Nueva investigación: Cómo cuatro prácticas de talento se traducen en grandes ganancias de ingresos

Demasiadas empresas pierden enormes oportunidades de crecimiento y rentabilidad porque no aprecian el impacto de una excelente gestión del talento. Ahora, un estudio de Gallup aclara la relación entre el uso por parte de las empresas de cuatro prácticas específicas de capital humano y el crecimiento de sus ingresos. Y lo que es más importante, revela el poder de implementar las cuatro prácticas juntas; los empleadores que las combinan ven importantes efectos aditivos.

Si ha estudiado biología o química, puede que esté familiarizado con el término. Un efecto aditivo es el impulso que se puede medir con precisión que se produce cuando una nueva intervención empuja las cosas en la misma dirección que una anterior. Un anestesiólogo, por ejemplo, podría administrar un barbitúrico a un paciente antes de la cirugía y, después, optar por añadir un tranquilizante, sabiendo el efecto aditivo que tendrá en la relajación del paciente. Las intervenciones no son aditivas cuando actúan en contra del primer efecto, o cuando son simplemente redundantes y el tiempo y los recursos que se dedican a ellas no producen mayor efecto.

Diseñamos nuestra investigación para analizar cuatro prácticas de capital humano que anteriormente se había demostrado que eran valiosas y para descubrir si una empresa que decidiera implementar más de una de ellas experimentaría efectos aditivos. La respuesta fue rotunda sí. De forma aislada, cada una de estas prácticas se asocia con el aumento de los ingresos por empleado, pero ninguna en más del 27 por ciento. Sin embargo, en conjunto, generan mayores ganancias — hasta el 59 por ciento cuando los cuatro consultorios estén en marcha.

Si no hace nada más: seleccione directivos con talento natural. Empecemos por la estrategia relacionada con el mayor impacto en los ingresos por empleado: la práctica de seleccionar y contratar a los gerentes en función de su verdadero talento para gestionar personas. Como se ha dicho en otro post, las personas pueden ser ascendidas a puestos directivos por todo tipo de motivos (por ejemplo, según los años de antigüedad o para recompensar el desempeño destacado como triunfador individual). Pero en las empresas más progresistas, consiguen el trabajo por una sola razón: son de las pocas personas (alrededor de 1 de cada 10, según nosotros) que tienen lo necesario para motivar y permitir que los equipos hagan un gran trabajo.

A quién nombra gerente una empresa tiene un efecto dominó en todo lo demás. Los malos gerentes alejan a los empleados con talento y dañan las relaciones con los clientes, mientras que los gerentes con talento atraen e involucran a los talentos más capaces. La clave para contratar a los directivos adecuados es seleccionar a los candidatos en función de las necesidades del puesto, es decir, en su capacidad para inspirar a los empleados, impulsar los resultados, superar la adversidad, hacer que las personas rindan cuentas, construir relaciones sólidas y tomar decisiones difíciles basadas en el rendimiento y no en la política. Las unidades de negocio que descubrimos que llenan sistemáticamente sus puestos directivos con personas con puntos fuertes de gestión naturales están ganando a lo grande en el mercado: obtienen un 27% más de ingresos por empleado que la unidad de negocio media.

Aumente las ganancias: seleccione a los colaboradores individuales correctos. Una ventaja de ingresos del 27 por ciento puede parecer suficiente, pero la gran conclusión de nuestro estudio es que no es ni la mitad de lo que las empresas logran cuando añaden otros tres elementos a su estrategia de capital humano. Un aumento adicional del 6 por ciento en los ingresos se produce cuando las empresas que contratan a los directivos adecuados extienden esa filosofía a la contratación de empleados. Si bien puede parecer obvio que las empresas seleccionarían y desarrollarían a los empleados en función de sus talentos naturales para triunfar en determinadas funciones, la realidad es que los candidatos se eligen más a menudo en función de logros genéricos, como el nivel educativo, las habilidades técnicas y la experiencia laboral anterior.

