Cómo el comercio electrónico superará a la gestión de la marca

Competir en función del valor: cerrar la brecha entre la marca y el valor para el cliente

Stan Maklan y Simon Knox

Publicación Pitman del Financial Times, 1998

Marketing radical: de Harvard a Harley, lecciones de diez que infringieron las reglas y triunfaron

Sam Hill y Glenn Rifkin

Harper Business, 1999

Marketing de permisos: convertir a desconocidos en amigos y a amigos en clientes

Seth Godin

Simon y Schuster, 1999

No es de extrañar que el marketing se haya convertido en objeto de tanto debate. En un momento en que la productividad de la fabricación aumenta de manera constante, el marketing parece cada vez más caro y menos eficaz. Durante los últimos 20 años, el gasto anual en publicidad en los Estados Unidos se ha cuadruplicado en dólares corrientes hasta superar$ 200 mil millones. Los presupuestos de algunas marcas importantes ahora se parecen al PIB de los países pequeños: Sears—$ 664 millones; Chevrolet—$ 656 millones; McDonald’s—$ 580 millones. Los gastos totales no relacionados con la publicidad, como promociones, franquicias comerciales, cupones, sorteos y patrocinios, superan incluso esos importes. Pero los resultados han sido decepcionantes.

Las empresas de fabricación han tomado medidas impresionantes para aumentar la eficiencia y, al mismo tiempo, mejorar la calidad. La especialización, por ejemplo, permite a las empresas reducir los costes y aumentar la flexibilidad. El análisis logístico, junto con la comunicación electrónica, ha reducido el inventario de las cadenas de suministro. El pensamiento sistémico y los programas de mejora continua han reducido las tasas de defectos.

¿Dónde están las correspondientes ganancias en el marketing? Creamos planes de prensa precisos en los ordenadores y distribuimos anuncios de televisión digitalizados por satélite en lugar de enviar películas de 16 milímetros por correo, pero el empleo está disminuyendo mucho más lentamente en el marketing que en la fabricación. En cuanto a los resultados, el marketing no ha realizado grandes avances en décadas. Las últimas innovaciones importantes en el marketing fueron la llegada de la gestión de marcas y la introducción de las cadenas de televisión tras la Segunda Guerra Mundial.

Uno de los principales culpables de los problemas del marketing es sin duda la propia gestión de la marca. Como se ha practicado durante décadas, esta estrategia exigía que las empresas gastaran mucho en amplias campañas en los medios de comunicación para anunciar los productos que se vendían a nivel nacional. Los anuncios de televisión sencillos y vívidos de las tres grandes cadenas convencieron a los consumidores de identificarse con los productos con precios más altos y convertirse en clientes leales de ellos. Esos márgenes más altos, a su vez, sirvieron para financiar las inversiones masivas en marketing e I+D para mantener el atractivo de los productos. A pesar del elevado gasto en anuncios, el coste total de la gestión de la marca era relativamente bajo.

Uno de los principales culpables de los problemas del marketing es sin duda la gestión de la marca, una estrategia revolucionaria que está demostrando su edad.

Esa estrategia, revolucionaria en su época, está dejando paso. Los anuncios de televisión se han vuelto menos efectivos (pero rara vez son menos caros) a medida que las audiencias de las cadenas se han reducido. Y en la mayoría de los segmentos de productos de consumo envasados, donde la estrategia tuvo su mayor éxito, los productos rivales ahora difieren tan poco que las marcas se han vuelto difíciles de promocionar. Los vendedores recurren a nuevos medios y nuevos tipos de mensajes, y cada vez tienen menos confianza en su impacto. El lamento del magnate de los grandes almacenes John Wanamaker de hace un siglo suena más cierto ahora que nunca: «Malgasto la mitad del dinero que gasto en publicidad. El problema es que no sé qué mitad».

En lugar de intentar trabajar de forma creativa en la gestión de marcas tradicional, necesitamos encontrar un modelo completamente nuevo. Necesitamos un avance conceptual en el marketing comparable a la gestión de la calidad total del sector manufacturero o a la fabricación justo a tiempo.

Tres libros nuevos ofrecen ayuda. Competir en función del valor aconseja a las empresas que satisfagan a los clientes recurriendo a las funciones de toda la organización, mientras que Marketing radical ensalza las ventajas de los vendedores apasionados y los atractivos a pequeña escala. Marketing de permisos insta a los vendedores a iniciar el diálogo con los clientes, un proceso que facilitará Internet.

