Cómo los emprendedores elaboran estrategias que funcionan

Por muy popular que sea en el mundo empresarial, un enfoque analítico integral de la planificación no es adecuado para la mayoría de las empresas emergentes. Los emprendedores suelen carecer de tiempo y dinero para entrevistar a una muestra representativa de clientes potenciales, y mucho menos analizar los sustitutos, reconstruir las estructuras de costes de la competencia o proyectar escenarios tecnológicos alternativos. De hecho, analizar demasiado puede ser perjudicial; para cuando se investigue una oportunidad a fondo, puede que ya no exista. Un mapa de la ciudad y una guía de restaurantes en un CD pueden ser ganadores en enero, pero no valen nada si se retrasan hasta diciembre.

Para cuando se investigue una oportunidad a fondo, puede que ya no exista.

Entrevistas con los fundadores de 100 empresas en 1989 Inc. La lista «500» de las empresas privadas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos y las investigaciones recientes sobre más de 100 empresas prósperas realizadas por mis alumnos de MBA sugieren que muchos emprendedores de éxito dedican poco tiempo a investigar y analizar. (Consulte el prospecto «¿Planear paga?») Y los que lo hacen a menudo tienen que desechar sus estrategias y empezar de nuevo. Además, un estudio de 1990 de la Federación Nacional de Empresas Independientes sobre 2.994 empresas emergentes mostró que los fundadores que dedicaban mucho tiempo al estudio, la reflexión y la planificación no tenían más probabilidades de sobrevivir a sus primeros tres años que las personas que aprovecharon las oportunidades sin planificar. De hecho, muchas empresas que veneran un análisis exhaustivo desarrollan una refinada incapacidad para aprovechar las oportunidades. El análisis puede retrasar la entrada hasta que sea demasiado tarde o acabar con las ideas al identificar numerosos problemas.

¿Planear paga?

Entrevistas con los fundadores de 100 empresas en 1989 Inc. La lista «500» de las empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos reveló que los emprendedores dedicaron

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Sin embargo, todas las empresas merecen un poco de análisis y planificación. Lo que parece es lo contrario, los emprendedores de éxito no se arriesgan a ciegas. Más bien, utilizan un enfoque rápido y barato que representa un punto medio entre la parálisis de la planificación y la falta de planificación en absoluto. No esperan la perfección; incluso los emprendedores más astutos tienen su parte de comienzos en falso. Sin embargo, en comparación con la práctica empresarial típica, el enfoque empresarial es más económico y oportuno.

¿Cuáles son los elementos fundamentales de los enfoques empresariales ganadores? Nuestras pruebas sugieren tres pautas generales para los aspirantes a fundadores:

1. Aproveche las oportunidades rápidamente para eliminar empresas poco prometedoras.

2. Analice las ideas con parsimonia. Céntrese en algunos temas importantes.

3. Integre la acción y el análisis. No espere a recibir todas las respuestas y prepárese para cambiar de rumbo.

Filtrar a los perdedores

Las personas que buscan oportunidades empresariales suelen generar muchas ideas. Descartar rápidamente las que tienen poco potencial permite a los aspirantes concentrarse en las pocas ideas que merecen refinarse y estudiarse.

Descartar empresas poco prometedoras requiere juicio y reflexión, no datos nuevos. El empresario ya debería estar familiarizado con los datos necesarios para determinar si una idea tiene mérito prima facie. Nuestras pruebas sugieren que, por lo general, se crean nuevas empresas para resolver problemas a los que los fundadores se han enfrentado personalmente como clientes o empleados. (Consulte el diagrama «¿De dónde sacan sus ideas los emprendedores?») Empresas como Federal Express, que surgió de un periódico que su fundador escribía en la universidad, son poco frecuentes.

¿De dónde sacan sus ideas los emprendedores? Fuente: 100 fundadores de las «500» empresas privadas de más rápido crecimiento de 1989 Inc.

Una supervivencia rentable requiere una ventaja derivada de una combinación de una idea creativa y una capacidad de ejecución superior. (Consulte el diagrama «InCLINAR LA BALANZA COMPETITIVA».) La creatividad del emprendedor puede implicar un producto innovador o un proceso que cambie el orden existente. O el empresario puede tener una visión única del curso o las consecuencias de un cambio externo: la fiebre del oro de California, por ejemplo, hizo que los miles de personas quedaran en la pobreza atrapados en el frenesí, pero Levi Strauss creó una empresa (y una leyenda) al reconocer la oportunidad de suministrar pantalones de lona resistente y, más tarde, de mezclilla a los buscadores.

Ininclinar la balanza competitiva

Pero los emprendedores no pueden confiar simplemente en inventar nuevos productos o anticipar una tendencia. También deben ejecutar bien, especialmente si sus conceptos se pueden copiar fácilmente. Por ejemplo, si una innovación no se puede patentar ni mantener en secreto, los emprendedores deben adquirir y gestionar los recursos necesarios para crear una marca u otro obstáculo que disuada a los imitadores. Una ejecución superior también puede compensar un concepto de «yo también» en las industrias emergentes o en rápido crecimiento, donde hacerlo rápido y hacerlo bien es más importante que una estrategia brillante.

Las empresas que obviamente carecen de un concepto creativo o de una capacidad especial de ejecución (el plan del exconsultor para explotar la receta de galletas de la abuela, por ejemplo) se pueden descartar sin pensarlo mucho. En otros casos, los emprendedores deben reflexionar sobre la idoneidad de sus ideas y sus capacidades para ejecutarlas.

No existe un perfil ideal. Los emprendedores pueden ser sociables o taciturnos, analíticos o intuitivos, cautelosos o atrevidos.

