Cómo invierte Fidelity en los profesionales de servicio

Hace cuatro años, los que dirigíamos la división FirstCo de Fidelity teníamos motivos para sentirnos muy bien con el negocio. Nuestra base de clientes y los activos bajo gestión crecían un 40%% cada año y nos expandíamos a nuevos mercados con nuevos productos. Pero ese crecimiento también nos obligó a añadir más de 10 personas por semana a nuestra plantilla de 1400. Ya es bastante difícil acelerar a las nuevas contrataciones en cualquier sector, pero cuando su negocio es la prestación de servicios, hay poco margen de error.

En la actualidad, Fidelity Institutional Retirement Services Company (FirsCo) gestiona planes 401 (k) de jubilación corporativos para más de 5700 clientes con un total de 3,8 millones de participantes individuales. Todos los días, nuestros asociados de servicio al cliente (ahora hay 2500) atienden miles de llamadas de clientes con preguntas sobre inversiones para la jubilación y solicitudes de transacciones financieras, como depósitos o retiros en cuentas. En otras palabras, somos una empresa de servicios, ante todo. Y aunque un crecimiento rápido es el sueño más preciado de todo directivo, los responsables de una prestación de servicios perfecta también conocemos las dificultades que conlleva la expansión. En pocas palabras, el rápido crecimiento desafía al sistema de prestación de servicios.

En 1993, reorganizamos, automatizamos y rediseñamos prácticamente todos los sistemas, procesos y procedimientos. Los resultados inmediatos fueron positivos. Redujimos considerablemente los costes operativos y simplificamos muchas operaciones. Pero una medida nos seguía molestando: los índices de satisfacción de los clientes no aumentaban con la suficiente rapidez. Como resultado de nuestra reorganización, muchos asociados perdieron el contacto directo con el cliente. No es sorprendente que también hayan perdido la sensación de que lo que hacían tenía un impacto drástico en la satisfacción de los clientes. Además, muchos asociados tenían menos de un año de experiencia en su puesto y algunos los dirigían personas que habían sido ascendidas recientemente a puestos de supervisión.

Para algunos de nosotros, los desafíos derivados de nuestro rápido crecimiento tocaron una fibra sensible porque seguíamos (y seguimos siendo) seguidores del concepto de cadena de servicios y beneficios. (Consulte «Putting the Service-Profit Chain to Work», de J.L. Heskett, L.A. Schlesinger y otros, HBR de marzo a abril de 1994.) La base de ese concepto es que, en lugar de empezar con los beneficios y el crecimiento, las empresas deberían empezar con la satisfacción y la lealtad de los empleados. Un equipo de empleados leales y satisfechos impulsa la satisfacción y la lealtad de los clientes, lo que a su vez impulsa los beneficios y el crecimiento. Para FirsCo, aplicar esta idea significaba que teníamos que ponernos en contacto con nuestros asociados de servicio de una manera nueva y poderosa. Pero, ¿cómo?

La respuesta breve es que creamos un modelo para el desarrollo de los asociados llamado Universidad de Prestación de Servicios (SDU) y nos comprometimos a que cada asociado recibiera 80 horas de actividades de desarrollo al año. La SDU es una universidad virtual con cinco facultades y un plan de estudios bien desarrollado. (Consulte la barra lateral «Bienvenido a la Universidad de Prestación de Servicios, ahora póngase a trabajar»). También incluye las tareas de desarrollo en el trabajo, como dirigir un equipo o supervisar un grupo de trabajo. Como resultado de este programa, los asociados de servicio de FirsCo tienen un enfoque completamente nuevo a la hora de pensar en los clientes y la empresa.

Bienvenido a la Universidad de Prestación de Servicios, ahora póngase a trabajar

La matrícula de un estudiante en la Universidad de Prestación de Servicios comienza con una reunión crítica. Su propósito: que el empleado y su gerente creen un plan de desarrollo

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Principios y práctica

A lo largo de los años, hemos enviado a cientos de empleados a clases de formación con la esperanza de ver alguna mejora en su rendimiento. Sé que no soy el primer entrenador que pregunta: ¿Fueron esas clases una buena utilización de su tiempo? Al diseñar la SDU, nunca perdimos de vista esa pregunta. Y aunque la SDU se adapta a las necesidades específicas de FirsCo, sus tres principios subyacentes se pueden aplicar de manera más amplia:

• No todos los entrenamientos son buenos entrenamientos.

