Cómo los gigantes emergentes pueden conquistar el mundo

Muchos de los gigantes emergentes actuales se enfrentan a una amenaza existencial que no veían venir: el crecimiento vertiginoso que los puso en el mapa no es suficiente para sostenerlos cuando sus industrias maduran o sus mercados geográficos sufren el tipo de enfriamiento que se está produciendo ahora mismo en China e India.

Las empresas de los países en desarrollo suelen centrarse tanto en perseguir el crecimiento que no invierten en mejorar sus capacidades en áreas como la innovación, las operaciones y la gestión de la marca. Así que, aunque tengan un alcance enorme e ingresos de miles de millones, no están preparados cuando el crecimiento se ralentiza y la competencia de las multinacionales del mundo desarrollado, cada vez más conocedoras. Carecen de las herramientas (y la estructura) para seguir siendo rentables en un entorno económico más lento y, al mismo tiempo, ser eficientes y obtener una ventaja competitiva en los nuevos mercados. Algunos, incluidos los otrora voladores fabricantes de automóviles chinos BYD y Chery, han aterrizado con fuerza.

Es fundamental que la próxima generación de empresas de los mercados emergentes aprenda esta lección y desarrolle las capacidades empresariales desde el principio, incluso mientras luchan por obtener una ventaja temprana aprovechando las incipientes oportunidades de negocio. La Gran Muralla, que parece haber surgido de la nada para convertirse en uno de los fabricantes de automóviles más exitosos de China, y el fabricante de electrodomésticos Haier, que en 30 años pasó de ser un fabricante local de refrigeradores de mala calidad a convertirse en un competidor de talla mundial, lo han conseguido ambidestreza. A menos que las empresas de los mercados emergentes puedan convertirse en impulsadas por sus capacidades, están condenadas a seguir a BYD y Cherry y, eventualmente, podrían ser víctimas de una reorganización en sus industrias.

Jugando a ponerse al día

Las empresas de los mercados emergentes encarnan una contradicción: son a la vez las primeras en actuar y las que llegan tarde. Son de los primeros en fabricar coches, electrodomésticos o ordenadores en sus países de origen, pero están muy por detrás de las multinacionales que llevan décadas perfeccionando sus capacidades, tecnologías y marcas.

Como pioneros, normalmente han perseguido un rápido crecimiento de ingresos a toda costa, han adquirido tecnologías por todos los medios legales y, a veces, ilegales, y simplemente han copiado los productos y procesos de las empresas de los mercados desarrollados. Han dominado el panorama empresarial local y han aprendido a atender a los clientes que acaban de incorporarse a la economía de consumo. Su velocidad y agilidad les han sido de gran utilidad; de hecho, algunos estudiosos han argumentado que el oportunismo, la tenacidad, el ingenio y las conexiones con los agentes del poder locales son las únicas capacidades que necesitan los gigantes emergentes.

Pero en su afán por salir adelante, muchas de estas empresas se han olvidado de sentar las bases de la rentabilidad en cualquier entorno que no sea un mercado en rápida expansión. A menudo no saben cómo competir en calidad, por ejemplo, o en base a las ideas de diseño, o en una marca innovadora. A medida que se expanden, pierden el control de la dirección y comienzan a sufrir problemas operativos (mala calidad de los productos, mala gestión del inventario, bajos niveles de satisfacción de los empleados) que empeoran con el tiempo.

Es fácil ver cómo las empresas de los mercados emergentes se meten en esta posición de debilidad. Copiar los productos y procesos de las empresas establecidas puede parecer una gran estrategia cuando los mercados son jóvenes y crecen dos dígitos. Además, muchos de estos gigantes emergentes siguen siendo dirigidos por sus fundadores (veteranos de la industria con poderosas conexiones con los principales funcionarios del gobierno), que tienden a tomar decisiones en función de sus propias experiencias. No se dan cuenta de que sus organizaciones han superado sus estructuras de gestión o están sobrecargadas, con demasiados empleados, demasiadas instalaciones y demasiados compromisos con los niveles de volumen. No se dan cuenta hasta demasiado tarde de que un clima empresarial cambiante plantea desafíos que la empresa no está preparada para afrontar.

Las empresas de los mercados emergentes encarnan una contradicción: son a la vez las primeras en actuar y las que llegan tarde.