Las empresas emergentes exitosas no necesitan una ventaja en todos los frentes. La creatividad de los emprendedores de éxito varía considerablemente. Algunos implementan una idea radical, otros la modifican y otros no muestran originalidad. La capacidad de ejecución también varía según los emprendedores. Vender un producto de nicho industrial no requiere el carisma que se necesita para lanzar baratijas en infomerciales. Nuestras pruebas sugieren que tampoco existe un perfil empresarial ideal: los fundadores exitosos pueden ser sociables o taciturnos, analíticos o intuitivos, buenos o malos con los detalles, reacios al riesgo o que buscan emociones fuertes. Pueden ser delegadores o fanáticos del control, pilares de la comunidad o personas ajenas. Por lo tanto, al evaluar la viabilidad de una posible empresa, cada aspirante a emprendedor debe tener en cuenta tres factores que interactúan:

1. Objetivos de la empresa.

¿El objetivo del emprendedor es crear una empresa grande y duradera, hacerse un hueco o simplemente obtener beneficios rápidos? Los objetivos ambiciosos requieren una gran creatividad. Crear una gran empresa rápidamente, ya sea apoderándose de una cuota significativa de un mercado existente o creando un nuevo mercado grande, normalmente requiere una idea revolucionaria. El lanzamiento de Home Depot, por ejemplo, requirió un nuevo concepto de venta minorista de inmensas proporciones; abrir una ferretería tradicional no. Las empresas revolucionarias suelen necesitar nuevos procesos o técnicas de fabricación; los mercados competitivos rara vez dejan de ofrecer productos o servicios valiosos, a menos que su suministro implique graves problemas tecnológicos.

Los requisitos de ejecución también son estrictos. Las grandes ideas a menudo requieren mucho dinero y organizaciones fuertes. Por lo tanto, los emprendedores de éxito necesitan una habilidad evangélica para atraer, retener y equilibrar los intereses de los inversores, los clientes, los empleados y los proveedores para lograr una visión aparentemente descabellada, así como las habilidades organizativas y de liderazgo necesarias para crear una empresa grande y compleja rápidamente. Además, el emprendedor puede necesitar conocimientos técnicos considerables en la negociación, la planificación estratégica, la gestión de los gastos generales y otras habilidades empresariales. El empresario revolucionario, en otras palabras, parece necesitar cualidades casi sobrehumanas: los mortales comunes y corrientes no necesitan postularse.

Pensemos en el fundador de Federal Express, Fred Smith. Su creatividad consistía en reconocer que los clientes pagarían una prima importante por una entrega fiable al día siguiente y en encontrar la forma de prestarles el servicio. Smith descartó utilizar los vuelos comerciales existentes, cuyos horarios estaban diseñados para atender el tráfico de pasajeros. En cambio, tuvo la audaz idea de adquirir una flota exclusiva de aviones y enviar todos los paquetes a través de un centro central ubicado en Memphis.

Como ocurre con la mayoría de las grandes ideas, el concepto era difícil de ejecutar. Smith, de 28 años en ese momento, tuvo que criar$ 91 millones en financiación de riesgo. Los aviones, el centro, las operaciones en 25 estados y varios cientos de empleados capacitados tenían que estar en funcionamiento antes de que la empresa pudiera abrir sus puertas. Y Smith necesitaba una gran fortaleza y habilidad para evitar que la incipiente empresa se hundiera: Federal Express perdió el control$ 40 millones en sus primeros tres años. Algunos inversores intentaron destituir a Smith y los acreedores intentaron embargar activos. Sin embargo, Smith de alguna manera preservó la moral y apaciguó a los inversores y prestamistas mientras la empresa ampliaba sus operaciones y lanzaba campañas nacionales de publicidad y correo directo para aumentar su cuota de mercado.

Por el contrario, las empresas que buscan captar un nicho de mercado, no transformar o crear un sector, no necesitan ideas extraordinarias. Se necesita un poco de ingenio para diseñar un producto que aleje a los clientes de las ofertas principales y supere la penalización de costes de atender a un mercado pequeño. Pero las funciones demasiado novedosas pueden ser un obstáculo; un nicho de mercado rara vez justificará la inversión necesaria para informar a los clientes y distribuidores sobre las ventajas de un producto radicalmente nuevo. Del mismo modo, una empresa especializada no puede apoyar demasiada innovación en la producción o la distribución; a diferencia de Federal Express, la empresa de patatas fritas de Cape Cod, por ejemplo, debe trabajar dentro de los límites de sus distribuidores y camioneros.

Y dado que los nichos de mercado no pueden soportar muchas inversiones o gastos generales, los emprendedores no necesitan la habilidad del revolucionario para reunir capital y crear grandes organizaciones. Más bien, el empresario debe ser capaz de conseguir los recursos de otros en condiciones favorables y arreglárselas con menos, creando conciencia de marca mediante el marketing de guerrilla y el boca a boca en lugar de la publicidad nacional, por ejemplo.

Los emprendedores de International Record Syndicate crearon conciencia entre los clientes mediante el marketing de guerrilla en MTV Music Television.

Jay Boberg y Miles Copeland, que crearon International Record Syndicate (IRS) en 1979, utilizaron una estrategia de nicho, según descubrieron mis alumnas Elisabeth Bentel y Victoria Hackett, para crear uno de los nuevos sellos musicales más exitosos de Norteamérica. Al carecer de fondos o de una gran innovación para competir con las principales discográficas, Boberg y Miles promovieron la música «alternativa» —grupos británicos desconocidos como los Buzzcocks y Skafish— que los principales sellos ignoraban porque sus ventas potenciales eran demasiado pequeñas. Y el IRS utilizó métodos de marketing alternativos y de bajo coste para promocionar su música alternativa. En ese momento, los principales sellos discográficos aún no se habían dado cuenta de que los vídeos musicales de televisión podían utilizarse de forma eficaz para promocionar sus productos. Boberg, sin embargo, aprovechó la oportunidad para producir un espectáculo de rock, «The Cutting Edge», para MTV. La serie demostró ser un éxito entre los fans y una eficaz herramienta de promoción para el IRS. Antes de «The Cutting Edge», Boberg tuvo que suplicar a las emisoras de radio que pusieran sus canciones. Después, el público de MTV exigió que los disc jockeys tocaran las canciones que habían escuchado en la serie.

