Cómo los europeos despiden

En las 500 empresas más grandes de los Estados Unidos, los despidos parecen fenómenos anónimos del mercado masivo. Las reducciones anunciadas recientemente afectan a miles de empleados en empresas en las que se están cerrando plantas y divisiones de fabricación enteras.

Sin embargo, en comparación con la pérdida total mensual de puestos de trabajo en EE. UU. (consulte el gráfico siguiente), estos despidos masivos son relativamente raros; la escala de la mayoría de los despidos es mucho menor y más personal.

En la gran mayoría de las empresas, las decisiones sobre a quién despedir o retener se toman comparando a una persona con otra; en la mayoría de los casos, las toma un gerente (normalmente el CEO) que tiene una relación personal con cada posible candidato a un despido. Los efectos personales y psicológicos son importantes tanto para el jefe como para el empleado despedido. Tampoco se puede echar la culpa a factores macroeconómicos impersonales. El despido es cercano y personal.

¿Recuerda a la última persona a la que despidió? ¿Se centró en los problemas de rendimiento? Tal vez tenía otras opciones: a un empleado joven recientemente contratado se le podría despedir según la regla de la LIFO (el último en entrar, primero en salir); tal vez un directivo sénior pudiera jubilarse anticipadamente; quizás a un gerente subalterno le iría mejor en otro trabajo y empresa; ¿o eligió un gerente de mediana edad, caro y con un rendimiento normal?

Hicimos estas preguntas a casi 2000 directivos, en su mayoría europeos, presentándoles perfiles de empleados típicos y pidiéndoles que despidieran a una persona. Propusimos cuatro candidatos a despido: el más joven, un actor superior a la media que ganara el salario más bajo; un actor joven y con salarios bajos; un artista promedio de mediana edad que ganaba un salario alto; y un actor mayor y excelente que ganaba el salario más alto. También se pidió a los directivos que respondieron que explicaran los motivos de sus decisiones con sus propias palabras.

Para comprobar las tendencias de los valores nacionales, realizamos esta encuesta dos veces durante los años transcurridos entre 1999 y 2007. Al principio, encuestamos a directivos de Austria, Francia, Alemania, Italia, España y el Reino Unido. Descubrimos que, juntos, los europeos tendían a utilizar el principio de la FIFO (primero en entrar, primero en salir) para tomar decisiones de despido (consulte las tablas siguientes), en el que el empleado de más edad es el primero, seguido de los empleados más jóvenes. Sin embargo, si se desglosan por nacionalidad, estas decisiones de despido variaron mucho.

Los motivos aducidos para justificar las decisiones también variaron. Los directivos ofrecieron casi 35 motivos diferentes para respaldar sus decisiones.

Algunos se centraron más en la productividad, otros en las consecuencias sociales y otros en los problemas personales. La mayoría utilizaba una combinación de motivos y, por lo general, daba más motivos para despedir a los empleados mayores que a los más jóvenes. Las principales razones para despedir a los empleados fueron el bajo rendimiento, el derecho a jubilarse anticipadamente y, sorprendentemente, el buen desempeño.

En muchos casos, los directivos europeos despidieron a un empleado con alto rendimiento en el supuesto de que la persona pudiera encontrar otro trabajo fácilmente. Del mismo modo, ser joven o entrenable a menudo hacía que despidieran a uno. Otros encuestados se centraron en los posibles efectos grupales y citaron razones que iban desde un «efecto de advertencia» hasta el deterioro de la «paz social entre las diferentes clases de empleados». Algunas opciones sugerían que los encuestados estaban más influenciados por sus situaciones individuales. Las elecciones y la razón de ser variaban mucho de una cultura a otra. Si dirige una empresa multinacional, sus colegas europeos le sorprenderán.

El punto clave que debe recordar es que incluso los directivos de su propia empresa pueden estar aplicando diferentes criterios a la hora de elegir a quién despedir, ya que aceptan o están limitados por las normas o leyes nacionales. Sin supervisión ni normas comunes, su reducción de costes podría causarle un gran quebradero de cabeza el año que viene si las decisiones que toman sus colegas perjudican sus planes de recuperación. No deje su éxito en manos de un azar cultural.

En la siguiente parte de esta serie analizaremos las diferencias culturales que subyacen a la elección de a quién despedir durante una recesión y descubriremos tres estrategias de base cultural relacionadas con la reducción de personal.

Ayude a dar forma a los resultados del Encuesta de confianza y despido del HBR-HEC de 2009 diciéndonos a quién despediría y por qué.

Michael Segalla es profesor e investigador en la Escuela de Administración HEC de París. Anteriormente, enseñó en la Universidad McGill y en la Universidad de la Ciudad de Nueva York. Su investigación llevó al desarrollo del Marco de riesgo cultural que guía a los directivos a la hora de identificar los riesgos de trasladar personas, productos y procesos a través de las fronteras. Es el asesor científico de la Agencia Francesa de Inversiones Internacionales Cuadro de indicadores de atractivo europeo proyecto, que promociona los puntos fuertes de Europa entre los inversores multinacionales.