¿Cómo evalúa el desempeño durante una pandemia?

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La actual crisis de 2020 está afectando a las carreras de las mujeres y, al entrar en la temporada de evaluaciones del desempeño, los directivos tienen la responsabilidad de garantizar que los prejuicios contra las mujeres —y contra las mujeres de color en particular— no causan más daño. Si quiere retener a este grupo crítico de talentos y evitar consecuencias duraderas para la diversidad laboral, ayudará a replantearse la forma en que su organización gestiona las evaluaciones de desempeño.

Los gerentes se enfrentan a decisiones particularmente difíciles en este momento. Deben averiguar cómo recompensar a los empleados que están «dando un paso adelante» durante estas crisis sin penalizar sin darse cuenta a los que han necesitado «inclinarse». La compasión por los trabajadores, si bien es muy importante, no basta; las empresas deben dar a los directivos las herramientas que necesitan para ajustar de manera justa y eficaz las expectativas de rendimiento de sus equipos.

La COVID-19 está aumentando el sesgo

Descubrir cómo evaluar y recompensar a los empleados de manera justa es difícil incluso en los mejores momentos. En esta crisis, los directivos se enfrentan a una trifecta de condiciones que dificultan aún más la tarea, ya que es probable que den lugar a aumento de sesgo.

Primero, en cualquiera crisis, es menos probable que los gerentes accedan a sus» pensamiento lento» cerebro y es más probable que emita juicios precipitados, que a menudo están influenciados por estereotipos y, por lo tanto, son defectuosos.

En segundo lugar, ambigüedad en la forma en que se hacen las evaluaciones puede llevar a más sesgos. Hoy en día, abunda la ambigüedad, desde predecir el impacto empresarial de la COVID-19 hasta reorganizar nuestra capacidad de leer el rendimiento en un lugar de trabajo remoto y descifrar la línea cada vez más borrosa entre el trabajo y la vida. Como dijo un gerente, tienen que «equilibrar la necesidad de flexibilidad específica y que apoye las necesidades de la persona con la necesidad de ser equitativos de alguna manera con los demás».

Por último, el norma laboral ideal, o la preferencia, a menudo implícita, por los trabajadores que normalmente son capaces de dejar su casa y centrarse únicamente en el trabajo mientras están en el trabajo, puede provocar prejuicios, incluso en situaciones en las que se están reexaminando las estructuras laborales. Esto puede resultar además oneroso para madres trabajadoras, quién se enfrenta suposiciones inexactas que su necesidad de flexibilidad entra en conflicto con su compromiso con el trabajo. Compare eso con los padres, que normalmente se enfrentan a un menor escrutinio por las necesidades de los padres como resultado de la creencia histórica de que son los empleados ideales que anteponen el trabajo. Por lo tanto, los gerentes pueden hacer más subsidios sin darse cuenta a los hombres que están estudiando en casa o cuidando a miembros de la familia que a las madres que hacen lo mismo.

La necesidad de monitorizar los criterios es urgente

Los gerentes necesitan buenos procesos que ayuden a bloquear los sesgos en sus evaluaciones. Por ejemplo, son menos propensos a dar comentarios sesgados al responder a una serie de preguntas antes de juzgar el desempeño o al utilizar una lista de verificación o rúbrica para aumentar la coherencia. Uno de esos procesos, que llamamos supervisión de criterios, implica tres pasos que cualquier entrenador puede aprender y practicar para eliminar los prejuicios en su propia toma de decisiones (y en la de su equipo). Desarrollamos estos pasos durante un asociación de investigación donde trabajamos para crear un proceso de evaluación más justo. Los gerentes de la empresa siguieron paso a paso un proceso de aclaración y, a continuación, improvisaron formas de supervisarse unos a otros para garantizar la coherencia. Estas medidas pueden reducir el impacto negativo de los prejuicios durante la pandemia y más allá.

Paso 1: Defina los criterios eficaces antes de tomar decisiones críticas sobre los empleados. La ambigüedad en los criterios utilizados para evaluar a los empleados conduce a resultados sesgados, mientras que unos criterios bien desarrollados y claramente definidos pueden ayudar nivelar el campo de juego.

Empiece por considerar lo que es importante para el puesto. Luego, en la medida de lo posible, defina esos factores de éxito en términos concretos y mensurables. Por ejemplo, «sea innovador» no se puede medir, pero «reunir a personas con diferentes funciones y perspectivas en foros que fomenten el intercambio de ideas y la resolución de problemas» sí.

