Cómo Facebook trata de impedir la política de la oficina

Cuando las motivaciones personales triunfan sobre los objetivos de la empresa, puede obstaculizar la capacidad de la empresa para hacer las cosas. Desde nuestros primeros días en Facebook, hemos sido conscientes de no dejar que las maniobras de oficina envenenen la vida laboral. Habíamos visto los efectos negativos que ciertos tipos de comportamiento político pueden tener cuando entran en la vida de oficina y queríamos asegurarnos de no dejar que se colaran en la nuestra.

No somos tan ingenuos como para pensar que podemos cambiar la naturaleza humana por completo; donde haya humanos, habrá sentimientos que tener en cuenta y surgirá la política. Pero si abordamos nuestras interacciones con cuidado, la cultura de una empresa puede ser un poderoso anticuerpo contra la destructiva política de la oficina.

Hemos encontrado cinco tácticas especialmente útiles en nuestro esfuerzo por mantener una cultura empresarial sana y productiva.

Busque constructores de imperios, servidores autónomos y lloriqueadores en el proceso de contratación, y d no los contrate. Todas las empresas seleccionan a los candidatos según sus habilidades y experiencia. Todo el mundo quiere contratar a las mejores y más inteligentes personas que puedan encontrar. Añadimos criterios adicionales, evaluando la capacidad de calibrarse según el entorno de un equipo. Usamos mensajes como:

• «Describa sus responsabilidades como líder».
• «¿Puede hablarme de cuatro personas cuyas carreras ha mejorado de manera fundamental?»
• «Describa a algunos de sus compañeros de su empresa y el tipo de relación que tiene con cada uno de ellos».
• «¿Qué hizo en su mejor día de trabajo?
• «¿Qué significa la política de oficina para usted? ¿Ve la política como su trabajo?»
• «Hábleme de un proyecto que dirigió y que fracasó. ¿Por qué falló y qué aprendió?»

Preguntas como estas tienen como objetivo iniciar la conversación y permitir al entrevistador hacer preguntas de seguimiento. Los candidatos seleccionados deben demostrar claramente que sus prioridades son la empresa, el equipo y el yo, en ese orden. Esto hace que sea más probable que antepongan la misión de la empresa a sus intereses individuales y que den el ejemplo adecuado a los demás.

Saque el incentivo de «subir la escalera». La gente no lucha tanto por los puestos directivos cuando la gestión no es un objetivo final. La mayoría de la gente piensa que el «éxito» ocurre cuando consigue un gran trabajo con el gran título, que no está creciendo a menos que vaya ascendiendo. En Facebook, pasar a la dirección no es un ascenso. Es un movimiento lateral, una vía paralela. Los gerentes están ahí para apoyar a las personas y eliminar las barreras que impiden hacer las cosas. Los directivos se centran en crear un gran equipo, crear una visión de cómo ese equipo ejecutará sus objetivos y ayudar a las personas de ese equipo a desarrollar sus carreras. Los ponen en esos puestos por sus sólidas habilidades con las personas. No están ahí para decirle a los equipos qué hacer. Este punto de vista se ha hecho tan efectivo que algunos directivos de nuestra empresa incluso han llegado a dejar de decir cosas como «mi equipo» y han optado por cosas como «el equipo al que apoyo».

Las personas que no estén familiarizadas con esta estrategia podrían preguntar: «Entonces, ¿quién manda?» Para que nadie piense que es un El señor de las moscas escenario, nuestros directivos siguen moderando, facilitando y tie-break. Pero la idea de que nuestros contribuyentes individuales (CI) no deben ser dueños de la estrategia no se sostiene. Si ha contratado bien, sus circuitos integrados deberían ser sus mejores mentes para informar los objetivos y la dirección del equipo. (Como ventaja adicional, es mucho más probable que sus circuitos integrados se ejecuten de forma eficaz cuando la idea era suya desde el principio).

Por supuesto, todavía tiene que proporcionar una forma para que los circuitos integrados tengan desafíos profesionales y oportunidades de crecimiento además de convertirse en gerentes. Ofrecemos diferentes oportunidades de crecimiento al permitir a los empleados trabajar en nuevos proyectos o en nuevos grupos cuando están interesados. Esto mantiene a los circuitos integrados comprometidos al permitirles ampliar sus áreas de especialización y ampliar o centrar su alcance pasando a proyectos con diferentes niveles de desarrollo. Si se necesita una pausa breve, en lugar de un cambio total, tenemos algo que llamamos «hackamonth», en el que los circuitos integrados pueden tardar un mes en ayudar a otro equipo en un proyecto específico. Esta libertad de movimiento ayuda a evitar que crezca moho en nuestros equipos y ayuda a mantener el talento en la empresa. Al fin y al cabo, si no sigue retando a las personas con talento a crecer, buscarán nuevas oportunidades fuera de su empresa.