Es probable que cada una de estas ideas mejore las prácticas actuales. Sin embargo, los principales avances en el marketing, al igual que en la fabricación, dependerán de un uso más amplio de la información. Es probable que la revolución del marketing que necesitamos solo se produzca cuando las organizaciones aprovechen al máximo el poder de Internet.

Marketing basado en procesos

Para Stan Maklan y Simon Knox, la gestión de la marca no solo es ineficiente, sino que pierde las grandes oportunidades de ofrecer valor al cliente. En Competir en función del valor, presentan un análisis convincente.

Para exponer sus argumentos, los autores —Maklan es consultor en el CSC Computer Sciences y Knox es profesor en la Escuela de Administración de Cranfield de la Universidad de Cranfield (Inglaterra) — señalan una creciente divergencia entre las actividades que parecen crear fuerza de marca y las que dan a los clientes lo que realmente necesitan. Envalentonados por el éxito anterior de la gestión de marcas, los vendedores han lanzado una amplia gama de marcas y productos, lo que ha añadido complejidad y estrés al consumidor. Si bien cada nuevo producto o servicio puede tener sentido por sí solo, las ventajas se pierden en la combinación general. Es mejor, dicen los autores, añadir valor adaptando un servicio o producto al contexto de las necesidades del consumidor.

Para señalar el camino hacia este nuevo enfoque, nos llevan a un mundo en el que el proceso, no el producto, es el rey. Aconsejan ante todo a los vendedores que trabajen internamente para dirigir los procesos de la empresa en función de las necesidades de los clientes. En lugar de la antigua «propuesta de venta única», sugieren su propia «propuesta de valor organizacional única». En lugar de las cuatro P (producto, precio, promoción y lugar), destacan la reputación de la organización, el rendimiento de los productos, las carteras de productos y clientes y las redes.

Virgin Group, de Richard Branson, es uno de los principales ejemplos del libro. El grupo vende viajes en avión, servicios financieros, refrescos y otros productos, todo ello sin grandes presupuestos de marketing. La cartera de Virgin tendría poco sentido para un estratega de marketing tradicional, al que le preocuparía que una colección de productos tan heterogénea no pudiera sobrevivir con una sola marca. El vendedor primero intentaba promocionar cada producto como su propia marca y, después, llevar las marcas más exitosas a los mercados de productos cercanos.

Para Maklan y Knox, el éxito de Virgin proviene de centrarse en las industrias que han acumulado una confusión de costes para actividades que añaden poco valor. Sus productos de inversión, por el contrario, hacen hincapié en la transparencia. En lugar de esconderse detrás de una mística de complejidad financiera, como podrían hacer otros corredores, los asesores de Virgin ofrecen productos sencillos con cargos claramente declarados. El grupo también busca industrias con clientes desatendidos. Por ejemplo, Virgin descubrió que la preocupación por los precios había convertido los viajes transoceánicos en una experiencia aburrida e incómoda. Los viajeros buscaban una alternativa animada, así que Virgin se vio obligada a llenar sus vuelos con entretenimiento y atención personalizada.

Para complementar su reputación de renegado con integridad, Virgin ha desarrollado una sofisticada ética de servicio que funciona en sectores muy diferentes. El grupo comienza por seleccionar productos, como viajes en avión, que se puedan empaquetar y entregar de una manera innovadora, y clientes, como empresarios, que respondan a este aumento de precio. Luego añade una fuerza laboral motivada y creativa. Con la combinación adecuada de conocimiento empresarial e inspiración, el grupo ha conseguido deleitar a los clientes de forma constante ofreciéndoles un servicio mejor del que esperaban.

Procesos como estos trascienden a las marcas porque funcionan en diversos sectores. Los autores sostienen que los compromisos de Virgin con la transparencia, la integridad y un servicio mejor de lo esperado son lo suficientemente poderosos como para permitir el éxito en mercados tan nuevos como los restaurantes.

Este enfoque basado en procesos, centrado en satisfacer las necesidades de los clientes de forma creativa, es sin duda una alternativa bienvenida. Tomemos como ejemplo las telecomunicaciones: ahora tenemos multitud de servicios de marca que ofrecen telefonía de larga distancia, telefonía inalámbrica, conectividad a Internet (por cable o líneas telefónicas) y ahora servicio de telefonía a través de Internet. Las opciones, cada una de las cuales se comercializa con fuerza, pueden resultar abrumadoras y la complejidad resultante paralizante. Lo que el cliente necesita es un paquete de conectividad sencillo e integrado en una sola factura. En lugar de promocionar productos específicos, sería mejor que los vendedores ayudaran al resto de la organización a integrar los diferentes productos en soluciones de telecomunicaciones personalizadas.

