Cómo Domino's Pizza se reinventó

He pasado los últimos 18 meses investigando y escribiendo un libro sobre cómo las organizaciones y los líderes pueden hacer cosas extraordinarias, incluso si operan en campos bastante comunes. No tiene que ser programador en Silicon Valley ni empalmador de genes en biotecnología para dar rienda suelta a innovaciones interesantes y crear un enorme valor. En cambio, puede replantearse lo que significa estar en el negocio de la banca minorista, el negocio de la distribución industrial o el negocio de la limpieza de oficinas. Sin embargo, no sabía que algunas de las innovaciones más extraordinarias que he visto se llevarían a cabo en el pizza negocios.

Hace unas semanas, pasé un día en Detroit como parte de una cumbre de directores ejecutivos organizada por Business Leaders for Michigan, una asociación de las empresas más grandes del estado. El orador inicial del evento fue Patrick Doyle, CEO de Domino’s Pizza, que tiene su sede en la cercana Ann Arbor. No estaba seguro de qué esperar, aparte de un riff sobre los ingredientes más populares de la empresa, pero lo que escuché fueron lecciones fascinantes y convincentes sobre cómo hacer un cambio radical y profundo en un negocio tradicional que cambia lentamente. La charla de Doyle se tituló «Cómo transformar una empresa tradicional en una máquina ágil, con tecnología que rompa categorías», y así fue.

La magnitud de los cambios en Domino’s es notable. Doyle se convirtió en CEO en 2010, tras algunos años difíciles, cuando el crecimiento de la empresa era lento y el precio de sus acciones estaba estancado, unos pésimos 8,76 dólares por acción. En la actualidad, Domino’s es la segunda cadena de pizzas más grande del mundo, con más de 12 500 establecimientos en más de 80 países y un precio de las acciones que se acerca a los 160 dólares. Ha pasado de ser el blanco de las bromas nocturnas a convertirse en uno de los favoritos de los seleccionadores de acciones de la CNBC.

¿Cómo han provocado Doyle y sus colegas tantos cambios en tan poco tiempo? En primer lugar, recordándose el negocio en el que se encuentran. Domino’s no solo se dedica al negocio de la fabricación de pizzas, recalca el CEO, sino que también se dedica a la pizza: entrega negocios, lo que significa que tiene que estar en el negocio de la tecnología. «Somos tanto una empresa de tecnología como una empresa de pizzas», dijo a la audiencia, y señaló que de las 800 personas que trabajan en la sede, 400 en total trabajan en software y análisis. Toda esa tecnología ha cambiado la forma en que los clientes hacen sus pedidos (mediante la aplicación Domino’s, directamente a través de Twitter o incluso enviando un emoji por mensaje de texto), la forma en que controlan el estado de sus pedidos y la forma en que Domino’s gestiona sus operaciones.

En segundo lugar, explica Doyle, Domino’s tuvo que revitalizar la marca. Aunque la entrega a domicilio fuera la parte esencial de su negocio, la pizza también importaba, y la pizza estaba mala. Poco después de su toma del poder, la empresa lanzó una campaña publicitaria que se ha hecho legendaria por su audacia, en la que compartía comentarios de grupos focales sobre lo que la gente pensaba del producto: «la peor pizza que he probado en mi vida», «la salsa sabe a ketchup», «la masa sabe a cartón». Doyle apareció en los anuncios, aceptó las críticas fulminantes y prometió «trabajar días, noches y fines de semana» para mejorar.

Sus colegas y él trabajaron para darle vida a la imagen de la empresa y a sus productos. Cuando la pizza mejoró, Doyle anunció sus planes de abrir un Domino’s en Italia, una jugada que no fue más que atrevida. (Starbucks todavía no tiene cafeterías en Italia, aunque se habla de abrirlas en 2017.) También trabajó con diseñadores de automóviles de colaboración colectiva para crear un coche de reparto de Domino’s, el DXP, un Chevrolet Spark modificado, colorido y atractivo ( un artículo lo llamaba «batimóvil para los amantes del queso») con un solo asiento y un horno caliente con espacio para 80 pizzas.

«El transporte es una parte fundamental del negocio», explicó Doyle, por lo que tiene sentido que Domino’s cree un «vehículo de reparto de pizzas diseñado especialmente». (La empresa también está experimentando con la entrega robótica y la entrega mediante drones). Todas estas iniciativas tienen fundamento, pero es bastante obvio que también están diseñadas para modernizar la imagen de la empresa, crear sentido del estilo y sentido del humor para acompañar las setas y el pimiento.

Podría continuar con las innovaciones de Domino’s, pero las lecciones más importantes de Doyle tienen que ver con la mentalidad necesaria para que las organizaciones hagan grandes cosas en campos difíciles. Dos de los grandes males de la vida ejecutiva son lo que él llama, tomando prestado de la economía del comportamiento, «sesgo de omisión» y «aversión a las pérdidas». El sesgo de omisión es la tendencia a preocuparse más por hacer algo que por no hacer algo, porque todo el mundo ve los resultados de una jugada que sale mal y pocos ven los costes de las jugadas no realizadas. La aversión a las pérdidas describe la tendencia a jugar para no perder en lugar de jugar para ganar. «El dolor de perder es el doble del placer de ganar», argumenta, por lo que la inclinación natural es ser cauteloso, incluso en situaciones que exigen creatividad.

Los líderes que quieren cambiar las cosas tienen que sentirse cómodos con la idea de que «fracaso» es una opción», concluye Doyle. En un mundo de hipercompetencia e interrupciones sin parar, ir a lo seguro es el curso más arriesgado de todos. Esa es una receta de reinvención que hace que la pizza sea buena y un gran cambio.