• La prestación de servicios es una profesión y debe enseñarse como tal.

• La responsabilidad principal del desarrollo profesional debe recaer en los gerentes de línea.

En cierto modo, cada uno de estos principios va en contra de la práctica común. Examinémoslos uno por uno.

No todos los entrenamientos son buenos entrenamientos.

Dicho de manera más positiva, una buena formación está directamente relacionada con la empresa. En primer lugar, la formación debe estar alineada con los objetivos estratégicos y financieros de la organización. En segundo lugar, e igual de importante para una empresa de servicios, la formación debe centrarse en lo que se necesita para satisfacer las necesidades del cliente.

Antes de la creación de la SDU, los empleados podían tomar cualquiera de las 125 clases que ofrecía el Departamento de Aprendizaje y Desarrollo, desde orientación para nuevos empleados hasta Negociación e influencia. Todo lo que necesitaban era la firma del gerente. A veces este arreglo casual funcionaba, pero no era por diseño. Otras veces, representantes del servicio telefónico tomaban clases sobre procedimientos reglamentarios avanzados de presentación de informes que no tendrían ningún impacto en su trabajo diario. Los directivos no tenían un marco para aprobar o denegar las solicitudes de los empleados de asistir a clases.

En la actualidad, SDU alinea toda la formación con los principales objetivos empresariales de FirsCo: establecer el estándar del sector en cuanto al servicio de atención al cliente, mantener un crecimiento anual de dos dígitos y seguir logrando rentabilidad en todos los segmentos del negocio. Cada clase, a través de sus estudios de casos, materiales de lectura y debates, aborda esos objetivos y la mejor manera de alcanzarlos. Como parte de Delivering Service Excellence, por ejemplo, a los asociados se les muestra una cinta de vídeo de los clientes que describen sus experiencias de servicio positivas y negativas con FirsCo. La clase concluye con la promesa de los estudiantes en la que se identifica cómo cambiarán su desempeño para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. En Managing Risk During Change, a los estudiantes se les enseña a evaluar los riesgos reglamentarios, financieros, operativos y de reputación asociados a la empresa. Luego se les divide en equipos y se les presentan dos ejemplos reales de FirsCo. ¿A qué riesgos nos enfrentábamos? se les pregunta, y ¿qué deberíamos haber hecho? De esta forma, los estudiantes pueden ver la relación entre lo que aprenden en la SDU y lo que hacen en el trabajo.

Admito que hay conflictos inherentes al intento de alcanzar los tres objetivos empresariales de FirsCo simultáneamente. Satisfacer las necesidades únicas de los clientes, por ejemplo, puede ejercer presión sobre la rentabilidad. Eso se refleja en FirsCo, como en muchas empresas, en la tensión natural entre las operaciones y las ventas y el marketing. A Operations le encanta producir productos e informes estandarizados (léase: menos costosos), mientras que las ventas se inclinan por ofrecer soluciones personalizadas.

Pero explorar estos conflictos forma parte del propósito de la SDU. Una empresa de servicios necesita mantener un diálogo continuo sobre cómo responder a los clientes y, al mismo tiempo, mantener una estructura de costes ágil. Una buena formación, una formación relevante, enseña al personal de servicio las ventajas y desventajas que implica la gestión de una empresa. Les enseña a equilibrar las necesidades de los clientes con las necesidades de la empresa.

Una buena formación enseña a los militares las ventajas y desventajas que implica la gestión de una empresa.

Nuestra formación hace hincapié en cómo cada empleado de FirsCo tiene un impacto en el cliente, incluso los empleados que no tienen contacto directo con los clientes. Por eso todos los estudiantes de la SDU reciben educación sobre lo que llamamos la jerarquía de las necesidades de los clientes. La jerarquía muestra las necesidades que hay que cumplir antes de que un cliente esté interesado en pasar al siguiente nivel, es decir, en continuar con la relación con la empresa. La primera de esas necesidades, según nuestro estudio de mercado, es la precisión y la puntualidad. Luego vienen la disponibilidad, la capacidad de respuesta, la credibilidad y, por último, la asociación.

