gehry siempre hacen cosas que rara vez o nunca se han intentado antes, su historial parece francamente milagroso.

El Guggenheim Bilbao estableció un estándar que muy pocos grandes proyectos han alcanzado: se entregó a tiempo, en solo seis años, y costó 3 millones de dólares menos que los 100 millones de dólares presupuestados.

Entonces, ¿cómo tiene éxito donde tantos otros fracasan? En nuestras entrevistas con Gehry y sus colegas, y en años estudiando su obra, hemos observado patrones consistentes en la forma en que gestiona los proyectos. A partir de ellas, hemos extraído cuatro lecciones que pueden ayudarlo a tomar mejores decisiones en los proyectos que gestiona.

Asegúrese de que tiene el poder de cumplir lo que es responsable

Antes de darse a conocer, Gehry había vivido y trabajado como arquitecto durante más de 30 años en Los Ángeles, diseñando viviendas unifamiliares y otros proyectos modestos con un presupuesto reducido. Se había ganado una reputación por dar un uso innovador a materiales baratos (madera contrachapada y vallas de eslabones de cadena). Con el tiempo, los proyectos que le ofrecieron crecieron en escala, ambición y coste.

Su gran oportunidad llegó en 1988, cuando lo eligieron para diseñar el Walt Disney Concert Hall, una nueva e importante incorporación cultural a Los Ángeles, respaldada por una donación de 50 millones de dólares de Lillian Disney, la viuda de Walt. Fue el primer encargo de Gehry a nivel mundial y un gran paso adelante para el arquitecto, que, a pesar de su experiencia, nunca había trabajado a tal escala.

Pero algunos de los poderosos ejecutivos y funcionarios municipales que participaron en el proyecto vieron a Gehry como un jugador de ligas menores no comprobado. Peor aún, era un bicho raro conocido por usar materiales raros y baratos en sus edificios. «Frank les daba mucho miedo», dice Richard Koshalek, presidente del comité que adjudicó el proyecto a Gehry. Así que lo marginaron y le pidieron que entregara un diseño inicial, pero no un plan detallado que pudiera construirse. Ese trabajo se lo asignaría a un arquitecto ejecutivo, con quien Gehry compartiría el control del proyecto.

El proceso que Gehry sigue desde una idea hasta un edificio terminado se basa en la confianza. La confianza produce energía y la energía hace que los proyectos se lleven a cabo.

Como dice Gehry: «Hay una tendencia a marginar y tratar a las personas creativas [a los arquitectos] como se trata a las mujeres: ‘Cariño, los grandes empresarios sabemos cómo hacer esto, simplemente denos el diseño y partiremos de allí’. Eso es lo peor que puede pasar». Como predijo Gehry, la división del control del proyecto Disney no funcionó. El arquitecto ejecutivo no sabía cómo convertir la atrevida visión de Gehry de formas curvas y fluidas en algo que pudiera construirse de manera factible. El proyecto se estancó incluso antes de que comenzara la construcción. Para los observadores, parecía que los temores sobre su capacidad de entrega estaban justificados. Gehry sentía que estaba asumiendo la responsabilidad (y la culpa) sin tener el poder de arreglar las cosas.

El proyecto languideció durante 10 años, durante los cuales Gehry ganó y completó el proyecto del Guggenheim Bilbao. Entonces, Eli Broad, el multimillonario filántropo, lideró una campaña para reactivar el proyecto de Los Ángeles, pero mantuvo la estipulación de que Gehry solo proporcionaría trabajos de diseño iniciales. Gehry respondió con una renuncia pública al proyecto y, en ese momento, intervino Diane Disney Miller, hija de Lillian y Walt. «Le prometimos a Los Ángeles un edificio de Frank Gehry y eso es lo que pretendemos cumplir», declaró. No habría más financiación de la familia Disney si no se mantuviera a Gehry como arquitecto. Broad se echó atrás y, en 1999, más de una década después de ganar el encargo, a Gehry se le dio por fin rienda suelta al proyecto.

Sala de Conciertos Walt Disney, Los Ángeles Alexandre Weinberger/Trunk Archive

Con Gehry por fin en control, el proyecto despegó y se completó cuatro años después con un coste que se ajustó al presupuesto fijado cuando asumió el mando. Como el Guggenheim, era deslumbrante. «Pocos edificios en la historia de Los Ángeles han tenido mayores expectativas del público que el Walt Disney Concert Hall. Ninguno ha estado a la altura de esas expectativas con tanta elegancia», escribió el Los Angeles Times el crítico de arquitectura Nicolai Ouroussoff. «Debería figurar entre los logros arquitectónicos más importantes de Estados Unidos».