Está claro que la satisfacción de los clientes aumentaría si los vendedores se centraran en los procesos organizativos. Pero, ¿este enfoque aumentaría realmente la eficacia del marketing? Los autores sugieren que sí, y cabe imaginarse las formas en que podría hacerlo, tal vez envolviendo al cliente en una red de servicios superpuestos, como hace Charles Schwab con los productos financieros. Una vez que un cliente compra un solo producto, los procesos de Schwab inducen sutilmente a los clientes a probar otros, sin mensajes de marketing abiertos.

Sin embargo, los autores no profundizan en esta cuestión, por lo que su enfoque es solo una solución parcial a los problemas del marketing. La mayoría de las empresas seguirían confiando en los medios y mensajes tradicionales para atraer clientes. No cabe duda de que sus nuevos mensajes de marketing se adaptarían mejor a las necesidades de los clientes, pero muchas de las antiguas ineficiencias de la gestión de la marca se mantendrían.

Marketing basado en la pasión

Maklan y Knox amplían el alcance del marketing tradicional y crean una estrategia que va más allá del producto y su marca. Pero en lugar de ir más allá, podríamos intentar profundizar. Ese es el mensaje de Sam Hill, un consultor de marketing, y de Glenn Rifkin, un periodista de negocios.

Hill y Rifkin tienen como objetivo revolucionar a los vendedores convencionales con historias sobre todo sobre pequeñas empresas que se mantuvieron firmes frente a rivales bien financiados. Harley-Davidson, Snap-on e Iams, entre otras, se abrieron paso en mercados abarrotados, pero no se basaron en la publicidad masiva ni en las promociones. En cambio, se dirigieron a otros verdaderos creyentes, clientes que se preocupaban profundamente por la calidad o la identidad del producto. Al aprender todo lo que pudieron sobre estos clientes, las empresas encontraron la manera de fomentar la lealtad y la rentabilidad con pocos gastos.

Los estudios de casos de estas y otras seis organizaciones constituyen la mayoría de Marketing radical. Las empresas lo lograron al aprovechar sus recursos, por lo general limitados. En lugar de causar sensación rápidamente, adoptaron una visión a largo plazo del mercado. Estudiaron detenidamente sus productos y sus clientes y pusieron en práctica sus propias pasiones. Sus directores ejecutivos lideraron el ataque.

Jim Koch, de Boston Beer, por ejemplo, simplemente no podía competir con el poder de marketing de Anheuser-Busch. En cambio, comercializó su cerveza con un sabor más rico directamente en los bares del barrio. Llamó personalmente a los periodistas y les contó una historia convincente sobre la tradición familiar y una empresa emergente. Y promocionó fuertemente su producto en una pequeña reunión nacional de microcervecerías. La publicidad barata finalmente llevó a Sam Adams, la principal cerveza de la empresa, a ocupar una participación dominante en el segmento de la cerveza artesanal, en rápido crecimiento. El enfoque tuvo tanto éxito que Anheuser-Busch y otros grandes rivales, antes invencibles, se dieron cuenta y se defendieron con sus propias líneas de barcos.

Al igual que Maklan y Knox, Hill y Rifkin hablan de la orientación de Virgin Group a la relación calidad-precio para el cliente, pero amplían las payasadas del propio Richard Branson: llevar un equipo de vuelo de la Segunda Guerra Mundial en una conferencia de prensa, arreglar un inodoro roto en un vuelo y conducir un tanque por la Quinta Avenida de Nueva York como truco publicitario. Dónde Competir en función del valor proporciona un marco teórico estricto para el análisis, Marketing radical ofrece una gama de técnicas que las empresas pueden utilizar para ganar publicidad y atraer a los clientes.

Sin embargo, estas técnicas «radicales» solo pueden llevar a los vendedores hasta cierto punto. La cuota actual de Boston Beer en el mercado nacional total no supera el 1%%. ¿Qué ocurre cuando las empresas llegan a un punto en el que el crecimiento futuro depende de reunirse de frente con los líderes del sector? Los propios autores se preguntan si las lecciones de Marketing radical son aplicables a los vendedores tradicionales en empresas maduras y con mucha publicidad. La pregunta más amplia es: ¿podemos utilizar estas lecciones para revisar las costosas e ineficientes prácticas de gestión de marcas?

