Cómo los propietarios de empresas familiares deben incorporar a la próxima generación a la empresa

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«Vaya a buscar su pasión», dirigió Henry a sus hijos cuando llegaron a finales de la adolescencia y principios de los veinte. «Encuentre sus intereses fuera de nuestra empresa familiar y persígalos». Por muy inspiradoras que hayan sido esas palabras, Henry, el patriarca de un exitoso negocio de autopartes, no estaba simplemente liberando a sus hijos para que siguieran sus sueños. Lo estaba necesitando.

Después de haber visto a demasiados negocios familiares traer niños a la empresa desde el principio y «dañarlos», según sus palabras, Henry tenía miedo de hacer lo mismo con sus hijos, mimarlos de alguna manera o hacerles la vida demasiado fácil. Creía firmemente que el mejor desarrollo posible es «que le den una paliza», ya que aprendió las reglas fuera de su negocio familiar. Así que vio con orgullo cómo cada uno de sus hijos encontraba su propia trayectoria profesional: uno como abogado, otro como artista y el otro como banquero de éxito.

Henry, sin embargo, nunca había pensado demasiado en las funciones que desempeñarían sus hijos en su gran empresa familiar multigeneracional a los treinta, cuarenta y más. Era como si hubiera pensado bien en su entrenamiento solo durante la primera mitad de un partido de fútbol. En la «segunda parte», descubrió que había que anular su consejo anterior. Tenía que encontrar la manera de que sus hijos, ahora mayores y exitosos, se sintieran atraídos de nuevo por el negocio familiar, un lugar del que habían sido excluidos explícitamente. Resulta que ese paso es mucho más difícil y al menos igual de importante.

Henry sabía que las empresas familiares duran generaciones solo si tienen propietarios contratados. Incluso los mejores miembros de la junta directiva independientes y no familiares de Henry carecían de la perspectiva a largo plazo que tienen instintivamente los grandes propietarios. «Nunca trato un coche de alquiler como uno que tengo», decía Henry. Pero a pesar de que sus hijos algún día «sean dueños» del coche, Henry aún no tenía claro cómo desarrollar su talento en el negocio ni cómo asegurarse de que todos encontraran su mejor y más alto uso. «¿Qué papel puede desempeñar mi hija artista en nuestro negocio familiar?» Henry reflexionó. «Y mis hijos tienen una feroz rivalidad entre hermanos».

Planificar la transición para que su próxima generación pueda encontrar su propio camino en el mundo y, luego, volver a ocupar puestos en la empresa familiar con éxito es fundamental para el futuro de la empresa familiar que tanto se ha esforzado por construir y perpetuar.

En nuestra experiencia asesorando a empresas familiares, hemos descubierto que cinco elementos guían con éxito a la próxima generación de vuelta a la empresa familiar. He aquí cómo hacerlo bien:

Ayude a la próxima generación a encontrar sus funciones adecuadas. Con demasiada frecuencia, los propietarios se centran en un solo puesto para su próxima generación: el futuro CEO. Pero esa es una visión demasiado limitada. Varias funciones, más allá del CEO, son esenciales para una propiedad efectiva, funciones que no se pueden subcontratar. Incluyen formar parte de la junta, dirigir la oficina familiar, dirigir la «sala del propietario» (ver más abajo), dirigir la fundación familiar y dirigir el consejo familiar.

Obtenga la dinámica del grupo adecuada. Según nuestra experiencia, es esencial gestionar la forma en que los propietarios de la próxima generación trabajan juntos y se comunican. Al entrar en el sistema, llevarán equipaje de la infancia, estarán en diferentes momentos de sus carreras y probablemente tendrán diferentes relaciones con la empresa familiar. Dedique tiempo para que se conozcan de nuevo en este nuevo entorno y conozcan sus funciones como propietarios, sin que usted esté en la sala. Haga que hablen de sus intereses y del alcance de los compromisos de su vida (personal, familia nuclear, familia amplia, profesión y papel en la empresa familiar).

Ayúdelos a encontrar su voz colectiva. A medida que la próxima generación se convierta en propietaria, su consejo de administración les preguntará qué es lo que, como propietarios, quieren de la empresa: ¿crecimiento? ¿Dividendos? ¿Una venta? Demuéstreles que si piden individualmente goles contradictorios a la junta, su poder como propietarios se disipará. Nombra a un miembro actual de la junta para que trabaje con él y encuentre su voz colectiva como propietarios. Pídales que hablen sobre su compensación de cinco intereses de propietario potencialmente conflictivos: maximizar el valor empresarial a largo plazo, los dividendos a corto plazo, las iniciativas filantrópicas, el empleo familiar y la armonía familiar.

Cree un programa de desarrollo de próxima generación. Las principales familias empresariales desarrollan programas para ayudar a la próxima generación a convertirse en buenos propietarios y posibles líderes del futuro. Según nuestra experiencia, estos programas se centran en cinco objetivos clave: las habilidades y competencias de la propiedad empresarial, los principios y prácticas de la empresa familiar, el conocimiento de los activos de la empresa familiar, la comprensión de la historia y los valores familiares y el desarrollo de las competencias de liderazgo personal. Por lo general, el consejo de propietarios de la familia dirigía este programa, recurriendo a expertos externos y ejecutivos no relacionados con la familia para apoyar la educación.

Déles espacio para operar. Las principales familias de negocios trabajan según un modelo mental de cuatro «habitaciones» distintas: la habitación del propietario, la habitación familiar, la sala del gerente y la sala de juntas. Asegúrese de que todos los propietarios entienden la reglas de cada habitación y cómo reconocer en qué habitación se encuentran en un momento dado. Luego, con el tiempo, desafíelos a «amueblar» cada habitación con personas y procesos de decisión que, al final, funcionen mejor para su generación. Eso no ocurrirá de la noche a la mañana. Un proceso de decoración saludable puede tardar de cinco a 10 años en hacerse bien.

Cuando establezca una estrategia adecuada para integrar a sus hijos adultos en la empresa, se sorprenderá gratamente de cómo sus experiencias fuera de la empresa los han preparado para prosperar. El objetivo no es solo ayudar a la próxima generación a desarrollar habilidades de liderazgo concretas, sino también desarrollar la propiedad psicológica del negocio. Nunca se sabe, la hija del artista puede que lo sorprenda con su mejor trabajo hasta la fecha, como propietaria.