¿Qué tipo de cambio ha supuesto aprender sobre la jerarquía de las necesidades de los clientes? He aquí un ejemplo: en el pasado, los especialistas en abstinencia de FirsCo pensaban que su trabajo consistía en recopilar toda la documentación necesaria para procesar las retiradas por dificultades económicas para gastos como la matrícula universitaria y asegurarse de que cumplían con los reglamentos gubernamentales y las normas del plan. En otras palabras, se centraban en cómo hacer que la retirada fuera a través de nuestro sistema.

SDU ha reorientado ese enfoque hacia las necesidades del cliente: conseguir que el participante reciba la cantidad correcta de dinero (precisión) en una fecha determinada (puntualidad). Obviamente, los especialistas en retiradas aún deben saber cómo recopilar y procesar la documentación necesaria para los préstamos con condiciones de vida difíciles. Pero al mismo tiempo, son conscientes de que su trabajo consiste en ofrecer soluciones que sean significativas para los clientes de la empresa, incluso si alguien más de la organización es el verdadero punto de contacto del cliente.

En SDU se comunica el enfoque en las necesidades de los clientes a través de una amplia variedad de clases, estudios de casos y ejercicios. Hemos descubierto que un ejercicio expone su punto de vista particularmente bien. Está extraído de una situación real de FirsCo: uno de nuestros clientes necesitaba una distribución especial que, normalmente, nuestro sistema informático habría tardado unas horas en completarse. Sin embargo, ese día, el sistema estaba inactivo para poder instalar software avanzado, solo para este tipo de distribución. Para complicar las cosas, el noreste acababa de ser azotado por una fuerte tormenta de nieve y algunos operarios estaban atrapados en sus casas o en las carreteras. Solo teníamos 24 horas para meter 30 000 cheques y el papeleo relacionado en sobres y salir por la puerta. Se llamó a los asociados y gerentes de toda la empresa para que lo ayudaran.

¿Qué pasó después? Los operarios avanzaron a buen ritmo, haciendo coincidir alegremente los cheques con el papeleo y metiéndolos en sobres (con tiempo para aplicar loción de manos a intervalos regulares). Pero las personas de otras partes de la empresa que no estaban familiarizadas con este tipo de procesos de gran volumen tenían más problemas. Tardaron más tiempo en diseñar un proceso y tuvieron menos éxito en su ejecución, y acabaron con cortes de papel por todo el cuerpo.

Recreamos y analizamos esta experiencia en una clase por varias razones, una de las cuales es la lección sobre la importancia de planificar cuidadosamente los procesos. Pero también demuestra cómo todas las personas en nuestro negocio sirve al cliente. Cada eslabón de la cadena de beneficios del servicio, que comienza con los empleados, eventualmente conduce a los clientes y, luego, al crecimiento y la rentabilidad. Una formación que esté directamente relacionada con la empresa y sus clientes significa que nadie pierde de vista esa conexión.

La prestación de servicios es una profesión y debe enseñarse como tal.

Si esta declaración suena sencilla, es engañosa. La mayoría de las personas, incluso en la industria de servicios, no consideran que la prestación de servicios sea una experiencia. Pero el servicio es una disciplina con sus propias habilidades, competencias y vocabulario. El servicio no es solo cuestión de ser agradable con los clientes (del mismo modo que ser médico no solo es cuestión de tener un trato reconfortante junto a la cama), sino también de entender el sistema que hace posible la satisfacción del cliente.

Este sistema comienza y termina con el cliente; es decir, pasa de entender las necesidades del cliente y establecer sus expectativas a identificar alternativas, cumplir las expectativas, medir los resultados y, por último, cerrar el círculo con el cliente preguntándole: «¿Hicimos lo que nos propusimos hacer? ¿Le gustó nuestro servicio?» No todos los miembros de la organización participan en cada paso de este ciclo; de hecho, la mayoría solo participan en uno o dos. Pero entender cómo y por qué funciona todo el sistema es la experiencia fundamental de los profesionales de servicio.