Sea abierto y transparente y cree oportunidades para que se escuchen las voces. Es más difícil para los políticos operar si todos están en la misma página.  El conocimiento es poder, por lo que la transparencia es un anatema para cualquiera que intente triunfar a expensas de los demás. Estar abierto puede resultar tan contradictorio para los trabajadores experimentados que hay que emplear una amplia variedad de tácticas para mantener la comunicación abierta. Estas son algunas de mis favoritas:

• Haga que la escalada sea «legal». He oído a la gente decir que escalar a su gerente o al gerente de otra persona es político. Mucha gente evita la escalada porque piensa que va a tener problemas con su gerente directo o meter a alguien más en problemas. Eso simplemente está mal. Hacemos que la escalada sea «legal» asegurándonos de que las personas sepan que no se les culpará ni castigará por alzar la voz o hacer preguntas difíciles. Aprendo mucho cuando alguien ajeno a mis subordinados directos me pone un problema. Mi reacción general es: «Vaya, no tenía ni idea, pero déjeme ver cómo puedo ayudar». Este tipo de franqueza y franqueza saca a la luz los problemas desde el principio y crea un entorno en el que las tácticas sucias de oficina no pueden prosperar. Si todo el mundo está al tanto, nadie puede decirle una cosa a una persona y otra cosa a otra. Las reuniones sin nivel, en las que los empleados se reúnen con el jefe de su jefe, también son herramientas poderosas en este sentido. Le ayudarán a hacerse una idea de muchas cosas que podrían filtrarse hablando únicamente de los subordinados directos: la felicidad del equipo, la participación, las áreas que mejorar, la colaboración entre equipos y más.
• Sesiones frecuentes de preguntas y respuestas con los líderes. Durante años, Facebook ha organizado sesiones semanales de preguntas y respuestas en las que cualquier miembro de la empresa puede hacer una pregunta y obtener una respuesta directamente de nuestro CEO y del resto de nuestro equipo directivo. Estas preguntas y respuestas son un foro para que la gente obtenga información y haga que los líderes rindan cuentas de cualquier parte de la empresa, y muestran información y comentarios valiosos para nuestro equipo directivo. Los líderes de las organizaciones internas individuales tienen reuniones generales con preguntas y respuestas incluidas para sus grupos. También incluimos un foro escrito que utiliza la plataforma de grupos de Facebook y algunos plazos para que los empleados remotos (o los empleados que no estén interesados en tener un micrófono) envíen preguntas, de modo que todos los que quieran hacer una pregunta tengan la oportunidad de hacerlo.
• Encuestas de participación. La mayoría de las grandes empresas tienen algún tipo de encuesta sobre el compromiso de los empleados. El error que cometen algunas empresas es no actuar en función de la información que han recopilado. Dedicamos meses a responder a los comentarios que recibimos para asegurarnos de que los empleados están satisfechos con el trabajo que realizan. Incluso creamos y facilitamos nuestra encuesta internamente para tener un mejor control sobre las preguntas y poder entender los comentarios con más profundidad.

Haga que todos rindan cuentas, para que los prejuicios personales no puedan colarse en la toma de decisiones. La gente está resentida cuando no sabe por qué se toman las decisiones. Hemos creado procesos y herramientas para minimizar el impacto de los prejuicios personales en nuestro proceso de contratación y en nuestras evaluaciones de desempeño.

Al contratar, todos los entrevistadores tienen que escribir y registrar los comentarios de cada entrevistado, y todos los miembros de los equipos del ciclo de contratación y entrevistas pueden ver esos comentarios. Solo hay una salvedad: los entrevistadores no pueden ver los comentarios de los demás hasta que no hayan enviado los suyos propios. Eso detiene la presión involuntaria de «Me encanta esta persona» que se produce cuando alguien más del equipo dice que le gusta un candidato antes de que todos los demás hayan enviado sus comentarios. Esto se hace para garantizar que los comentarios presentados son la opinión honesta del entrevistador y no los comentarios que el entrevistador cree que su jefe quiere escuchar.