Lo ideal es que, con cada contratación, una empresa consiga reducir su variación de rendimiento y hacer que el rendimiento sea más predecible. La clave es desarrollar un proceso sistemático mediante evaluaciones que predigan el rendimiento futuro. Esto agiliza el proceso de toma de decisiones, aumenta la productividad, elimina los prejuicios, mejora la diversidad y mejora la participación de los clientes y los empleados.

Aumente aún más los ingresos: involucre a los empleados. Hasta ahora, hemos visto la combinación de dos prácticas para representar una ventaja en ingresos por empleado del 33 por ciento. Podemos llevarlo hasta un 51 por ciento añadiendo buenas prácticas para implicar a los empleados. En este sentido, debemos volver a señalar que buscamos efectos aditivos. Sabemos que cuando las organizaciones contratan gerentes con talento natural, ya alcanzan niveles de participación más altos. Sin embargo, centrarse en la participación en sí mismo puede generar beneficios adicionales.

Las iniciativas de participación de los empleados suelen empezar con una encuesta para establecer las métricas de referencia y centrar la atención en lo que hay que mejorar. Por ejemplo, la evaluación de 12 puntos del compromiso de los empleados de Gallup, la Q12, mide la participación y el entusiasmo de los empleados por su trabajo y lugar de trabajo, lo que se relaciona directamente con su voluntad de hacer un esfuerzo adicional por la empresa y los clientes. En función de lo que se descubre, las empresas diseñan estrategias, establecen la responsabilidad, comunican los avances y crean las bases de datos que les permitirán realizar análisis predictivos. Y a medida que aumenta el compromiso de los empleados, las empresas aumentan en la productividad, la rentabilidad, la retención, la seguridad, la calidad y la participación de los clientes. Por lo tanto, centrarse específicamente en aumentar los niveles de participación de los empleados se asocia con un efecto aditivo de un 18 por ciento más de ingresos por empleado.

Para obtener el máximo payoff: céntrese en los puntos fuertes. Se puede incluir una última práctica importante en la gestión del capital humano para obtener beneficios aún mayores. Lo sabemos de extensas investigaciones anteriores que los empleados prosperan mejor cuando son conscientes de sus mayores puntos fuertes y se centran en capitalizarlos (en lugar de gastar su energía en convertir sus debilidades relativas en puntos fuertes). Gallup descubrió que cuando los directivos se centran en los puntos fuertes de los empleados, el 61% de los trabajadores se comprometen y solo el 1% se desconecta activamente, un resultado considerablemente mejor que el que muestran las encuestas sobre los empleados en general.

Cuando los empleados utilizan sus puntos fuertes, se comprometen más, rinden mejor y es menos probable que abandonen la empresa. Y, por supuesto, su empresa se beneficia de su relativa excelencia en el trabajo que realiza. Todo esto contribuye al efecto aditivo que muestran nuestros datos: los equipos que añadan un enfoque en los puntos fuertes a las tres prácticas de capital humano mencionadas anteriormente obtienen un 8 por ciento más de ingresos por empleado, lo que supone una ventaja total sobre la unidad de negocio media del 59 por ciento.

¿Cuántas empresas están viendo este efecto aditivo definitivo? Lamentablemente, muy pocos: según el análisis de Gallup sobre las organizaciones estadounidenses, estimamos que menos del 1% de los equipos se benefician de estas cuatro estrategias de capital humano. Esto pone de relieve un área de enormes oportunidades para que cualquier empresa acelere su crecimiento. Las empresas pueden implementar las cuatro estrategias en el orden que mejor se adapte a sus necesidades. Si bien las ganancias incrementales podrían calcularse de forma algo diferente, los efectos serán aditivos de manera confiable.

Lo importante es que, en conjunto, estas prácticas impulsan el aumento de todo lo que las empresas desean: más ventas, aumento de la productividad y la rentabilidad, menor rotación y absentismo, menos accidentes y defectos y una cultura de alta fidelización de los clientes. Por supuesto, los ingresos un 59% más no se producirán de la noche a la mañana. Pero cada paso se traduce en una mayor capacidad de capital humano e impulsa a la empresa en el camino del crecimiento.