Sin lugar a dudas, todos los empleados del servicio deben tener los conocimientos adecuados, especialmente en sectores muy regulados como el nuestro. Por eso 90% de nuestra inversión se destina a la base de la SDU, un conjunto de cursos básicos que enseñan el contenido técnico y reglamentario de nuestro negocio. Está en la base, por ejemplo, que los asociados tomen cursos sobre cómo usar nuestras estaciones de trabajo e introducir los datos de los clientes en nuestros sistemas. Los cursos básicos también cubren las leyes que rigen el sector de los servicios financieros, como las normas federales de presentación de informes y divulgación. Un punto clave: estos cursos, como la mayoría de la fundación, se basan en el contenido. Los estudiantes reciben información cuando salen de la habitación que no tenían cuando entraron.

Las clases en las universidades de la SDU, por el contrario, requieren un orden superior de pensamiento cognitivo. Su objetivo es desarrollar habilidades de análisis empresarial, evaluación y resolución de problemas, así como competencias en cinco áreas esenciales para nuestro sistema de prestación de servicios: servicio de atención al cliente, ventas y marketing, gestión de operaciones, gestión de riesgos y liderazgo. Los cursos universitarios piden a los estudiantes que hagan algo con los conocimientos que ya tienen.

Quizás se pregunte en este momento por qué un gestor de clientes, por ejemplo, necesitaría saber sobre la gestión de operaciones o riesgos. Algunos de nuestros gestores de clientes también se lo han preguntado. Pero como han visto, la respuesta tiene sentido: cada área forma parte del sistema de satisfacción de los clientes.

Supongamos, por ejemplo, que un cliente pide al gerente de clientes un informe específico para el comité de fideicomisos de jubilación de su empresa, que se reúne todos los años para revisar sus negocios con Fidelity. El cliente dice que necesita el informe en 48 horas. Si el gestor de clientes no sabe lo que pasa después de colgar el teléfono y pasar la solicitud a alguien de nuestro departamento de sistemas, existe la posibilidad de que el informe no llegue a tiempo. Quizás el cliente necesite proporcionar cierto tipo de información para que los sistemas puedan preparar un informe rápidamente. O tal vez haya que notificar al personal del sistema de que la solicitud es urgente; de lo contrario, se pondrá en cola. En cualquier caso, el técnico intermedio debe entender todo el flujo de trabajo que genera la satisfacción del cliente. Si no lo hace, el sistema puede fallar con demasiada facilidad.

La SDU se diseñó para ayudar a las personas en servicio a convertirse negocios personas. Intentamos inculcar una perspectiva de dirección general sobre cómo funciona cada parte de la empresa y cómo encajan todas las partes. Por eso nuestros asociados de servicio necesitan aprender sobre las operaciones, la gestión de riesgos, el liderazgo y las ventas y el marketing. Las clases de la Escuela de Ventas y Marketing, por ejemplo, no explican cómo cerrar una venta ni hacer una presentación de ventas. Más bien, se centran en competencias más amplias, como la forma de descubrir las necesidades de los clientes y responder a ellas. Las clases de la Escuela de Administración de Operaciones no enseñan a los estudiantes a tramitar un préstamo. Más bien, proporcionan un marco para entender cómo dirigir una gran empresa de servicios mediante el análisis de temas como la gestión de la capacidad y el mapeo de procesos. En algunos cursos, pedimos a los empleados que «cambien de trabajo»: los gestores de clientes asumen el papel de alguien en las operaciones o un ejecutivo de cuentas asume el papel de gestor de inversiones. Luego simulamos situaciones complicadas que involucran a los clientes y pedimos una resolución rápida de los problemas. Se han generado muchas experiencias «ajá» en esta actividad a medida que las personas van comprendiendo las complejas exigencias del trabajo de los demás y cómo las numerosas partes de nuestra empresa crean un todo integrado.