Durante la última década, los líderes chinos han estado impulsando su economía para que dependa cada vez más del consumo interno como motor de crecimiento. Esa difícil transición se debe en parte a la reducción de los aumentos de ingresos en muchas empresas chinas. Mantener la rentabilidad en este entorno requiere que las empresas sean más productivas y que cambien sus esfuerzos de marketing, pasando de atraer a nuevos consumidores con los ojos muy abiertos a ganarse a los clientes de la competencia.

Mientras tanto, las multinacionales del mundo desarrollado han aprendido una o dos cosas sobre los mercados emergentes y algunas se han convertido en actores formidables en ellos. Así que los gigantes emergentes ahora deben competir entre sí y contra las multinacionales extranjeras en materia de eficiencia, marketing, marca, servicio, calidad, innovación y, en muchos casos, gestión de adquisiciones. En otras palabras, necesitan capacidades empresariales que creen valor, que sean difíciles de copiar y que puedan traducirse en beneficios.

A BYD le faltaba una amplia gama de esos. Tras dominar el mercado mundial de baterías, persiguió la grandiosa visión de convertirse en el líder mundial de vehículos eléctricos. La empresa se expandió rápidamente e intentó diversificarse para adelantarse a la competencia. Pero nunca dominó el notoriamente complejo proceso del desarrollo de productos para automóviles; sobreestimó la rapidez con la que crecerían sus mercados y no alcanzó la calidad de los productos.

A medida que los vehículos mejor fabricados de fabricantes de la competencia redujeron su cuota de mercado, las ventas unitarias de BYD cayeron un 15% en 2011 y se mantuvieron estables en 2012. Recién ahora la empresa empieza a darse cuenta de la importancia de las capacidades de las que carecía, como el desarrollo de productos, la gestión de la calidad y la gestión de redes. Aunque BYD ha tenido cierto éxito recientemente en la venta de autobuses eléctricos a la ciudad de Los Ángeles y al aeropuerto de Ámsterdam, su negocio de turismos sigue teniendo problemas. (Consulte la barra lateral «Cómo una empresa de automóviles china se quedó corta»).

Cómo una empresa de automóviles china se quedó corta

Fundada en 1995 por Wang Chuanfu, BYD fue originalmente un fabricante de bajo coste de baterías recargables de iones de litio para teléfonos móviles. Wang tenía una experiencia

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Chery también carecía de varias funciones, sobre todo para gestionar varias marcas y modelos. Su estrategia para China consistía en desarrollar modelos de coches para prácticamente todos los gustos y niveles de ingresos. En 2009, cuando su gama ya incluía nueve vehículos de pasajeros, un vehículo comercial y una furgoneta, el fabricante de automóviles añadió 15 modelos nuevos y rediseñados. En 2012 producía más de 30 modelos y no podía generar suficientes ventas por modelo para cubrir sus inversiones en el desarrollo de productos, la capacidad de la planta y las herramientas.

En lugar de reducir la velocidad y adoptar un enfoque de crecimiento más equilibrado, Chery amplió agresivamente su red de concesionarios. Pero el volumen de ventas no podría soportar todos esos concesionarios. Muchos concesionarios se hartaron y dejaron de fumar. Tras alcanzar un pico de ventas de unas 600 000 unidades en 2010, las cifras de venta de Chery cayeron bruscamente. Su presidente, Yin Tongyue, ha reconocido que Chery necesita mejorar su cartera y su gestión de ventas. La empresa ha reducido el número de marcas y modelos y ha reducido el personal en más de una cuarta parte. Sin embargo, las ventas han seguido bajando. En el primer semestre de 2013, cayeron un 18%.

Las capacidades adecuadas en el momento adecuado

Adquirir capacidades lleva mucho tiempo, incluso más en China y otros países en desarrollo, donde las empresas se enfrentan a la falta de proveedores competentes, redes de distribución y candidatos cualificados para ocupar puestos directivos. A la hora de decidir cuándo y cómo hacerlo, el mejor enfoque es desarrollar las capacidades en cuatro etapas:

1. Aproveche el momento.

Las oportunidades de negocio (como la privatización del sector o la aparición de un nuevo segmento de clientes con dinero para gastar) son fugaces, por lo que es fundamental que las empresas actúen con rapidez y sean tenaces. En esta etapa inicial, normalmente no tienen el tiempo ni las ganas de invertir en nada más que en capacidades rudimentarias de nómina, finanzas, operaciones de fábrica y gestión de empleados.