A continuación, busque las consecuencias no deseadas o preferencias ocultas en los criterios que ha elegido. Por ejemplo, «dar un paso adelante» tiene una preferencia no examinada por los «trabajadores ideales» que mencionamos anteriormente. Tomemos, por ejemplo, Cisco, una de las plataformas web que conecta a millones de personas que trabajan desde casa como resultado de la pandemia. Muchos empleados de Cisco trabajaba día y noche para satisfacer el aumento de la demanda de sus productos. Incluso si los gerentes logran apoyar a los empleados que necesitan más libertad para ocuparse de sus asuntos familiares o personales durante este período, eso puede pasar desapercibido si las evaluaciones solo se centran en ese tipo de resultados progresivos. Tanto la atención de los empleados como la satisfacción de las crecientes demandas de los clientes son valiosos para la salud general de la organización y deben reconocerse como tales.

“ Visibilidad», un criterio que suele ser problemático en tiempos normales, puede ser un peligroso desacelerador a la baja en nuestro mundo de las videoconferencias. Por ejemplo, es posible que una madre que trabaja no vaya a todas las reuniones y, por lo tanto, sea menos visible, pero también puede que esté haciendo otras contribuciones importantes. Para mitigar el impacto de la COVID-19 en las carreras de quienes ya tienen una carga desproporcionada, las organizaciones deben considerar cuidadosamente lo que realmente valoran y desean recompensar en las circunstancias actuales, en lugar de simplemente mantener los antiguos criterios del ciclo de evaluación del año pasado.

Paso 2: Alinear a todos los responsables de la toma de decisiones. Las decisiones se toman a menudo en un contexto compartido. No basta con que las políticas de la empresa tengan claros los criterios de evaluación, es fundamental que todos los que hacen las evaluaciones no solo utilicen los mismos criterios, sino que también entiendan y compartan las mismas definiciones de los mismos. Reúna a los gerentes para que se alineen en función de los criterios más importantes y sean explícitos en cuanto a cómo medirlos de forma precisa y coherente. Preste especial atención a los comportamientos y habilidades ignorados que se han vuelto importantes en el nuevo contexto, como gestionar la infraestructura del equipo enviando las actas de las reuniones y comprobando cómo están los compañeros. Un gerente puede reconocerlas como contribuciones esenciales, pero otro puede que no. Cuando los gerentes alinean sus métricas compartidas antes de tomar decisiones, es menos probable que las personas actúen según los sesgos.

Paso 3: Involucrar a los demás para que sean coherentes y equitativos. A este último paso lo llamamos «vigilancia». Anime a los gerentes a que se supervisen unos a otros cuando hablen del desempeño. Si un gerente se da cuenta de que un compañero hace un mal uso de los criterios o es ambiguo en su evaluación, debería preguntarle al respecto. Por ejemplo, «¿Qué criterio utilizó para hacer esa evaluación?» o «¿Por qué no incluyó las conductas de construcción de infraestructuras en su evaluación?» Si su compañero rebaja la calificación de un empleado por faltar a una reunión improvisada debido a una protesta de BLM, pregunte: «¿No estuvimos de acuerdo en que no rebajaríamos el desempeño si alguien participaba en una protesta o actividades similares? De lo contrario, ¿cómo describiría su desempeño general?» Recuerde que los prejuicios suelen ser inconscientes, por lo que el equipo tiene más posibilidades de ponerse manos a la obra que si el trabajo lo dejan en manos de las personas que se supervisan a sí mismas.

Algunos pueden argumentar que los directivos ya están agotados y que no es justo añadir una tarea más a sus platos. Sin embargo, incluso los directivos más escépticos con los que hemos trabajado para aclarar y simplificar sus criterios de evaluación vieron, en última instancia, el proceso como un beneficio neto. Como explicó un gerente: «Probablemente me llevó el mismo tiempo hacer [la evaluación del desempeño]», así que no ahorró tiempo. «Pero [el nuevo proceso] me permitió cumplir el objetivo de clasificar a mis individuos», agregaron. La verdadera ventaja del proceso eran la coherencia y la equidad: «Estaba comparando manzanas con manzanas. Tenía más confianza detrás de las puntuaciones que en el pasado».

Las grandes decisiones están por venir. Sabemos que los criterios por sí solos no pueden deshacer el posible impacto generalizado de los acontecimientos en curso de 2020 en los trabajadores y los lugares de trabajo, pero pueden ayudar a los directivos a crear una nueva «normalidad» que valore el bienestar de los empleados y obligue a sí mismos y a los demás a cumplir con un estándar de equidad y equidad. Al proporcionar a los gerentes estas estrategias, las empresas pueden cumplir sus intenciones de promover los objetivos organizativos en tiempos tumultuosos.