Service Delivery University se diseñó para ayudar a las personas en servicio a convertirse negocios personas.

La clase de mapeo de procesos ha sido especialmente eficaz a la hora de inculcar la idea de que la calidad reside en el sistema de prestación de servicios. También comunica la idea de que, para garantizar la precisión de los millones de transacciones que realizamos en nombre de los clientes, necesitamos un sistema de mejores prácticas que no tenga la oportunidad de estropearse. Después de la clase, pedimos a los asociados que regresen a sus trabajos, planifiquen el proceso de algo que hacen todos los días y comprueben si pueden encontrar mejores formas de trabajar. Siempre pueden.

La SDU no intenta dar a los estudiantes un máster en Administración de Empresas, pero sí trata de establecer la conexión entre el conocimiento empresarial y la prestación de servicios. Esa conexión queda clara cuando la prestación de servicios se entiende como un sistema propiedad de profesionales con una disciplina propia y gestionado por ellos.

La responsabilidad principal del desarrollo profesional debe recaer en los gerentes de línea.

Como todos los que participamos en la dirección de esta iniciativa, soy rector de la SDU además de mis demás responsabilidades. Los decanos de las cinco universidades también son directores directos, al igual que los profesores que imparten los cursos y los miembros de los consejos asesores que ayudan a dar forma al plan de estudios y al contenido de los cursos. Y todos los directores de FirsCo son responsables de trabajar con las personas que dependen de ellos para diseñar planes de desarrollo personalizados y asegurarse de que los planes se cumplen.

¿Por qué implicar a los directivos de forma tan intensa? Dos razones. La primera es que el papel de la dirección en la SDU demuestra nuestro compromiso. A nuestros asociados esto envía dos mensajes: nos importa tanto su desarrollo que asumimos el trabajo nosotros mismos y queremos que hagan una carrera a largo plazo en Fidelity. El mensaje para nuestros directivos es: los líderes de FirsCo consideran que el desarrollo de nuestra gente es una de las principales prioridades. Usted también debería. Para aumentar el volumen del mensaje, vinculamos un porcentaje de la bonificación de cada entrenador directamente a su desempeño a la hora de completar los planes de desarrollo y asegurarnos de que se llevan a cabo.

La segunda razón por la que creamos la SDU basándonos en el principio de que los gerentes son las personas que mejor conocen la empresa: sus procesos, funciones, desafíos, conceptos y objetivos. Están conectados a él. Esa conexión es exactamente lo que queremos para nuestro personal de servicio, también. ¿Quién mejor, entonces, para marcar el camino?

La intensa participación de los directores de línea en el desarrollo profesional plantea la cuestión de la función del Departamento de Aprendizaje y Desarrollo. En primer lugar, L&D analiza la organización en su conjunto, evalúa las brechas en las habilidades y recomienda soluciones curriculares para abordarlas. En segundo lugar, L&D aporta su experiencia al desarrollo curricular de la SDU. Aunque el contenido de los cursos proviene de los directores de línea, la experiencia de L&D en la enseñanza determina el diseño del material didáctico. ¿Se presentará el material de la manera más eficaz, por ejemplo, mediante ejercicios, estudios de casos o conferencias? En tercer lugar, L&D tiene la responsabilidad fundamental de desarrollar y administrar los cursos básicos de la SDU. Y, por último, el personal de L&D lo hace posible, encuentra habitaciones y programa las clases, compra materiales de estudio de casos y recopila comentarios para que sepamos qué funciona y qué no. De esta manera, L&D contribuye al éxito de la SDU.

Obstáculos y resistencia

La SDU provocó cambios importantes en el papel de L&D y de los directores de línea, y es seguro que habrá cierta resistencia cada vez que eso suceda. Es comprensible que el grupo de L&D se preguntara, al principio, por qué nos habíamos adentrado en sus dominios. ¿La creación de la SDU fue una crítica implícita a la formación de L&D? ¿No era lo suficientemente bueno? ¿La creación de la SDU significaría la eventual desaparición del departamento?