2. Aumente su fuerza.

Una vez que la empresa esté en funcionamiento, su enfoque estratégico debería pasar a centrarse en conseguir el modelo de negocio correcto y ser rentable. En esta etapa, muchas empresas se olvidan de desarrollar las capacidades básicas que necesitarán cuando el sector madure, como el diseño y la ingeniería de productos innovadores y la gestión de la calidad, no solo en la fabricación sino en otras actividades. Cada empresa necesita competencias específicas que estén alineadas con su estrategia.

Una buena forma de lograrlos es aprender (mediante licencias o fabricación por contrato, por ejemplo) de empresas que ya tienen capacidades avanzadas. Galanz, una empresa china que comenzó como comerciante de plumas de pato, se convirtió en un respetado fabricante de hornos microondas y otros aparatos después de trabajar como fabricante por contrato para Toshiba y otros actores mundiales.

3. Amplíe y consolide.

Luego, las empresas deben centrarse en crecer para convertirse en las principales empresas del mercado nacional y en consolidar sus posiciones, a menudo mediante la adquisición de competidores. Pero no deben sobrecargar los recursos de gestión ni convertirse en un conjunto de unidades de negocio mal integradas que funcione mal: deberían mantener las líneas de productos y los mercados relativamente reducidos y cubrir las brechas de capacidad mediante una mayor inversión, por ejemplo, en I+D, adquisiciones y asociaciones.

El proveedor de automóviles chino Wanxiang adoptó este enfoque y creó sus capacidades paso a paso. Al principio, la empresa se centró exclusivamente en mejorar la calidad y el rendimiento y reducir sus costes para una sola línea de productos: juntas universales. Fue capaz de conseguir lucrativos contratos con multinacionales de talla mundial como Bosch y Delphi y, poco a poco, pasó de ser un proveedor nacional de tercer nivel a un proveedor mundial de primer nivel al expandirse a otras partes. En el proceso, Wanxiang adquirió, se fusionó o estableció 30 empresas en todo el mundo.

4. Muévase hacia arriba y hacia fuera.

En esta etapa, las empresas suelen expandirse a segmentos de clientes de mayor valor y a mercados internacionales. Este tipo de crecimiento vertiginoso requiere que tengan una cartera de marcas sólidas que compitan en varios precios, capacidades de innovación y tecnología avanzada para desarrollar productos de primera calidad, capacidades sofisticadas de marketing y ventas, y una forma de integrarlas todas en un sistema completo que les dé una clara ventaja competitiva.

En la década de 1990, China International Marine Containers (CIMC), al reconocer que China pronto desempeñaría un papel importante en el comercio mundial, amplió su presencia en las regiones costeras del país. Durante la fase de ampliación y consolidación, se centró exclusivamente en los contenedores de productos secos de baja tecnología y, luego, utilizó una OPI para crecer y adquirir sus competidores locales, convirtiéndose en el mayor fabricante de contenedores de productos secos de China. Al final, se expandió a los contenedores refrigerados mediante adquisiciones y un acuerdo de licencia con un competidor alemán, Graaff, e invirtió mucho en su propia tecnología. Solo después de que su cuota de mercado mundial superara el 50%, CIMC comenzó a adentrarse en nuevas áreas de crecimiento, y siempre con la mira puesta en hacer uso de sus capacidades de fabricación de bajo coste.

La Gran Muralla también siguió el patrón correcto en la adquisición de capacidades. Desde el principio, se ha centrado en dominar la fabricación de automóviles en lugar de intentar lograr un rápido crecimiento de los ingresos. Durante su fase de puesta en marcha, encontró una oportunidad como actor especializado, fabricando camionetas y SUV de gama baja, y comenzó a desarrollar sus conocimientos en el desarrollo de productos, la tecnología de seguridad, el estampado de chapas y la gestión de la calidad total. Durante su fase de crecimiento, mejoró su I+D, perfeccionó la calidad de los productos y adoptó normas extranjeras de seguridad y emisiones. Durante su fase de expansión, priorizó sus productos originales, pero pasó con sensatez a fabricar sedanes.