Algunas técnicas radicales son sin duda útiles para los grandes vendedores. Las tácticas empleadas por Harley-Davidson, por ejemplo, también se utilizan en empresas mucho más grandes. Visite cualquier reunión importante de propietarios de Harley y encontrará a ejecutivos de la empresa entre los ciclistas que toman notas detalladas sobre las últimas tendencias en personalización. A menor escala, los líderes de Anheuser-Busch se han beneficiado de pasar tiempo con los clientes de los restaurantes. Sin embargo, Hill y Rifkin admiten que a la mayoría de los profesionales del marketing les ha ido mal cuando han adoptado técnicas radicales. La fuerza de Marketing radical se basa en las historias de jugadores de nicho que aprovecharon sus fuertes identidades. Las grandes empresas populares que traten de impulsar sus propias capacidades de marketing tendrán que buscar en otra parte.

Marketing basado en el diálogo

Al igual que los vendedores radicales, Seth Godin quiere minimizar el gasto en publicidad televisiva. Pero tiene ambiciones para todas las empresas, incluidas las grandes. Para aprovechar las ventajas de una amplia exposición y de los mensajes segmentados, su objetivo es revisar por completo el proceso de marketing.

El título de su libro, Marketing con permisos, describe acertadamente su enfoque. En lugar de forzar un mensaje a un gran número de personas, sean o no candidatas a un producto determinado, quiere atraer a los consumidores interesados y obtener su permiso para entablar un diálogo sobre el producto. A medida que estos consumidores obtengan más información sobre el producto (información que se pueda personalizar según sus necesidades), es probable que se conviertan en clientes leales y rentables. El proceso puede parecer caro, pero Godin afirma que puede dar sus frutos con menos mensajes desperdiciados y aumentar la fidelidad de los clientes.

Godin, director de marketing directo de Yahoo! , descarta las prácticas publicitarias tradicionales calificándolas de «marketing de interrupción». Reconoce que los vendedores de permisos también se basan en las interrupciones para presentarse ante una amplia base de clientes. Pero los anuncios de presentación pueden ser muy sencillos porque no necesitan vender el producto. Todo lo que tienen que hacer es pedir permiso para decir más. A partir de ese momento, toda la participación es voluntaria.

Ese tipo de diálogo es obviamente difícil en los medios de comunicación tradicionales porque no permiten la interactividad. Godin tiene poca paciencia con la publicidad televisiva, que espera que disminuya drásticamente a medida que los vendedores se den cuenta de las virtudes de un enfoque segmentado. Los recientes intentos de las cadenas de televisión de centrarse en grupos demográficos específicos, e incluso el enfoque altamente especializado de los canales de cable, no satisfacen su visión purista.

Para iniciar el diálogo, los vendedores deben poder interactuar con los clientes. Los campamentos de verano, por ejemplo, comienzan con anuncios sencillos en las revistas, con la esperanza de que los padres envíen más información. Solo cuando los padres hayan visto un folleto y un vídeo estarán preparados para ser vendidos en el campamento. Luego, para continuar con el diálogo, los campamentos suelen ofrecer a los padres una reunión con un representante. Todo este diálogo, más que la marca del campamento, impulsa el proceso de marketing. El resultado es que los clientes eligen un campamento que se adapte directamente a sus intereses y es más probable que sigan comprando después de la primera prueba de verano.

El marketing con permisos puede funcionar en varios medios, pero está hecho a medida para Internet, donde la interactividad sencilla promete facilitar los diálogos de marketing en muchos sectores. La comunicación electrónica es a la vez barata y muy segmentada. También es rápido y se puede personalizar infinitamente. Los mensajes que no inicien ni mantengan el diálogo se pueden identificar y cambiar o eliminar rápidamente, lo que minimiza el desperdicio de anuncios.

Godin tiene razón en cuanto a que Internet ofrece un gran avance en la eficacia del marketing. Mientras que el marketing tradicional suele tratar a los clientes como una masa indiferenciada, Internet permite a la empresa descubrir y explotar sus intereses individuales. El marketing tradicional también se basa en medios dispares para la publicidad, la investigación, las ventas, las actividades promocionales, la distribución de cupones y la atención al cliente. Internet, por el contrario, permite a las empresas convertir estos canales independientes de comunicación con los clientes en un mecanismo de respuesta único, centrado y coherente. Los vendedores pueden crear conciencia, educar, generar pruebas, recompensar la lealtad, ofrecer atención al cliente y, en general, simplificarle la vida a los clientes.

Internet permite a las empresas poner diferentes canales de comunicación con los clientes en un mecanismo de respuesta único, centrado y coherente.

De hecho, el medio único anima a los clientes a entablar relaciones con las empresas. Aunque Competir en función del valor lo menciona solo de pasada, Internet no cabe duda de que es una de las principales formas de marketing para realinear los procesos en torno a las necesidades de los clientes.

