Cómo deberían empezar el día todos los hospitales

En la primavera de 2013, Advocate Health Care, uno de los sistemas de salud más grandes de EE. UU., prohibió todas las reuniones entre las 7:00 y las 9:00 de la mañana y, en cambio, instituyó «reuniones» obligatorias de líderes en todo el hospital para hablar sobre cuestiones de seguridad. La mayoría de estas reuniones solo duran 15 minutos y permiten a los líderes del hospital desarrollar un conocimiento de la situación (una comprensión colectiva del estado de las operaciones) e informar y anticipar los eventos de seguridad, como caídas, errores de medicación y retrasos en la atención. Con la introducción de las reuniones, las denuncias de eventos de seguridad en los 12 hospitales de cuidados intensivos de Advocate aumentaron un 40% (lo que indica una mejora de la detección), ya que los miembros del personal respondieron al compromiso de los líderes con la seguridad y la transparencia, mientras que los eventos de seguridad han seguido disminuyendo drásticamente. Los problemas que antes se desconocían o no se resolvían ahora en uno o dos días bajo la dirección del presidente del hospital. Hoy en día, las reuniones se producen los siete días de la semana, los 365 días del año.

Nuestras reuniones se inspiraron en el informe operativo diario de la flota de portaaviones estadounidense, que promueve el conocimiento de la situación en todo el barco. En nuestras divisiones de hospitales, grupos médicos, atención domiciliaria y laboratorios, las reuniones las dirige el presidente del centro o una persona designada. Los asistentes suelen ser de nivel gerente o superior, según el tamaño de la unidad operativa.

Cada líder informa sobre los eventos importantes de seguridad, calidad y servicio que se hayan producido en las últimas 24 horas y destaca los problemas relacionados que puedan surgir en las próximas 24. Además de informar sobre los eventos de seguridad, los líderes hablan sobre los cuasiaccidentes o «buenas capturas» por parte del personal que impidieron un suceso. Es importante destacar que las reuniones no son sesiones de resolución de problemas; la resolución de problemas se produce entre los líderes después de la reunión.

Implementar reuniones requiere planificación, práctica y un cambio cultural. En Advocate, los líderes ejecutivos de cada unidad operativa participaron en una sesión de formación de una hora que incluyó un vídeo que describe el proceso de reunión y muestra una reunión en acción. Luego, estos ejecutivos impartieron la formación a los líderes de sus instalaciones. Al principio, las reuniones diarias solo se celebraban de lunes a viernes, pero después de unos meses, a medida que todas las unidades operativas se dieron cuenta de las ventajas, ampliamos las reuniones a siete días de la semana. Además, presentamos una reunión semanal en nuestra oficina corporativa en la que se presenta un conjunto de temas importantes por áreas de apoyo específicas, como la cadena de suministro, la ingeniería clínica y la farmacia.

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Implementar las reuniones requirió cambios en el ritmo organizativo diario. Como he mencionado, creamos una «zona libre de reuniones» de las 7:00 a las 9:00 de la mañana. Esto da tiempo a los líderes para conectarse con sus informes y recopilar la información que necesitan para la reunión. También envía el mensaje de que la organización se toma las reuniones en serio. (Las únicas partes de la organización a las que se les exime de la zona libre de reuniones son los comités en los que participa el personal médico, ya que temprano por la mañana es el único momento en que los médicos independientes tienen que reunirse. Aun así, la mayoría de nuestras reuniones con el personal médico a primera hora de la mañana hacen pausas para escuchar o participar en la reunión del sitio siempre que es posible.)

Destacan especialmente dos desafíos de implementación: fomentar que las áreas no clínicas, como la cadena de suministro o los servicios medioambientales, informen en grupos y anticipar los problemas futuros de seguridad y calidad. Para incluir las funciones no clínicas, los líderes tienen que convencerlos de que sus áreas de apoyo y los temas que abordan las reuniones están relacionados de manera material. Por ejemplo, la limpieza de las habitaciones por parte de los servicios medioambientales tiene un impacto drástico en las infecciones adquiridas en el hospital. Para ayudar a las reuniones a anticipar problemas futuros, pedimos a los líderes que identifiquen al menos a un paciente que, según ellos, podría deteriorarse en las próximas 24 horas o cuyo estado sea débil. Esto puede llevar a debates que identifiquen posibles problemas futuros y ayuda a que este tipo de visión de futuro sea más rutinaria.

Si bien las reuniones suelen implicar a los niveles directivos, animamos a los líderes de las reuniones a que traigan periódicamente a asociados de primera línea, como enfermeras, terapeutas o farmacéuticos. Esto ayuda a difundir la cultura orientada a la calidad y la seguridad y expone a los empleados de primera línea al alto nivel de atención que estos temas reciben en toda la organización, hasta en los niveles más altos.

Los hospitales y los sistemas de salud que desean emular el historial de seguridad de la aviación a bordo y los portaaviones suelen consultar sus acciones, listas de control o herramientas discretas. Son útiles, pero limitados, ya que son tácticos y tienen un enfoque limitado. Las organizaciones de salud deben pensar estratégicamente en la calidad y la seguridad e implementar programas que cambien la cultura y la mentalidad de liderazgo en toda la organización.

Si bien la reunión de seguridad es una herramienta, también es mucho más. Conecta a los líderes con el trabajo que se lleva a cabo en todo el hospital, hace que los líderes se centren en ayudar a las personas de primera línea a hacer su mejor trabajo y ayuda a impulsar el cambio cultural en toda la organización necesario para mejorar la seguridad y la calidad en todos los ámbitos. Como nos dijo uno de los presidentes de nuestro hospital en una reunión del equipo directivo sénior: «No puedo imaginarme administrar el hospital de manera eficaz sin el ajetreo diario de seguridad».