A medida que la SDU impulsa un cambio en la responsabilidad de FirsCo, nos obliga a todos a redefinir y aclarar las funciones. La experiencia de L&D es fundamental para la forma en que enseñamos en la SDU, mientras que la dirección de línea toma la iniciativa en lo que enseña la universidad. De hecho, a medida que la SDU madura, el mandato de L&D en FirsCo se hace más fuerte, lo que beneficia al grupo y a nuestra organización.

En cuanto a los directores de línea, algunos dieron la bienvenida a la SDU, pero otros no. Los directores más nuevos (aquellos con una experiencia gerencial limitada que supervisaban directamente a grupos de ocho a diez personas) estaban deseosos de recibir educación y formación. A menudo sentían una necesidad inmediata: la gente buscaba ayuda en ellos y no sabían exactamente cómo ayudarla. La SDU cubrió esa necesidad y sigue haciéndolo.

Sin embargo, algunos de los directores de línea con más experiencia fueron más cautelosos. Al principio de la SDU, sin duda habrían dicho que todos estaban a favor de la formación, siempre y cuando alguien más lo hiciera. Parte del problema era el tiempo. En cualquier negocio, hacer el trabajo del día ya es bastante difícil. Para que nuestros representantes de teléfono respondan a las 35 000 llamadas que recibimos cada día y las respondan en 20 segundos, se requiere toda la productividad. Para que nuestros gestores de clientes visiten a los clientes con regularidad y preparen las reseñas de los servicios y los planes de negocio, se requiere una productividad total.

Los cursos de la SDU no son cortos. Algunas duran un día entero, que es mucho tiempo para ahorrar a alguien de su equipo. Crear los planes de desarrollo lleva tiempo. Y los propios directivos deben asistir a las clases. Se ha ido más tiempo para algo que no haga mella en la lista diaria de «cosas por hacer».

Pero el tiempo no era el único obstáculo para algunos directivos: la universidad también va en contra de uno de los valores culturales arraigados de FirsCo. La nuestra es una industria altamente técnica y todo el mundo sabe quiénes son los expertos técnicos de la empresa. Son estimados. En el pasado, la mayoría de los directivos eran ascendidos porque eran los más inteligentes y los que más se basaban en los resultados; sabían más sobre el negocio de los planes 401 (k) que nadie en su zona.

La SDU desafía ese modelo y afirma que ahora se va a recompensar a los directivos por desarrollar a las personas que trabajan para ellos, por crear un banco tan fuerte como lo son individualmente. A algunos directivos les resultaba difícil aceptarlo porque les obligaba a compartir su mayor activo (los conocimientos) y, al mismo tiempo, desarrollar nuevas habilidades.

Dada nuestra cultura, la SDU no podría funcionar sin el apoyo de los altos directivos. Obtuvimos ese apoyo de dos maneras. En primer lugar, los pedimos que se desempeñaran como decanos, profesores y miembros del consejo asesor de las universidades. Su compromiso visible con la SDU los convirtió en apóstoles, y eso fue muy eficaz para atraer a otros directivos de alto nivel al redil.

Nuestro compromiso con el desarrollo profesional nos obliga a convertirnos en directivos más disciplinados.

En segundo lugar, está llamando la atención la relación entre la compensación de los directivos y los logros de la SDU. Tomemos, por ejemplo, a los gerentes responsables de nuestros representantes telefónicos. A medida que aumenta el número de llamadas de los clientes, estos gerentes tienen dificultades para dejar que su gente vaya a formarse. Saben que tener para hacer tiempo para la SDU, pero también saben que no se librarán del apuro por atender los teléfonos. ¿Atrapado entre una roca y un lugar duro? No exactamente, porque podemos responder a las llamadas y dedique tiempo a la formación si pronosticamos el volumen de llamadas con mayor precisión y contratamos más representantes a tiempo. Por lo tanto, nuestro compromiso con el desarrollo profesional nos obliga a convertirnos en directivos más disciplinados. No ha ocurrido de la noche a la mañana, pero estamos mejorando.