En cuanto a la evaluación del desempeño, hacemos revisiones de 360 grados dos veces al año, lo que significa que los comentarios sobre el desempeño de una persona provienen de todos los sectores del organigrama. Todos los directivos son revisados por sus equipos y esos comentarios van a parar a los jefes de los directivos. También llegan reseñas de colegas que desempeñan otros cargos. Muchas empresas tienen estas revisiones por pares, pero muchas empresas no hacen que los gerentes rindan cuentas por utilizar esos comentarios en el proceso de recompensas. Nos aseguramos de que los socios comerciales de RRHH tengan acceso a la misma información de desempeño. De esa forma, si algo destaca, bueno o malo, los socios pueden ver la información y calibrarla, independientemente de que el gerente la mencione. Esto ayuda a garantizar que las amistades gerenciales no den una cobertura protectora injustificada. En relación con los comentarios de un compañero o de otra persona de la organización, se analizarán a pesar de que el gerente los ignore. Y, por el contrario, se asegura de que las personalidades conflictivas no provoquen un castigo injustificado a alguien con un buen desempeño, de modo que el gerente no podrá rebajar de categoría a alguien sin motivo si el resto de los comentarios de la persona son buenos. En otras palabras, los comentarios son revisados por varias personas, lo que ayuda a garantizar que salen a la luz.

Capacite a sus líderes para que gestionen la política de forma eficaz a partir de las conversaciones. Puede que esto sea lo más difícil de hacer, pero probablemente sea lo más importante. Cuando las cosas no van como quiere, es fácil asumir que la «política» tiene la culpa. Los gerentes necesitan estar capacitados para ayudar a dar a los empleados una perspectiva cuando la política no es realmente la causa del problema. Cuando alguien cita la política como la causa de un problema, nuestros directivos investigan y tratan de averiguar lo que realmente está sucediendo. Simplemente preguntando: «¿Qué quiere decir con eso?» o «¿Puede hablarme de los detalles de la situación?» suele ser un buen punto de partida. Hemos descubierto que investigar y pedir detalles sobre lo que la persona ve y siente normalmente ayuda a llegar a la raíz del problema, y normalmente no es la política.

Más bien, a menudo es algo así como una falta de comunicación. He visto muchos casos en los que alguien acude a su gerente para protestar contra una decisión —sobre la dirección de un proyecto, la asignación de recursos entre los equipos o algo similar— con el argumento de que la decisión se debió a la política o a algún otro factor personal. La mayoría de las veces, en casos como estos, el equipo directivo y los directores del equipo simplemente no han hecho un buen trabajo al explicar la decisión en el contexto de las prioridades más amplias de la empresa. Cuando profundizamos y proporcionamos ese contexto adicional, se disipa la idea de que la decisión tuvo una motivación política.

Por supuesto, de vez en cuando surge la política y los equipos tienen problemas para llevarse bien. Damos a nuestros empleados las habilidades de comunicación necesarias para ser empáticos y resolver estos problemas de manera constructiva. En las sesiones de aprendizaje y desarrollo que se ofrecen a toda la empresa, formamos a los empleados sobre cómo mantener conversaciones difíciles. Les decimos que cuando ven algo que no les gusta, deben empezar por contarle a la otra persona lo que ha visto, cómo se ha sentido y cuál ha sido el resultado de esa acción. Pedimos a los equipos que eviten decir: «Lo hizo porque quería…». Les decimos que no den por sentado que entiende el por qué, sino que empiecen por tratar de entender la perspectiva de la otra persona. Hacerlo ayuda a evitar los tipos de resentimiento que pueden llevar a una conducta política.

Obviamente, estas estrategias son más eficaces cuando toda la empresa las adopta. Pero aunque esté en una empresa que no adopte estas tácticas, hay cosas que puede hacer por el equipo con el que trabaja: marcar la pauta con el equipo al que apoya en lo que cree y lo que representa. Deje claro que espera lo mismo de ellos. Predicar con el ejemplo. Y no exija a otro equipo ni a otra persona con un nivel de responsabilidad superior al que tiene en su propio equipo o a usted mismo. Quejarse de otra persona cuando necesita limpiar su propio patio trasero crea huecos en los que la política puede crecer e incitar al resentimiento.

En Facebook, estas tácticas nos han parecido útiles para mantener una cultura empresarial productiva. Las maniobras entre oficinas son una distracción. Trabajar para detener la política antes de que comience se traduce en una organización más fuerte y en equipos empoderados y motivados.