2. El apalancamiento que proporciona un cambio externo.

Aprovechar las oportunidades en un sector nuevo o cambiante suele ser más fácil que causar sensación en un sector maduro. Se necesita una enorme creatividad, experiencia y contactos para alejar los negocios de la competencia en un sector maduro, en el que las fuerzas del mercado han sacudido durante mucho tiempo las tecnologías, las estrategias y las organizaciones débiles.

Pero los nuevos mercados son diferentes. Allí, las empresas emergentes suelen enfrentarse a rivales rudos, a clientes que toleran a los vendedores sin experiencia y los productos imperfectos, y a oportunidades de sacar provecho de la escasez. Pequeñas ideas e innovaciones marginales, un poco de habilidad o experiencia (en el país de los ciegos, el tuerto es el rey) y la voluntad de actuar con rapidez pueden ser de gran ayuda. De hecho, con una gran incertidumbre externa, los clientes e inversores pueden dudar en apoyar un producto y una tecnología radicales hasta que el entorno se estabilice. Las opciones estratégicas en un nuevo sector suelen ser muy limitadas; los emprendedores tienen que cumplir con los estándares emergentes en cuanto a las características, los componentes o los canales de distribución de los productos.

La influencia que proporciona el cambio externo queda ilustrada por el éxito de numerosas empresas emergentes en el ámbito del hardware, el software, la formación, la venta minorista y la integración de sistemas que surgieron de la revolución de los ordenadores personales de la década de 1980. Instalar o arreglar un sistema informático probablemente sea más fácil que reparar un coche, pero como escaseaban las personas con la iniciativa o la previsión necesarias para adquirir la habilidad, emprendedores como Peter Zacharkiw, de Bohdan, crearon concesionarios exitosos ofreciendo lo que los clientes consideraban un servicio excepcional (consulte el prospecto). Como me dijo un concesionario del Medio Oeste: «Tenemos un eslogan de broma por aquí: ¡No somos tan incompetentes como nuestros competidores!»

Bill Gates convirtió a Microsoft en una empresa multimillonaria sin un producto innovador al presentarse pronto en el sector y aprovechar las oportunidades que se le presentaron. Gates, que entonces tenía 19 años, y su socio Paul Allen, de 21, crearon Microsoft en 1975 para vender el software que habían creado. Para 1979, Microsoft había crecido hasta tener 25 empleados y$ 2,5 millones en ventas. Luego, en noviembre de 1980, IBM eligió Microsoft para proporcionar un sistema operativo para su ordenador personal. Microsoft compró entonces un sistema operativo de Seattle Computer Products, que modificó para convertirlo en el ahora omnipresente MS-DOS. El nombre de IBM y el enorme éxito de la hoja de cálculo 1-2-3, que solo funcionaba en ordenadores con DOS, pronto ayudaron a convertir a Microsoft en el principal proveedor de sistemas operativos.

Bill Gates, de Microsoft, creó un negocio multimillonario sin un producto innovador.

Microsoft ganó la batalla del sistema operativo sin una ejecución mecánica y en medio de una considerable agitación organizativa. Según el autor Scott Lewis, a principios de la década de 1980, «La empresa doblaba su tamaño cada año y aún no se había adaptado a ser una empresa grande. Gates, cuyo temperamento volátil era bien conocido en la industria de la informática, había exacerbado el caos de Microsoft al cambiar abruptamente las especificaciones de los productos y cambiar de lugar a los desarrolladores».1

Los cambios externos, como la caída del precio de los bienes raíces o la energía, también crean oportunidades para los emprendedores que especulan con activos desfavorecidos. Sam Zell, el autodenominado «bailarín de tumbas», y su ahora fallecido socio, Robert Lurie, construyeron un imperio inmobiliario e industrial multimillonario gracias a esas oportunidades. Su primer gran éxito se produjo tras la quiebra de los fideicomisos de inversión inmobiliaria a principios de la década de 1970. Más tarde, se apoderaron de millones de pies cuadrados de oficinas y centros comerciales y decenas de miles de apartamentos y aparcamientos de caravanas para casas móviles. A principios de la década de 1980, los socios vendieron varios edificios en el floreciente suroeste e invirtieron en ciudades de Rust Belt, como Buffalo y Chicago.

Los cambios externos pueden suponer una gran ventaja para los emprendedores creativos y ágiles.

Su enfoque, admite Zell, no requiere el tipo de creatividad que implica la creación de un negocio.2 Los especuladores contrarios no innovan mucho; el empresario se limita a anticipar que la confusión o el pánico que han hecho caer los precios pasarán. Una ejecución exitosa tampoco requiere mucha capacidad de gestión. Las habilidades de desarrollo organizacional, ingeniería o marketing añaden poco valor cuando un emprendedor compra activos a un precio bajo y espera venderlos a un precio elevado. Más bien, una buena ejecución requiere la capacidad de actuar con rapidez, negociar con astucia y recaudar fondos en condiciones favorables.

3. Base de la competencia: activos propietarios contra ajetreo.

En algunos sectores, como el farmacéutico, los hoteles de lujo y los bienes de consumo, la rentabilidad de una empresa depende en gran medida de los activos que posee o controla (patentes, ubicaciones o marcas, por ejemplo). Las buenas prácticas de gestión, como escuchar a los clientes, mantener la calidad y prestar atención a los costes, que pueden mejorar los beneficios de una empresa en marcha, no pueden impulsar a una empresa emergente a superar esas barreras estructurales. En este caso, una nueva tecnología, producto o estrategia creativa es imprescindible.