La larga lucha de Frank Gehry por crear la Sala de Conciertos de Walt Disney le enseñó algo fundamental. El control era indispensable. Tenía que tenerlo, y conservarlo, de principio a fin. Incluso acuñó un término para la organización que necesitaba para tener el control, «la organización del artista», con los creativos, es decir, Gehry y su equipo, al mando. Ha impuesto esta configuración en todos los proyectos desde Disney Hall. Es la causa principal de su éxito.

La forma de su salvación también le enseñó algo diferente: si quienes están en condiciones de conceder el poder confían en la líder del proyecto, ella tendrá el poder; si no lo tienen, no lo tendrá. Como veremos, el proceso que sigue Gehry para llevar un proyecto de una idea a un edificio terminado tiene muchas virtudes. Pero detrás de todos ellos está el hecho de que su proceso se basa en la confianza. La confianza produce energía y la energía hace que los proyectos se lleven a cabo.

Pregunte siempre por qué

En 1991, cuando invitaron a Gehry a unirse al proyecto que se convirtió en el Museo Guggenheim de Bilbao, los funcionarios del gobierno regional que actuaban como cliente sabían lo que querían. En el centro de Bilbao, había un enorme edificio antiguo con impresionantes torres y arcos que alguna vez fue un almacén de vinos. Los funcionarios querían transformarlo en un espacio dramático para el arte moderno y que la Fundación Guggenheim lo dirigiera.

Con un proyecto tan claramente definido, otro arquitecto podría haberlo tratado como una simple elección: aceptar o aprobar. Gehry no hizo ninguna de las dos cosas. En cambio, hizo lo que hace con cada cliente potencial. Hizo preguntas, empezando por las más fundamentales: «¿Por qué hace este proyecto?»

Lo que Gehry oyó fue que Bilbao es el corazón del País Vasco y que alguna vez fue un centro de la industria pesada y el transporte marítimo. Pero eso fue en el pasado. «Bilbao no estaba tan mal como Detroit, pero casi», recordó Gehry varios años después. «La industria siderúrgica ha desaparecido. La industria naviera ha desaparecido. Se veía muy triste». España tenía una industria turística enorme, pero pocas personas habían oído hablar de Bilbao, y mucho menos habían pensado en ir allí. Los funcionarios le dijeron a Gehry que querían que el museo hiciera por Bilbao lo que la Ópera de Sídney había hecho por Sídney: dar a la ciudad protagonismo internacional, atraer a turistas de todo el mundo e impulsar la economía.

Eso era mucho peso para cualquier proyecto y le costaba a Gehry ver cómo el proyecto previsto por los funcionarios podía ofrecer lo que querían. Aunque le gustó el edificio que habían seleccionado, no era adecuado para ser un espacio de arte moderno. ¿Y cuándo una renovación tuvo un efecto tan transformador? Pero entender el objetivo del proyecto ayudó a Gehry a tener una visión diferente que sus clientes pudieran aceptar. Gehry encontró un sitio abandonado en la orilla del río, junto a un puente espectacular, igual que la Ópera de Sídney. Construir algo audaz allí, sugirió.

Museo Guggenheim, Bilbao, España El boceto del diseño de Gehry: Colección RGR/Alamy Stock Photo; Foto: Peter Knaup/Trunk Archive

Demasiados proyectos se basan en suposiciones no discutidas. Eso es peligroso. Como dice el viejo adagio: «No asuma. Verificar». Gehry lo hace preguntando por qué. Las suposiciones pueden ocultar los desacuerdos sobre los objetivos finales de un proyecto. Como resultado, la concepción inicial del proyecto puede estar equivocada. Y sin un acuerdo claro sobre el objetivo, correrá un mayor riesgo de desviarse del rumbo cuando se encuentre con problemas y complicaciones inevitables. Al iniciar los proyectos con preguntas significativas y escuchar atentamente las respuestas, Gehry descubre lo que los clientes realmente quieren y no lo que creen que quieren. Como nos dijo Meaghan Lloyd, jefa de gabinete de Gehry Partners: «A veces produce algo para el cliente que no se da cuenta de que quiere porque escucha muy bien».