La cautelosa expansión de su línea de productos por parte de la Gran Muralla no limitó su crecimiento: las ventas aumentaron con fuerza, pasando de poco más de 100 000 vehículos en 2008 a más de 500 000 en 2012. Durante los primeros seis meses de 2013, las ventas de la Gran Muralla crecieron un 43%. La empresa ha superado recientemente a BYD y Chery tanto en ventas como en beneficios. En 2012, su margen bruto se situó en un saludable 27%, en comparación con alrededor del 12% de BYD. (Consulte la barra lateral «La Gran Muralla: primero más fuerte, luego más grande».)

Gran Muralla: primero más fuerte, luego más grande

Great Wall comenzó en 1984 como un colectivo de reparación de vehículos y creció centrándose en la fabricación de camionetas y SUV para el mercado chino. Su enfoque desde el

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¿Una nueva estructura para mantenerse ágil?

Las empresas de los mercados emergentes que han pasado a la cuarta fase de desarrollo suelen superar el estilo de gestión de arriba hacia abajo de sus primeros días. Deben organizarse para coordinar simultáneamente sus operaciones globales y mantenerse ágiles.

La estructura matricial utilizada por prácticamente todas las multinacionales establecidas es demasiado rígida, pero aún no está clara una buena alternativa. Los directivos de algunas empresas de mercados emergentes que han llegado a esta etapa están experimentando con nuevas estructuras; por ejemplo, dividiéndose en unidades ágiles, semiautónomas y dispersas por todo el mundo que se mantienen unidas por organizaciones de gobierno que prestan servicios y difunden las mejores prácticas. Es posible que las unidades estén facultadas para entrar y salir de asociaciones rápidamente a fin de buscar oportunidades.

Haier es una de esas empresas. En los primeros años, su modelo de negocio se basaba en la creencia de sus ejecutivos de que la empresa debía diferenciarse mejorando la calidad de los productos y creando una marca valiosa. Haier creó una empresa conjunta con la alemana Liebherr para reforzar sus habilidades de fabricación, fabricar productos de mayor calidad y convertirse en uno de los principales fabricantes chinos de refrigeradores. Tras años de crecimiento y desarrollo que incluyeron adquisiciones y un esfuerzo estratégico para orientarse más al cliente, Haier cambió su estructura piramidal, jerárquica y aislada por una red basada en proyectos.

Haier cambió su estructura piramidal, jerárquica y aislada por una red basada en proyectos.

Esta nueva y radical estructura tiene como objetivo reducir la distancia burocrática con los clientes. La empresa se ha dividido en más de 2000 equipos semiautónomos de 10 a 30 empleados con sus propias pérdidas y ganancias. Un equipo podría centrarse en un modelo de aire acondicionado determinado y otro en una nevera. Debajo de los equipos hay dos niveles de unidades que supervisan funciones como el marketing, la gestión de la cadena de suministro, las ventas, el desarrollo de productos y la fabricación de todos los productos de Haier. Las unidades de esos niveles prestan servicios a los equipos semiautónomos; de hecho, sus interacciones se rigen por contratos de servicio formales.

¿Es este el gigante emergente del futuro? Es difícil de decir. Pero Haier se ha convertido en el principal fabricante mundial de electrodomésticos. No solo ha conseguido defender su mercado nacional contra competidores extranjeros más fuertes y mejor dotados, sino también abrirse nuevos mercados en los Estados Unidos y Europa. Sin duda, otras empresas se unirán a Haier para experimentar con estructuras organizativas que les permitan crecer y, al mismo tiempo, conservar la velocidad y la agilidad. Aunque las empresas de los mercados emergentes pueden aprender mucho de las capacidades de las multinacionales establecidas, este artículo no pretende abogar por que imiten los estilos convencionales de gestión y planificación de esas organizaciones. La mayoría de las multinacionales del mundo desarrollado son demasiado lentas e inflexibles para aprovechar las oportunidades dinámicas en los países en desarrollo, y carecen de los vínculos de las empresas locales con el gobierno y del conocimiento de los mercados y los clientes. Por lo tanto, las empresas de los mercados emergentes tienen una ventaja en su territorio y en países con entornos empresariales similares. Su problema a largo plazo es mantener esa ventaja a medida que crecen y son significativamente más complejos y a medida que sus mercados maduran.