Las empresas de sectores de servicios fragmentados, como la gestión de inversiones, la banca de inversión, la búsqueda de personal o la consultoría, no pueden establecer fácilmente ventajas de propiedad, pero sí pueden disfrutar de grandes beneficios al ofrecer un servicio excepcional adaptado a las demandas de los clientes. Las empresas emergentes en esos campos se basan principalmente en su ajetreo.3 Los emprendedores de éxito dependen de sus habilidades de venta personales, de sus contactos, de su reputación de experiencia y de su capacidad para convencer a los clientes del valor de los servicios prestados. También tienen la capacidad de crear instituciones, habilidades como contratar y motivar a profesionales destacados y articular y reforzar los valores de la empresa. Cuando hay pocas economías de escala naturales, un emprendedor no puede crear una empresa en marcha a partir de una banda de un solo hombre o un conjunto ad hoc sin mucha experiencia en desarrollo organizacional.

McKinsey & Company surgió de una idea simple: consejos de alta calidad para los altos directivos.

Marvin Bower, cofundador de McKinsey & Company en 1939, creó una consultora de gestión de primer nivel mediante la ejecución implacable de una idea sencilla: ofrecer asesoramiento empresarial de alta calidad a los altos directivos de las grandes empresas. Bower era muy hábil en el desarrollo y el servicio a sus clientes y se esforzaba por desarrollar las capacidades organizativas. Predicaba constantemente las virtudes de anteponer los intereses de los clientes. Bajo su liderazgo, McKinsey comenzó a contratar personal en las mejores escuelas de negocios, adoptó una política de subir o cerrar para eliminar a los empleados que no dejaban su huella, rechazó estudios que no se ajustaran a la misión de la empresa de servir a la alta dirección y abrió oficinas internacionales para atender mejor a la clientela elegida. Sin embargo, Bower no dictaba la política y tuvo la paciencia de trabajar para que los socios se adaptaran a su punto de vista. Además, estaba dispuesto a vender sus acciones a su valor contable para que el capital de la empresa se compartiera ampliamente.4

Medir el atractivo

Los emprendedores también deberían evaluar las posibles empresas por su atractivo (sus riesgos y recompensas) en comparación con otras oportunidades. Deben tenerse en cuenta varios factores. Los requisitos de capital, por ejemplo, son importantes para el empresario que no tiene fácil acceso a los mercados financieros. Una necesidad inesperada de dinero porque, por ejemplo, un cliente importante no puede realizar un pago puntual puede cerrar una empresa o forzar una venta anticipada de las acciones del fundador. Por lo tanto, los emprendedores deberían preferir las empresas que no requieran mucho capital y que tengan los márgenes de beneficio necesarios para mantener un rápido crecimiento con fondos generados internamente. De manera similar, los emprendedores deberían buscar un margen de error alto, empresas con operaciones simples y costes fijos bajos que tengan menos probabilidades de enfrentarse a una crisis de efectivo debido a factores como los retrasos técnicos, los sobrecostes y la lenta acumulación de ventas.

Otros criterios reflejan la incapacidad de un empresario típico para emprender varios proyectos: una empresa atractiva debería ofrecer una recompensa lo suficientemente sustancial como para compensar el compromiso exclusivo del empresario con ella. Los costes de cierre deberían ser bajos: la amortización debe ser rápida o el fracaso debe reconocerse pronto, de modo que la empresa pueda darse por terminada sin una pérdida significativa de tiempo, dinero o reputación. Y el empresario debería tener la opción de sacar provecho, por ejemplo, vendiendo todo o parte del capital. Un emprendedor atrapado en un negocio ilíquido no puede buscar fácilmente otras oportunidades y corre el riesgo de fatigarse y agotarse.

Una empresa atractiva debería ofrecer una recompensa lo suficientemente sustancial como para compensar el compromiso exclusivo del empresario con ella.

Estos criterios no se pueden aplicar mecánicamente como, por ejemplo, una regla de libro de texto que prevé respaldar todos los proyectos con un valor actual neto (VAN) positivo. Las empresas que brillan según una medida suelen ser cuestionables según otra. Por ejemplo, una empresa biotecnológica exitosa cuyas patentes ofrecen ventajas sostenibles puede hacerse pública más fácilmente que una agencia de publicidad. Pero los emprendedores biotecnológicos necesitan reunir un capital significativo y es posible que se vean atrapados en una empresa cuyo éxito no se pueda determinar hasta dentro de muchos años.

Las empresas también deben ajustarse a lo que el empresario individual valora y quiere hacer. Sobrevivir a las inevitables decepciones y a los casi desastres que uno encuentra en el difícil camino hacia el éxito requiere pasión por el negocio elegido. Los emprendedores deberían evaluar una posible nueva empresa en función de lo que buscan y los sacrificios que están dispuestos a hacer. ¿Quieren hacer una fortuna o bastará con un pequeño beneficio? ¿Buscan el reconocimiento público? ¿Es importante para ellos el estímulo de trabajar con tecnologías, clientes o colegas interesantes? ¿Están dispuestos a dedicar sus vidas a un negocio o quieren retirar dinero rápidamente? ¿Pueden tolerar trabajar en un sector que tiene normas éticas cuestionables? ¿O un sector en el que hay una gran incertidumbre? ¿Qué riesgos financieros y profesionales están dispuestos a correr y durante cuánto tiempo?

Sobrevivir a las inevitables decepciones en el difícil camino hacia el éxito requiere pasión por el negocio elegido.

Estas preferencias profundamente personales determinan los tipos de empresas que entusiasmarán y fortalecerán a un emprendedor. Por ejemplo, empresas ambiciosas como Federal Express se adaptan a personas que están dispuestas a ganar o perder a gran escala. El éxito puede crear fortunas dinásticas y convertir al emprendedor en una figura casi de culto. Pero los riesgos también son importantes. Los planes visionarios pueden fracasar por varias razones: el producto es defectuoso, no se puede fabricar ni distribuir de forma rentable, no satisface una necesidad imperiosa o exige que los clientes incurran en costes de cambio inaceptables. Peor aún, es posible que el fracaso no se haga evidente hasta dentro de varios años, lo que deja al emprendedor en un período prolongado de esfuerzos frustrantes. Incluso las empresas que tienen éxito pueden no ser rentables desde el punto de vista financiero para sus fundadores, especialmente si se enfrentan a retrasos en el camino. Los inversores pueden dejar a los visionarios fundadores o exigir una parte elevada del capital para obtener financiación adicional. Por lo tanto, el empresario debe anticipar las decepciones recurrentes y una alta probabilidad de que años de esfuerzo se queden en nada. A menos que los emprendedores tengan un deseo ardiente de cambiar el mundo, no deberían emprender empresas revolucionarias.