Empezar con las preguntas y escuchar de verdad no es natural. Como ha demostrado el psicólogo Daniel Kahneman, ganador del Nobel, las personas sufren un sesgo de disponibilidad, por lo que dejan que sus pensamientos se precipiten sobre la base de la información de la que ya disponen. Las preguntas de Gehry pusieron fin a eso. «Siente curiosidad», dice Gehry. «Y esa curiosidad lleva a la invención».

Es una habilidad que Gehry desarrolló en la década de 1960, cuando tuvo problemas maritales y se unió a las sesiones de terapia de grupo en las que tomó nota cuando otros revelaban su confusión interior. «Pude desmantelar el muro que había construido a mi alrededor», le dijo a un biógrafo. «Empecé a escuchar. Creo que nunca lo había escuchado antes. Pero escuché lo que decía la gente, lo escuché con claridad. Cuanto más escuchaba, más me interesaban».

Así que cuando el promotor inmobiliario Bruce Ratner se puso en contacto con Gehry en 2004 para construir un rascacielos de 50 pisos en un sitio del Bajo Manhattan, Gehry le preguntó por qué quería hacerlo. Lo que Gehry oyó fue que el proyecto no era solo una propuesta de negocios: Ratner quería hacer una incorporación destacada al horizonte más famoso del mundo. En ese caso, le dijo Gehry a Ratner, el proyecto tenía que ser más alto. Ratner aceptó, pero luego perdió los nervios durante la crisis financiera de 2008, cuando quería construir un edificio de solo la mitad del tamaño. Gehry insistió en la visión original y, cuando el edificio de 76 pisos del número 8 de Spruce Street se inauguró en 2011, era la torre residencial más alta del hemisferio occidental y «el mejor rascacielos que se ha construido en Nueva York desde que se construyó el edificio CBS de Eero Saarinen hace 46 años», según New York Times. Y nunca habría ocurrido si Gehry no hubiera preguntado «por qué» y hubiera escuchado la respuesta.

Por más abierto y fluido que sea el proceso de Gehry, no es amorfo. Todo, desde la relación del edificio con su entorno hasta el ancho del alféizar de una ventana, ha sido objeto de escrutinio.

Gehry no siempre apuesta por la gran escala. Cuando Luma, una fundación de arte con sede en Arles (Francia), la ciudad famosa por Vincent van Gogh, le pidió a Gehry que diseñara su edificio central, su visión era práctica y realista: un edificio bajo y horizontal que pudiera exhibir obras de arte de tipos y tamaños muy dispares que tuviera que entrar y salir. Pero la directora de la fundación, Maja Hoffmann, quería algo más emblemático: una torre con forma de «faro» que se pudiera ver a lo largo y ancho. Juntos, los dos desarrollaron una síntesis: una base baja y circular de cristal rematada con una impresionante torre multifacética de acero inoxidable que brilla con la luz reflejada. El resultado es práctico y bonito a la vez. También es un testimonio del poder de la colaboración.

Simular, iterar, probar

Cuando los posibles clientes vienen a la firma de Gehry, se les explica el desarrollo de los proyectos anteriores para que entiendan el proceso de Gehry. Eso es crucial porque el debate para dar forma a la concepción inicial del proyecto no es el final de su participación. Es el principio. «Algunas personas no están dispuestas», señala Lloyd. «Se necesita una persona valiente para trabajar con nosotros».

Al diseñar el rascacielos de Manhattan de Ratner, por ejemplo, Gehry empezó por «jugar» —su descripción— con ideas de varios medios: garabatos en papel, modelos toscos con papel y madera, imágenes en un ordenador. Al principio, imaginó una torre retorcida, como un trozo largo de regaliz, y tocó con muchas variaciones de esa torre. Pero le preocupaba que eso no diera a la gente la sensación de solidez que necesitaba para vivir cómodamente en un rascacielos de Manhattan pocos años después del atentado del 11 de septiembre. Así que pasó a otras ideas, probó una, luego otra y otra.

Por fin, se le ocurrió la idea de una torre rectangular con una fachada de acero inoxidable y vidrio que se abultara y retrocediera para crear la ilusión, a la distancia, de una tela ondeándose con el viento. Siguieron muchas más iteraciones. Finalmente, decidieron que tenían lo que querían. Era la 74ª iteración.

Al realizar este trabajo, Gehry colabora con otras personas para crear modelos y simulaciones digitales, y constantemente pide juicios sinceros. No se trata de una consulta pro forma. Gehry considera seriamente los comentarios y ajusta su trabajo en consecuencia. Luego busca más comentarios.

