¿Cómo podría perdérmelo? Jamie Dimon en el banquillo
por Max H. Bazerman
Es fácil suponer que Jamie Dimon, el exitoso CEO de JPMorgan Chase, simplemente estaba ocultando cuando afirmó que las crecientes pérdidas comerciales en su banco estaban «exageradas», es decir, que no sabía lo grave que era realmente la situación. Pero creo que Dimon, literalmente, no vio cómo percibía el desastre que se desarrollaba ante él. Tenga en cuenta que, tras no darse cuenta de pérdidas que, con el tiempo, pasarían de 2000 a 5000 millones de dólares, Dimon le confió a su esposa que se había «perdido algo malo».
Para entender la ceguera de Dimon, echemos un vistazo a la historia rápida de la debacle bursátil.
En 2005, Dimon contrató a Ina Drew para dirigir la Oficina Principal de Inversiones de la empresa, la unidad responsable de la exposición al riesgo del banco. En 2011, la empresa retiró su requisito de abandonar las posiciones de inversión cuando las pérdidas superaron los 20 millones de dólares. Parece que Dimon no estaba al tanto de este cambio y había prestado cada vez menos atención a la unidad tras ver cómo llegaban grandes beneficios.
El 4 de abril de este año, Dimon leyó un breve artículo en el El Wall Street Journal sobre un operador de JPMorgan en Londres, Bruno Iksil, que hacía enormes apuestas que exponían al banco a altos niveles de riesgo. Probablemente Dimon no habría aprobado las apuestas si hubiera sabido que se estaban realizando.
En una reunión el 8 de abril, Drew aseguró a Dimon y al comité de operaciones de JPMorgan que las operaciones estaban bien gestionadas y que funcionarían. Ella reclamó el El Wall Street Journal la historia fue «exagerada», lo que llevó a Dimon a referirse públicamente a las operaciones como una «total tempestad en una tetera».
Sin embargo, las grandes pérdidas empezaron a acumularse como resultado de las operaciones de Iksil, y Dimon se enfadó consigo mismo «por no detectar la exposición del grupo», según el Diario. A medida que las pérdidas se acumulaban, el grupo de Drew solo proporcionó resúmenes de las operaciones.
Finalmente, el 30 de abril, Dimon exigió ver las posiciones de negociación específicas. Al ver toda la serie de transacciones complejas, se dio cuenta de que existía un enorme problema. Cuando comenzó la segunda semana de mayo, Dimon se dio cuenta: «Lo último que le dije al mercado —que era una tempestad en una tetera— estaba totalmente equivocado», Diario informes. Dimon dio a conocer públicamente las pérdidas en una conferencia telefónica el 10 de mayo y aceptó la renuncia de Drew poco después. Las acciones de JPMorgan Chase cayeron 25 000 millones de dólares en el proceso —es decir, mucho más que las pérdidas de inversión reales— y la reputación de la empresa en cuanto a integridad y gestión inteligente sufrió un duro golpe.
Solo cuatro años antes, en 2008, el banco europeo Société Générale se dio cuenta de que uno de sus operadores había perdido más de 7 000 millones de dólares a causa de una serie de operaciones fraudulentas. También en este caso, las pérdidas se produjeron sin los controles necesarios y sin que los altos ejecutivos lo supieran.
Sorprendentemente, los ejecutivos involucrados en estos casos no cometieron los errores clásicos de toma de decisiones que están tan bien documentados en los campos de la investigación de decisiones conductuales, la economía del comportamiento y la financiación del comportamiento. Estos campos se centran en cómo los responsables de la toma de decisiones no integran de manera óptima el conjunto de información disponible para tomar una decisión racional. Dimon y sus colegas, y los ejecutivos de la Société Générale, cometieron otro tipo de error: no se dieron cuenta de la ausencia de información crítica. Es decir, tenían suficientes pistas como para haberse dado cuenta de que había información importante que no tenían delante. En 2005, la profesora Dolly Chugh de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York y yo acuñamos el término «conciencia limitada» para referirse a la tendencia humana sistemática a no percibir ni procesar la información importante que está fácilmente disponible para nosotros.
Muchas crisis recientes no pueden explicarse por el uso indebido de la información, como lo han descrito tan bien los principales libros sobre la toma de decisiones (especialmente, el libro de 2008 de Dan Ariely) Como era de esperar, irracional y el libro de 2011 de Daniel Kahneman Pensando, rápido y despacio). Más bien, estas crisis se debieron a que los principales profesionales no se dieron cuenta de la información importante en primer lugar.
Resulta que este tipo de fallos son bastante comunes. Muchos directivos de la NASA y Morton Thiokol no se dieron cuenta de los datos obvios que sugerían que hacía demasiado frío para lanzar el transbordador espacial Challenger en 1986. Muchos empleados de Arthur Andersen pasaron por alto el hecho de que los informes financieros de Enron eran fraudulentos. Muchas partes, desde inversores hasta reguladores, no reconocieron que las declaraciones de Bernard Madoff eran imposibles. Muchos líderes de la Iglesia Católica y de Penn State hicieron la vista gorda ante los abusos que sufren los niños bajo su vigilancia. Y pocos previeron que el mercado inmobiliario estadounidense podría derrumbarse y provocar una crisis financiera mundial. La gente muy inteligente simplemente no se dio cuenta de estos problemas que se estaban gestando, a pesar de que las pruebas estaban fácilmente disponibles (pero faltaban) en cada uno de estos casos. Cuando las organizaciones y los sistemas parecen funcionar bien, cuando los problemas se desarrollan lentamente con el tiempo y cuando se producen diversos errores sistemáticos, incluso los mejores y más brillantes simplemente no se dan cuenta de las lagunas en la información que puedan indicar una crisis inminente.
Actualmente estoy escribiendo un libro,¿Cómo podría perdérmelo? , será publicado por Simon and Schuster, que examinará la falta común de darse cuenta de la información crítica debido a un conocimiento limitado. El libro documentará una década de investigaciones que muestran que ni siquiera las personas de éxito se dan cuenta de la ausencia de información crítica y fácilmente disponible en su entorno debido a la tendencia humana a centrarse en un conjunto limitado de información. Esta obra aún está en fase de formación y agradezco sus comentarios en este blog o correos electrónicos ( mbazerman@hbs.edu) sobre cómo la conciencia limitada le afecta a usted y a su organización, y cómo ha creado soluciones a esos problemas.
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