Sorprendentemente, las pequeñas empresas suelen ser más prometedoras desde el punto de vista financiero que las grandes. A menudo, los fundadores pueden quedarse con una parte mayor de los beneficios porque no diluyen su participación accionaria mediante varias rondas de financiación. Pero los emprendedores deben estar dispuestos a prosperar en un remanso; dominar un segmento de mercado descuidado es a veces más rentable que ser estimulante o glamuroso desde el punto de vista intelectual. Las empresas de nicho también pueden entrar en la «tierra de los muertos vivientes» porque su mercado es demasiado pequeño para que la empresa prospere, pero el empresario ha invertido demasiado esfuerzo como para estar dispuesto a dejar de fumar.

Los especuladores como Zell, que no crean una empresa ni introducen una innovación en el mundo, pueden disfrutar de presentarse entre la multitud. Sus riesgos y rentabilidad financieros dependen de las condiciones de la operación, del capital en riesgo, de las condiciones y el importe del préstamo y, por supuesto, del precio del activo adquirido. Por lo general, los riesgos no se organizan; el empresario queda totalmente expuesto cuando se adquiere el activo. La liquidez o las opciones de salida suelen influir en el éxito de la especulación: si, como era de esperar, los precios suben, el especulador puede esperar que haya muchos compradores para el activo que posee, pero si los precios bajan o se mantienen deprimidos, la liquidez del mercado del activo será en general baja. A fin de cuentas, estas empresas son las que más atraen a los emprendedores a los que les gusta hacer negocios y tirar los dados.

Una nueva empresa que se base en el ajetreo de, por ejemplo, la consultoría o la publicidad puede ofrecer la satisfacción de trabajar con colegas con talento en un mercado dinámico y competitivo. Los requisitos de capital son bajos y las inversiones se pueden organizar a medida que la empresa crezca. Por lo tanto, los emprendedores pueden evitar importantes riesgos personales y la intromisión de inversores externos. Pero aunque estas empresas pueden ofrecer ingresos corrientes atractivos, obtener grandes riquezas en esas situaciones es difícil de alcanzar: las empresas ajetreadas, que carecen de una franquicia sostenible, no pueden venderse fácilmente ni hacerse públicas con un múltiplo elevado de los beneficios. Por lo tanto, el emprendedor debe saborear la empresa lo suficiente como para convertirla en una carrera a largo plazo, en lugar de disfrutar de los frutos de una cosecha rápida.

Planificación y análisis parsimoniosos

Para ahorrar tiempo y dinero, los emprendedores de éxito minimizan los recursos que dedican a investigar sus ideas. A diferencia del mundo empresarial, donde el dominio del florete y el trabajo completo del personal pueden hacer una carrera, el emprendedor solo planifica y analiza lo que parece útil y toma decisiones subjetivas cuando es necesario.

Como ha señalado Michael Porter, de Harvard, una empresa emergente se enfrenta a la competencia no solo de los rivales que ofrecen los mismos productos, sino también, potencialmente, de sustitutos, proveedores, compradores y otros nuevos participantes. Una empresa emergente incluso compite con empresas ajenas a su sector por empleados y capital. Por lo tanto, un análisis completo abarcaría a muchos participantes del sector y analizaría las principales competencias y debilidades internas. Pero al emprendedor astuto no le interesa la integridad. Él o ella entiende que los beneficios de los análisis adicionales disminuyen rápidamente y evita utilizar software de hojas de cálculo para producir análisis detallados, pero no particularmente perspicaces, del punto de equilibrio de un proyecto, los requisitos de capital, el período de amortización o VAN.

Al fijar sus prioridades analíticas, los emprendedores deben reconocer que algunas incertidumbres críticas no se pueden resolver mediante más investigaciones. Por ejemplo, los grupos focales y las encuestas suelen tener poco valor a la hora de predecir la demanda de productos que son realmente novedosos. Al principio, los consumidores descartaron la necesidad de fotocopiadoras, por ejemplo, y dijeron a los investigadores que estaban satisfechos con el uso de papel carbón. Con temas como este, los emprendedores tienen que resistirse a la tentación de una investigación interminable y confiar en su juicio.

El analista parsimonioso también debería evitar las investigaciones en las que no pueda actuar. Por ejemplo, es poco probable que entender las tendencias generales del mercado y las estrategias de los líderes del sector afecte a lo que hace una empresa emergente en un negocio ajetreado como la publicidad y, por lo tanto, no vale la pena preocuparse por ello. Los emprendedores deberían concentrarse, en cambio, en las cuestiones que puedan esperar razonablemente resolver mediante el análisis y que determinen si van a proceder y cómo. Resolver algunas preguntas importantes: entender qué cosas debe vaya a la derecha y anticipar las dificultades que destruyen empresas, por ejemplo, es más importante que investigar muchos asuntos interesantes.

Las listas de verificación estándar o los enfoques de talle único no funcionan para los emprendedores. El presupuesto analítico adecuado y los temas que más vale la pena investigar y analizar dependen de las características de cada empresa.

Las listas de verificación estándar o los enfoques de talle único no funcionan. Las prioridades analíticas adecuadas varían para cada empresa.