Ayuda que Gehry rara vez, o nunca, hable en términos teóricos exagerados, a pesar de haber estudiado arte y arquitectura a fondo. Es contundente. Espera lo mismo a cambio. «Nuestra comunicación es muy básica y sobre todo visual, y no utilizamos un lenguaje sofisticado», afirma Craig Webb, socio de la firma de Gehry. Miran a las modelos y dicen: «Eso es bueno» o «Eso es malo» o «No me gusta». Las ideas que funcionan se guardan; las que no, se van. La obra tiene prioridad sobre cualquier sentimiento magullado.

Pero una cosa es imaginar, dibujar y modelar un rascacielos cuya fachada parece tela ondulante. Otra muy distinta es diseñar uno que se pueda construir. Para el proyecto 8 de Spruce Street, había una importante restricción adicional: el cliente había estipulado que el coste total tenía que ser aproximadamente comparable al de un rascacielos estándar.

El equipo de Gehry pasó dos años pensando y simulando cada detalle. De hecho, construyó el museo con ordenadores antes de construirlo en realidad.

Resolver este acertijo habría sido imposible sin CATIA, una tecnología de modelado por ordenador modificada a partir del software creado originalmente para diseñar aviones por el gigante aeroespacial francés Dassault. Gehry reconoció mucho antes que la mayoría que si el modelado por ordenador se llevara al extremo, podría revolucionar el diseño y la construcción al permitir a los arquitectos realizar incesantes iteraciones y pruebas de todas las formas imaginables, incluidas las curvas que antes eran imposibles de construir de forma fiable.

El resultado serían modelos digitales que imitaban con precisión el edificio del futuro y proporcionaban planos exquisitamente detallados que podrían ser utilizados por todo el mundo, desde fabricantes hasta constructores y operadores. Empezando por la escultura del pez dorado diseñada para los Juegos Olímpicos de 1992 en Barcelona, los modelos digitales han sido la clave de todos los diseños de Gehry, mucho antes de que a alguien se le ocurriera el término «gemelo digital».

Para la visión de Gehry para el 8 de Spruce Street era su ondulante fachada. Para diseñarlo, Gehry y su equipo lo modelaron pieza por pieza y examinaron minuciosamente las implicaciones de cada elección de diseño para la fachada exterior, el interior de los apartamentos y el coste de fabricación e instalación. El fabricante de acero tomó el plan resultante y produjo las piezas, que se llevaron a la obra y se ensamblaron como un inmenso rompecabezas vertical.

«Si hiciera este [trabajo de diseño] a mano, podría hacer dos o tres intentos dentro del período de diseño permitido», señala Tensho Takemori, arquitecto de la firma de Gehry. Pero gracias a la simulación digital, «teníamos miles… y gracias a eso, pudimos… reducir el coste a casi lo mismo que un muro cortina plano. La prueba es que no hubo órdenes de cambio, y ese es un resultado bastante inaudito para una torre de 76 pisos».

Por más abierto y fluido que sea el proceso de Gehry, no es amorfo. En varios momentos, las decisiones están fijadas. Luego, el trabajo pasa a las siguientes etapas. El efecto general es pasar sin problemas de las grandes ideas a gran escala (¿Qué tal un rascacielos retorcido como el regaliz?) a detalles cada vez más detallados (¿cómo diseñamos esta ventana?). Como resultado, todo, desde la relación del edificio con su entorno hasta el ancho del alféizar de una ventana, ha sido objeto de un riguroso escrutinio. Es un proceso largo y agotador, pero el plan resultante no solo es inusualmente detallado. Es inusualmente fiable.

El cliente participa en todo momento. «Es una discusión», dice Gehry. «Por eso lo de la fabricación de modelos es genial, porque pueden verlo a medida que lo desarrollamos y entender lo que me preocupa». Gehry rara vez está perfectamente contento con algo. «Soy muy abierto al respecto», dice y, francamente, comparte lo que le gusta y lo que no. Quiere la misma franqueza por parte del cliente y, cuando la consigue, escucha con atención y sintetiza el pensamiento del cliente en el suyo propio. «Ven que están involucrados», dice Gehry. «Están invitados a participar en mi proceso de pensamiento. Para que puedan ver cosas. Y pueden decir: «Oh, no, yo nunca haría eso». Pueden sentir que forman parte de ello. Ven la evolución. Eso me parece muy poderoso».