Medir el éxito

Antes de lanzar la SDU, sabíamos que sería difícil medir su éxito. Tenemos una cultura orientada a los logros, con un sesgo hacia los resultados a corto plazo y las medidas cuantitativas del rendimiento. Entonces, ¿cuál iba a ser la venganza de la universidad? No cabe duda de que esperábamos que la SDU mejorara los niveles de satisfacción de los clientes. Pero, ¿podríamos afirmar que hay una relación directa entre ambas cuando hay muchas otras variables que afectan a la calidad? También esperábamos que la SDU redujera las pérdidas operativas mediante la mejora de nuestros sistemas y operaciones. Y las pérdidas operativas han disminuido desde la creación de la SDU. ¿Pero es el programa el motivo? No hay una forma definitiva de saberlo.

El hecho de que no podamos medir el impacto de la SDU en el rendimiento con precisión no significa que no veamos resultados tangibles. Estamos monitoreando la percepción de los empleados sobre su efecto en la satisfacción de los clientes. No solo les pedimos que se autoevalúen antes y después de la formación, sino que también analizamos medidas menos subjetivas, como el tiempo de respuesta para la resolución de los problemas y la frecuencia con la que hay que consultar a un supervisor en el proceso. Esas cifras han mejorado notablemente y los propios asociados afirman que la SDU es la razón principal.

También hay muchas pruebas anecdóticas de que la SDU está logrando sus objetivos. Pensemos en el director de proyectos que crea nuevos clientes en la estación de trabajo y los sistemas de mantenimiento de registros de FirsCo en nuestro centro de Covington (Kentucky). No hace mucho, tomó una clase en la Escuela de Administración de Operaciones de la SDU. Ocurrió algo extraordinario. De vuelta al trabajo, sugirió que su departamento planificara todos sus movimientos desde el momento en que recibía la información del cliente hasta el momento en que el plan del cliente «se puso en marcha» en el sistema informático. El mapeo de procesos abrió los ojos y cambió los comportamientos. Como recordó más tarde el director del proyecto: «Nos dimos cuenta de las medidas que estábamos omitiendo. Hemos descubierto quién debe hacerlas y cuándo. Vinimos a ver qué medidas podíamos dar al mismo tiempo y cuáles no». Como resultado, el tiempo de entrada de los clientes al sistema se redujo en un 50%%, y los directores de proyectos ahora pueden gestionar tres veces más clientes que antes.

¿Podremos medir alguna vez el impacto financiero de la formación de este empleado en la SDU? La respuesta es no. ¿Eso significa que no deberíamos haber hecho la inversión hasta tener un sistema de medición perfecto? En absoluto.

El poder de la confianza

El cambio es una constante en cualquier empresa y el rápido crecimiento acelera el ciclo de cambios. En FirsCo, nos reorganizamos en 1993 según líneas funcionales para ofrecer un mejor servicio a nuestros clientes. En 1996, volvimos a transformarnos, esta vez organizándonos en función de los segmentos del mercado.

Muy a menudo en las reorganizaciones, la formación y el desarrollo van a la zaga. Pero como la SDU está tan estrechamente vinculada a la empresa, no solo ha seguido el ritmo de los cambios de la empresa, sino que también ha sido una herramienta útil para promoverlos. Los directores de línea que lideran la reorganización pueden reformular los cursos para que reflejen el cambio, sin dejar ningún espacio entre lo que hacemos y lo que enseñamos. Esa capacidad de respuesta es una gran ventaja y esperamos que la SDU siga evolucionando con las cambiantes demandas del mercado.

Y a medida que cambiemos, creemos que nuestra inversión en profesionales de servicio nos convertirá en una organización en la que cada persona puede y debe tomar decisiones que ofrezcan soluciones a los clientes. Muchos directivos dicen que quieren que eso suceda, pero tiene que confiar mucho en su gente antes de practicarlo de verdad. Generar confianza es un trabajo duro. En FirsCo, la SDU es el foro para ese arduo trabajo. Proporciona a los asociados los conocimientos y las habilidades que necesitan para tomar decisiones. Lo mejor de todo es que la inversión rinde grandes dividendos a nuestro personal, a nuestra organización y, en última instancia, a las personas que lo inician y lo acaban todo: nuestros clientes.