Las iniciativas ambiciosas como Federal Express, por ejemplo, requieren un capital significativo y deben investigarse y documentarse mejor que las empresas que se pueden autofinanciar. Los inversores profesionales suelen solicitar un plan de negocios por escrito porque proporciona pistas sobre la seriedad del propósito del empresario, la preocupación por los inversores y la competencia. Por lo tanto, los emprendedores deben redactar un plan detallado aunque se muestren escépticos en cuanto a su relación con los resultados posteriores.

Los ingresos son notoriamente difíciles de predecir. En el mejor de los casos, los emprendedores pueden convencerse de que su nuevo producto o servicio ofrece un valor considerablemente mayor que las ofertas actuales; la rapidez con la que el producto se hace popular es una suposición ciega. Sin embargo, el apalancamiento se puede obtener analizando cómo los clientes podrían comprar y utilizar el producto o servicio. Comprender el proceso de compra puede ayudar a identificar a las personas adecuadas para la nueva oferta. Con Federal Express, por ejemplo, era importante ir más allá de los gerentes de sala de correo que tradicionalmente compraban servicios de entrega. Comprender cómo se utilizan los productos también puede ayudar a revelar los obstáculos que hay que superar antes de que los consumidores puedan beneficiarse de una nueva oferta.

Los emprendedores visionarios deben evitar enriquecer a la competencia con su trabajo. Muchos conceptos son difíciles de probar, pero, una vez probados, fáciles de imitar. A menos que el pionero esté protegido por barreras de entrada sostenibles, los beneficios de una revolución reñida con tanto esfuerzo pueden convertirse en un bien público y no en una bendición para el innovador. Sun Microsystems y Apple, por ejemplo, ganaron a lo grande gracias a las innovadoras innovaciones que se desarrollaron en el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto.

Los emprendedores que desean asegurarse un nicho se enfrentan a diferentes problemas: a menudo fracasan porque los costes de atender a un segmento especializado superan los beneficios para los clientes. Por lo tanto, los emprendedores deberían analizar detenidamente los costes incrementales de atender un nicho y tener en cuenta su falta de escala y la dificultad de hacer marketing en un segmento pequeño y difuso. Y especialmente si la desventaja de costes es significativa, los emprendedores deberían determinar si su oferta ofrece una ventaja de rendimiento significativa. Mientras que las empresas establecidas pueden competir por acciones mediante ampliaciones de líneas o una adaptación marginal de sus productos y servicios, la empresa emergente realmente debe sorprender a sus clientes objetivo. Un cereal un poco más sabroso no quitará los copos de maíz de Kellogg’s de las estanterías de los supermercados.

Las empresas emergentes con competidores poderosos deben sorprender a sus clientes. Un cereal un poco más sabroso no quitará los copos de maíz de Kellogg’s de las estanterías de los supermercados.

Los sobornos inadecuados también representan un riesgo para las empresas que se dirigen a mercados pequeños. Por ejemplo, una empresa de nicho que no puede apoyar a una fuerza de venta directa puede no generar comisiones suficientes como para atraer a un corredor o representante de un fabricante independiente. Con el tiempo, los emprendedores también perderán interés si las recompensas no están a la altura de sus esfuerzos. Por lo tanto, el empresario debe asegurarse de que todos los que contribuyen puedan esperar una rentabilidad alta, rápida o sostenible, incluso si los beneficios totales de la empresa son pequeños.

Los emprendedores que buscan aprovechar factores como los cambios en las tecnologías, las preferencias de los clientes o las normas deben evitar los análisis exhaustivos. Las investigaciones realizadas en condiciones de tal turbulencia no son fiables y la importancia de una respuesta rápida impide dedicar tiempo a asegurarnos de que se cubren todos los detalles.

El emprendedor tiene que vivir con incertidumbres críticas, como la competencia relativa de los rivales o las preferencias de los clientes estratégicos, que no son fáciles de analizar. ¿Quién podría haber previsto, por ejemplo, que los cuatro fundadores de Sun Microsystems, de 27 años, que prácticamente no tenían experiencia empresarial o industrial, superarían a más de una docena de empresas emergentes, incluida Apollo, una empresa de libros de texto lanzada por superestrellas del sector? ¿O que IBM recurriría a Microsoft como sistema operativo, ganaría el dominio de su hardware y destronaría al arraigado sistema operativo CP/M de Digital Research? Participar en una carrera requiere tener fe en la habilidad de terminar por delante de quien más pueda jugar.

Sin embargo, analizar si las recompensas por ganar son proporcionales a los riesgos puede ser un ejercicio más factible y que valga la pena. En algunas carreras tecnológicas, el éxito es previsiblemente efímero. En el sector de las unidades de disco, por ejemplo, las empresas que triunfan con una generación de productos suelen ser superadas cuando llega la siguiente generación. Sin embargo, en las estaciones de trabajo de ingeniería, Sun disfrutó de beneficios a largo plazo con respecto a su éxito inicial, ya que estableció un estándar arquitectónico duradero. Si es poco probable que el éxito se mantenga, los emprendedores deberían tener un plan para obtener una buena rentabilidad mientras dure.

Las empresas en mercados que cambian rápidamente tienen más probabilidades de cerrar porque no pueden diseñar, producir o vender un producto rentable y puntual que funcione que porque siguieron una mala estrategia. Por lo tanto, los emprendedores de éxito suelen dedicar más atención al análisis y la planificación operativos que a la planificación estratégica. El plan de negocios de Sun, recuerda un fundador, consistía principalmente en un plan operativo, que incluía cronogramas específicos para el desarrollo de productos, la apertura de oficinas de ventas y servicio y la contratación de ingenieros.