En las etapas clave, cuando el proyecto debe comprometerse a tomar decisiones de diseño antes de que avance el trabajo, el cliente debe dar su aprobación. De esta manera, el diseño se enriquece y fortalece con la perspectiva del cliente, mientras que la reunión de ideas que inicia el proyecto continúa, iteración tras iteración, siguiendo la máxima: «Inténtelo, aprenda de nuevo».

Piense despacio, actúe rápido

El proceso de Gehry exige mucho a todos los involucrados. También consume mucho tiempo. Para los proponentes de proyectos deseosos de tener algo que demostrar por sus esfuerzos y llegar a la meta, la planificación ampliada puede resultar frustrante, incluso desconcertante. Para ellos, planificar es promocionar el papel, algo con lo que acabar. Solo cavar y construir es progreso. Si quiere hacer las cosas, piensan: ponerse en marcha.

Este sentimiento es fácil de entender. Pero está mal. Cuando los proyectos se lanzan sin planes detallados y rigurosos, quedan problemas sin resolver que resurgirán durante la entrega y provocan retrasos, sobrecostes y averías. Sigue una lucha por más tiempo y más dinero, junto con esfuerzos por gestionar la inevitable mala prensa. Con los líderes distraídos de esta manera, la probabilidad de nuevas averías (más problemas, más retrasos, más sobrecostes) aumenta. Con el tiempo, un proyecto que comenzó a un sprint se convierte en un esfuerzo largo en arenas movedizas.

Un ejemplo dramático de esta dinámica es la trágica historia de la Ópera de Sídney y del joven genio que la diseñó. Al igual que Frank Gehry, Jørn Utzon fue un arquitecto con una visión poco común. Para ganar el concurso de diseño del proyecto, presentó una obra que consistía en poco más que unos pocos bocetos; el crítico de arte Robert Hughes los calificó como «un magnífico garabato». Pero debido a la presión política para completar el proyecto, la construcción comenzó antes de que Utzon pudiera averiguar exactamente cómo entregar sus bocetos. Los costes aumentaron rápidamente desde el principio. La obra terminada incluso tuvo que ser dinamitada y limpiada para empezar de nuevo. En 1966, Utzon fue expulsado y reemplazado, con sus famosas carcasas de techo apenas levantadas y sin realizar ninguna obra interior. Cuando la Ópera finalmente se inauguró, en 1973, no era adecuada desde el punto de vista acústico para la ópera y tenía muchos otros defectos. Programado para cinco años, el proyecto había durado 14. La factura final fue 15 veces la cantidad presupuestada, uno de los mayores sobrecostos de la historia.

Por el contrario, el Guggenheim de Bilbao, un edificio no menos innovador y complejo que la Ópera de Sídney, tardó cuatro años en construirse, exactamente como estaba previsto, porque Gehry y su equipo habían dedicado dos años a pensar y simular cada detalle, de hecho, construir el museo con ordenadores antes de construirlo en realidad.

El proceso de planificación de Gehry puede llevar bastante tiempo y parecer lento, pero en general su enfoque es mucho más rápido. Y más barato, porque los costes de planificación y entrega son tremendamente asimétricos: detectar y corregir los problemas en la fachada del número 8 de Spruce Street haciendo miles de iteraciones en un ordenador puede no haber sido barato en sentido absoluto, pero costó una pequeña fracción de lo que habría costado solucionar los mismos problemas si se hubieran descubierto durante la instalación. Relativamente hablando, planificar es barato, la entrega es cara. Y tomarse el tiempo para pensar en el diseño significa que puede actuar mucho más rápido más adelante.

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Reglas como las que describimos aquí intentan transmitir un significado que nunca se puede expresar del todo con palabras. Los modestos primeros proyectos y experimentos de Gehry con materiales están muy lejos de sus obras maestras de la arquitectura moderna, pero, en un sentido fundamental, construyó esta última sobre la base del conocimiento tácito obtenido al construir la primera. Los que no tengan experiencia en el seguimiento de este tipo de normas deben tener en cuenta esa limitación. Las normas indican las direcciones de viaje, pero no son hojas de ruta. Para darles plena vida y tomar decisiones con la misma habilidad que los verdaderos expertos como Frank Gehry, debe cultivar el conocimiento tácito subyacente como lo hizo Gehry: haciendo.

Nota del editor: Bent Flyvbjerg y Dan Gardner son coautores de Cómo se hacen las grandes cosas (Random House, 2023), de la que se adaptó este artículo.