En la venta de libros, por ejemplo, Internet permite Amazon.com para crear de forma económica una enorme base de datos de clientes. Utilizando la información de compras anteriores, Amazon ajusta su sitio web para guiar a cada comprador hacia otros libros que puedan resultar atractivos. La empresa también pide permiso para enviar actualizaciones por correo electrónico sobre libros nuevos que se ajusten a los intereses del cliente.

Por supuesto, los mejores libreros tradicionales siempre han podido igualar o superar este nivel de servicio personalizado, pero solo a un precio elevado. A medida que la tecnología de procesamiento de Internet mejore, Amazon podrá segmentar aún mejor sus mensajes de marketing. Internet permite un servicio personalizado y un bajo coste, tanto en profundidad como en amplitud.

Marketing orientado al cliente

Como dice Godin, Internet es sin duda «el mejor medio de marketing directo de todos los tiempos». Pero su enfoque en el marketing directo sigue Marketing de permisos al aprovechar todo el potencial del medio. Internet hace más que facilitar la comunicación del vendedor con los clientes. Ofrece a los clientes un grado de control sin precedentes sobre todo el proceso de marketing.

Bajo la gestión de la marca, los consumidores eran en gran medida pasivos. Conocieron la mayoría de los productos a través de la publicidad y esos anuncios moldearon su experiencia con los productos. El marketing con permisos da a los consumidores algo de opinión, pero el vendedor sigue gestionando el proceso. Como dice Godin, «siempre habrá algunas personas que se queden rezagadas en su sitio web», pero «la mayoría de las veces… tiene que utilizar las técnicas de interrupción probadas y verdaderas para llegar a un gran número de personas». Su situación ideal es el marketing «intravenoso», en el que las empresas reabastecen continuamente sus productos tras obtener el permiso inicial.

Pero a medida que los consumidores dominen el uso de Internet, tomarán la iniciativa en la satisfacción de sus propias necesidades. Esto es particularmente cierto en el caso de los clientes devotos de las empresas mencionados en Marketing radical, pero los consumidores principales eventualmente también participarán.

Internet ofrece a los consumidores la posibilidad de acceder a una gran cantidad de información sobre las ventajas y los precios de los distintos productos y servicios. Tomemos el negocio editorial, por ejemplo. Cuando un tema en concreto les interesa, los consumidores utilizan potentes motores de búsqueda para ponerse en contacto con quien tenga el contenido que necesitan, ya sea una librería, una editorial de libros, una revista o incluso un autor. Los clientes no solo concederán permiso a estos proveedores para enviar información adicional, sino que también la solicitarán activamente. Mantendrán un diálogo en igualdad de condiciones con los vendedores y estarán deseosos de comprar cuando encuentren la pareja adecuada.

Del mismo modo, Internet promete un cambio adicional en las relaciones. Una parte sustancial del presupuesto de marketing de muchas empresas se destina actualmente a satisfacer a los minoristas cada vez más poderosos que se interponen entre los fabricantes y los consumidores. Los reembolsos, las tasas de almacenamiento y otros descuentos costosos han proliferado a medida que los minoristas han tomado el control del proceso de venta y han centrado a los consumidores en el precio más que en la marca. Internet permite a los clientes evitar a los distribuidores y comunicarse con los productores. Es probable que los minoristas pierdan gran parte de su energía. Como en los días de gloria de la gestión de marcas, los fabricantes podrán dedicar casi todos sus presupuestos de marketing a mejorar y promocionar sus productos. • • •

Una de las claves de los recientes aumentos de la productividad de la fabricación es la descentralización de la toma de decisiones. En lugar de especificar las rutinas y tareas de fabricación con gran detalle, los ejecutivos de la planta establecen objetivos generales y proporcionan a los empleados la información y la tecnología que necesitan para colaborar en la optimización de las diferentes partes del proceso de producción. También animan a la gente del taller a hablar sobre los problemas de operación con las unidades ascendentes y descendentes. Estos esfuerzos locales y personalizados aumentan la calidad y, al mismo tiempo, reducen los residuos.

Podemos conseguir un impulso similar en el marketing si adoptamos un enfoque menos prepotente del que estamos acostumbrados. Abrir líneas de comunicación y entablar diálogos con los clientes nos permitirá disfrutar de enormes mejoras en la eficiencia y la eficacia. Por primera vez, podremos decirle al Sr. Wanamaker qué mitad de su presupuesto de publicidad se desperdicia.