Para los especuladores como Zell, que buscan comprar activos a precios bajos, son cruciales dos series de análisis. Una se refiere a la dinámica del mercado del activo que se está adquiriendo o, más específicamente, a la razón por la que cabe esperar que los precios del activo suban. Los emprendedores deberían tratar de determinar si los precios están temporalmente bajos (debido, por ejemplo, a un pánico irracional o a un aumento temporal de la oferta), si caen de forma secular debido a cambios permanentes en la oferta o la demanda, o simplemente se corrigen tras un aumento irracional previo. También es importante analizar la capacidad del empresario para mantener o conservar el activo hasta que pueda venderse con beneficios, ya que es difícil predecir cuándo los precios, deprimidos temporalmente, volverán a la normalidad. La capacidad contable depende del importe de los préstamos utilizados para comprar el activo, de las condiciones en las que se puede revocar la financiación y de los ingresos generados por el activo. Las propiedades de alquiler o un pozo en producción que genere ingresos continuos, por ejemplo, se pueden transportar más fácilmente que la tierra sin tratar o los derechos de perforación. Para ciertos tipos de activos, minas y propiedades de alquiler urbanas, por ejemplo, el empresario también debería tener en cuenta los riesgos de expropiación (mediante, por ejemplo, el control de los alquileres) y los impuestos inesperados.

En las empresas que se basan en el ajetreo más que en las ventajas de propiedad, un análisis detallado de la competencia y la estructura de la industria rara vez tiene mucho valor. La capacidad de aprovechar las oportunidades efímeras y ejecutarlas de manera brillante es mucho más importante que una estrategia competitiva a largo plazo. El análisis de clientes y relaciones específicos domina las encuestas generales de mercado. Los acuerdos de asociación, las condiciones para ofrecer capital a los empleados posteriores, los criterios de medición del rendimiento y los planes de bonificaciones son factores importantes que determinan el éxito de la empresa y es mejor pensarlos detenidamente antes del lanzamiento en lugar de improvisarlos apresuradamente más adelante. Y aunque las proyecciones de los flujos de caja a largo plazo no son significativas, las previsiones de caja a corto plazo y los análisis de los puntos de equilibrio pueden evitar que el empresario se meta en problemas. Sin embargo, en general, la preparación analítica necesaria para este tipo de empresas es modesta.

Integrar la acción y el análisis

El procedimiento operativo estándar en las grandes empresas suele hacer una distinción clara entre análisis y ejecución. Al contemplar una nueva empresa, los directivos de las empresas establecidas se enfrentan a problemas relacionados con su adaptación a las actividades en curso: ¿La empresa propuesta aprovecha los puntos fuertes de la empresa? ¿Los recursos y la atención que requiere reducirán la capacidad de la empresa de fidelizar a los clientes y mejorar la calidad en los principales mercados? Estas preocupaciones dictan un enfoque deliberado y «fiduciario»: antes de poder lanzar una empresa, los gerentes deben investigar exhaustivamente una oportunidad, buscar el consejo de personas de más alto rango, presentar un plan formal, responder a las críticas de los jefes y el personal corporativo y garantizar una asignación de personal y capital.5

Sin embargo, los emprendedores que comienzan con borrón y cuenta nueva no tienen que saber todas las respuestas antes de actuar. De hecho, a menudo no pueden separar fácilmente la acción y el análisis. El atractivo de un restaurante nuevo, por ejemplo, puede depender de las condiciones del arrendamiento; los alquileres bajos pueden hacer que la empresa pase de ser una propuesta mediocre a convertirse en una máquina de hacer dinero. Sin embargo, la capacidad de un empresario para negociar un buen arrendamiento no se puede determinar fácilmente a partir de un análisis previo general; debe entablar una negociación seria con un propietario específico para una propiedad específica.

Actuar antes de que la oportunidad se analice a fondo tiene muchas ventajas. Hacer algo concreto aumenta la confianza en uno mismo y en los demás. Los principales empleados e inversores suelen seguir a la persona que se ha comprometido a tomar medidas, por ejemplo, dejando un trabajo, constituyendo una empresa o firmando un contrato de arrendamiento. Al correr un riesgo personal, el emprendedor convence a otras personas de que la empresa lo hará continúe y puede que crean que si no se inscriben, podrían quedarse atrás.

La acción temprana también puede generar estrategias más sólidas y mejor informadas. Las encuestas exhaustivas y la investigación de grupos focales sobre un concepto pueden arrojar pruebas engañosas: puede surgir un desfase entre la investigación y la realidad porque los posibles clientes entrevistados no son representativos del mercado, su entusiasmo por el concepto disminuye cuando ven el producto real o no tienen la autoridad para firmar pedidos de compra. Se pueden desarrollar estrategias más sólidas creando primero un prototipo funcional y pidiendo a los clientes que lo utilicen antes de realizar un extenso estudio de mercado.

La capacidad de los emprendedores individuales para ejecutar con rapidez variará naturalmente. El ensayo y el error son menos factibles con empresas a gran escala e intensivas en capital, como Orbital Sciences, que tuvo que recaudar$ 50 millones para construir cohetes para la NASA, que con una start-up de una consultora. Sin embargo, algunas características son comunes a un enfoque que integra la acción y el análisis:

• Gestionar las tareas analíticas por etapas. En lugar de resolver todos los problemas a la vez, el empresario solo investiga lo suficiente para justificar la siguiente acción o inversión. Por ejemplo, una persona que haya desarrollado una nueva tecnología médica puede obtener primero estimaciones aproximadas de la demanda del mercado para determinar si vale la pena consultar a un abogado de patentes. Si las estimaciones y el abogado son alentadores, la persona podría hacer más análisis para investigar la sensatez de gastar dinero en obtener una patente. Seguirán varias iteraciones más de análisis y acción antes de que el empresario prepare y distribuya un plan de negocios formal a los capitalistas de riesgo.

• Tapar los orificios rápidamente. En cuanto aparecen problemas o riesgos, el emprendedor empieza a buscar soluciones. Por ejemplo, supongamos que un emprendedor ve que va a ser difícil reunir capital. En lugar de acabar con la idea, piensa de forma creativa en resolver el problema. Quizás se pueda reducir la inversión modificando la tecnología para utilizar más equipos estándar que se puedan alquilar en lugar de comprar. O en las condiciones adecuadas, un cliente podría cubrir el riesgo haciendo un pedido inicial grande. O podrían reducirse las expectativas y los objetivos de crecimiento y abordarse primero un nicho de mercado. Excepto con ideas obviamente inviables que pueden descartarse mediante la lógica elemental, el propósito del análisis no es encontrar defectos en las nuevas empresas ni encontrar motivos para abandonarlas. El análisis es un ejercicio de qué hacer después más que de qué no hacer.

• Investigación evangélica. Los emprendedores suelen difuminar la línea entre investigar y vender. Como recuerda un fundador: «Mi estudio de mercado consistió en llevar un prototipo a una feria comercial y comprobar si podía emitir pedidos». Los «sitios beta» de la industria del software ofrecen otro ejemplo de investigación y venta simultáneas; de hecho, los clientes pagan para ayudar a los vendedores a probar las primeras versiones de su software y, a menudo, hacen pedidos más grandes si están satisfechos con el producto.

Desde el principio, los emprendedores no solo buscan opiniones e información, sino que también buscan el compromiso de otras personas. Los emprendedores tratan a todas las personas con las que hablan como posibles clientes, inversores, empleados o proveedores o, al menos, como una posible fuente de clientes potenciales en el futuro. Aunque en realidad no pidan un pedido, se toman el tiempo para generar suficiente interés y una buena relación como para poder volver más tarde. Es posible que este enfoque simultáneo de escucha y venta no produzca estudios de mercado verdaderamente objetivos ni resultados estadísticamente significativos. Pero el empresario con recursos limitados no tiene muchas opciones al respecto. Además, en las etapas iniciales, el conocimiento profundo y el apoyo de unos pocos suelen ser más valiosos que los datos amplios e impersonales.

• Arrogancia inteligente. La voluntad de un emprendedor de actuar según planes incompletos y datos no concluyentes suele estar respaldada por una confianza casi arrogante en sí mismo. Un exitoso empresario de alta tecnología compara a los de su clase con «los jugadores de un casino que saben que son buenos en los dados y, por lo tanto, tienen probabilidades de ganar». Creen: «Soy más inteligente, más creativo y me esfuerzo más que la mayoría de las personas. Con mis habilidades únicas y poco comunes, hago un favor a los inversores quedándome con su dinero’». Además, la arrogancia del empresario debe superar la prueba de la adversidad. Los emprendedores deben tener mucha confianza en su talento e ideas para perseverar, ya que los clientes se mantienen alejados en masa, el producto no funciona o la empresa se queda sin dinero.

La voluntad de un emprendedor de actuar según planes incompletos y datos no concluyentes suele estar respaldada por una confianza casi arrogante en sí mismo.

Pero los emprendedores que se creen más capaces o aventureros que otros también deben tener la inteligencia necesaria para reconocer sus errores y cambiar sus estrategias a medida que se desarrollan los acontecimientos. Las empresas exitosas no siempre avanzan en la dirección que se propusieron inicialmente. Una proporción significativa desarrolla mercados, productos y fuentes de ventaja competitiva completamente nuevos. Por lo tanto, aunque la perseverancia y la tenacidad son rasgos empresariales valiosos, deben complementarse con la flexibilidad y la voluntad de aprender. Si los clientes potenciales que se esperaba que hicieran pedidos no lo hacen, el empresario debería considerar la posibilidad de reelaborar el concepto. Del mismo modo, el emprendedor también debe estar preparado para aprovechar las oportunidades que no figuraban en el plan inicial.

Los emprendedores deben ser lo suficientemente inteligentes como para reconocer los errores y cambiar las estrategias.

La evolución de Silton-Bookman Systems ilustra la importancia de mantener una mente abierta. El plan original de la empresa consistía en vender software de uso general basado en PC para el desarrollo de los recursos humanos. Pero los competidores establecidos que ya vendían software similar en ordenadores centrales estaban empezando a desarrollar productos para ordenadores. Así que la empresa adoptó una estrategia de nicho y desarrolló un producto de registro de formación. Y aunque los fundadores inicialmente se dirigieron a pequeñas empresas que no podían pagar soluciones de mainframe, su primer cliente fue alguien de IBM que, por casualidad, respondió a un anuncio. A partir de entonces, Silton-Bookman concentró sus esfuerzos en las grandes empresas, donde tuvieron un éxito considerable. «El mundo le da muchísimos comentarios», observa el cofundador Phil Bookman. «El desafío consiste en aprovechar los comentarios que recibe».

La planificación aparentemente incompleta y la evolución desordenada de muchas empresas de éxito, como Silton-Bookman, no significan que los emprendedores deban seguir un enfoque de apuntar rápido. A pesar de las apariencias, los emprendedores astutos analizan y elaboran estrategias exhaustivamente. Sin embargo, se dan cuenta de que no se pueden lanzar negocios como transbordadores espaciales, y todos los detalles de la misión están planificados de antemano. Los análisis iniciales solo proporcionan hipótesis plausibles, que deben probarse y modificarse. Los emprendedores deberían jugar con las ideas y explorarlas, dejando que sus estrategias evolucionen mediante un proceso fluido de conjeturas, análisis y acción.

Referencias

1. Scott Lewis, «Microsoft Corporation», en Directorio internacional de historias empresariales, rojo. Paula Kepos (Detroit, Michigan: St. James Press, 1992), pág. 258.

2. Erik Ipsen, «Bienes raíces: ¿El éxito arruinará a Sam Zell?» Inversor institucional, Abril de 1989, págs. 90 a 99.

3. Véase Amar Bhide, «Hustle as Strategy», HBR de septiembre a octubre de 1986.

4. Consulte «McKinsey & Company (A): 1956», caso núm. 393-066 de la Escuela de Negocios de Harvard, 1992.

5. Véase Howard Stevenson y David Gumpert, «El corazón del emprendimiento», HBR de marzo a abril de 1985.