Cómo evoluciona la toma de decisiones a medida que crece una startup

vincent tsui PARA HBR

A medida que se acerca el décimo aniversario de HubSpot, la empresa de software de marketing y ventas de la que soy CEO, he estado reflexionando sobre las decisiones que he tomado, tanto correctas como incorrectas. Ha habido una parte justa de ambos. También he estado pensando en cómo ha evolucionado mi proceso de toma de decisiones a medida que la empresa pasó de ser una empresa emergente en fase de crecimiento a una empresa en fase de crecimiento. Comprender mi propia evolución en la toma de decisiones y las herramientas que utilizo hoy en día puede ayudar a evitar a otros líderes de la expansión algunos quebraderos de cabeza no deseados.

Hacer chanclas le costará

En el modo de inicio, cambiaba de opinión todo el tiempo. La mayoría de las decisiones no afectaban a muchas personas, así que no dudé en cambiar de rumbo a menudo. Esto se hizo muy problemático en el modo de ampliación: cada vez que cambiaba de opinión, afectaba a cientos de empleados y, por lo general, implicaba la remodelación de muchos procesos y sistemas. Con el tiempo, aprendí que el coste de cambiar de opinión se hace enorme a medida que su empresa emergente crece.

La opcionalidad también le costará

Un mal comportamiento estrechamente relacionado no es decidirme y mantener mis opciones abiertas. Es difícil de entender en ese momento, pero la opcionalidad tiene un impuesto oculto. He aquí un ejemplo. En los días de las empresas emergentes de HubSpot, discutimos durante años sobre qué persona objetivo perseguir. Las personas objetivo van más allá de la demografía y la psicografía que normalmente se asocian a los mercados objetivo. Las personas se centran más en las necesidades específicas, los puntos débiles y el proceso de compra de sus clientes potenciales y clientes ideales. En el caso de HubSpot, estábamos alternando entre centrarnos en los directores de marketing en las medianas empresas y centrarnos en los propietarios de pequeñas empresas que desempeñaban múltiples funciones, incluida la de marketing.

Simplemente no hice la llamada. Mi indecisión hizo que los equipos de marketing y producto tuvieran que atender a varias personas y acabaron creando soluciones intermedias para cada una de ellas. Una vez que nos quedáramos con la curita y nos decidiéramos por una persona, los equipos de marketing y producto podrían centrar sus esfuerzos en crear la solución perfecta. Hemos deleitado más a los clientes y nuestras tasas de cierre y crecimiento se han disparado.

A medida que la empresa ha crecido, he aprendido a escuchar atentamente todas las aportaciones, a entablar un debate sano con mi equipo, a tomarme mi tiempo, a tomar una decisión y a «navegar». Navegar en el barco significa que las decisiones son definitivas. Ponemos las velas, enviamos el barco fuera del puerto y no hay vuelta atrás. Le digo a mi equipo que he escuchado su punto de vista y, si alguien no está de acuerdo, lo siento, pero estamos listos para zarpar. Lo peor que puede pasar es que la gente siga debatiendo el tema cuando está del lado perdedor. No siempre es fácil, pero tiene que tomar las decisiones finales y no presentar argumentos del bando perdedor.

Rápido contra correcto

En el modo de inicio, todo le llega rápido y tiende a reaccionar rápido. Si es entrenador y toma una decisión equivocada, simplemente la anule. Sencillo. Sin embargo, en el modo de ampliación, tiene una opción: puede hacer las cosas rápido o puede hacer las cosas bien. Siempre hay un equilibrio, pero en el modo de ampliación tiene que pasar a hacer las cosas bien con más frecuencia que a hacer las cosas rápido.

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Si lo hace todo rápido en una expansión, acaba con una «deuda en atajo», prima cercana de la «deuda tecnológica». (Para los que no son de TI, esta es una frase que se usa comúnmente para referirse al trabajo de desarrollo adicional que se genera cuando se utiliza un código que es fácil de implementar a corto plazo en lugar de aplicar la mejor solución general). La deuda abreviada lo dejará en la misma situación. Si toma la salida más fácil la primera vez, se queda dedicando tiempo a limpiar líos que nunca deberían haber ocurrido. ¿Y si se acumula demasiada deuda en atajos? Paraliza su capacidad de gestión. Todo su equipo estará demasiado preocupado por tener los dedos en la presa, retener el agua.

Deje de hacer concesiones poco inspiradoras

Nada acaba con una ampliación como un compromiso poco inspirado. Cuantos más directivos estén sentados en la sala con opiniones firmes y buenos argumentos, más probabilidades tendrá de llegar a un compromiso poco inspirador. Puede que todo el mundo esté contento, pero los compromisos poco inspirados tienden a ser conservadores por naturaleza.

Al principio son solo usted y su cofundador los que toman las grandes decisiones. Es relativamente fácil convencer a otro ser humano que probablemente vea el mundo de una manera similar de que tome una decisión arriesgada, audaz y contradictoria. A medida que su empresa crece, hay muchas más personas alrededor de la mesa que intervienen en esas decisiones. Si hizo su trabajo y contrató bien, esas personas son un grupo diverso que fueron contratadas en función de una experiencia y una capacidad intelectual variadas, y es probable que tengan convicciones firmes y la capacidad de convencer a los demás. Es infinitamente más difícil convencer a esas 10 personas de diversos orígenes de que tomen una decisión arriesgada, audaz y contradictoria que convencer a su cofundador. Lo que puede hacer es hacer un compromiso tras otro y, antes de que se dé cuenta, está tomando las mismas decisiones que toman sus competidores, crea el mismo producto que sus competidores, tiene la misma cultura que tienen sus competidores y usted y sus competidores obtienen los mismos resultados mediocres.

Como CEO, su trabajo es tomar la decisión correcta, no la decisión más popular. Durante el período de expansión de HubSpot, muchas veces salgo de una reunión con algunos directivos decepcionados; lo siento en cuanto salgo de la sala. Pero los compromisos poco inspirados se sienten mucho peor. Una vez tomadas las decisiones, es importante comunicarlas con claridad al resto del equipo. Una vez más, la clave de este principio es tener una cultura de debate saludable y que la gente se una en torno a la decisión, la defienda o no.

Céntrese en las tres funciones de un líder

Deténgame si ya lo ha oído antes, pero últimamente lo uso mucho. Es la analogía del autobús y dice así:

Un líder tiene tres responsabilidades, todas las cuales se pueden ilustrar con un viaje en autobús. En primer lugar, el líder necesita tener en cuenta unas instrucciones claras sobre el rumbo del autobús. En segundo lugar, el líder necesita saber a quién recoger y a quién dejar en la parada del autobús del camino, un concepto que el escritor de gestión Jim Collins hecho famoso. La gente del autobús tiene que estar entusiasmada con la dirección y preparada para trabajar juntos en el camino. Algunos se bajan en el camino, y eso es normal. En tercer lugar, el líder tiene que asegurarse de que hay suficiente gasolina en el depósito (dinero en efectivo en la cuenta bancaria) para llegar al destino.

La analogía del viaje en autobús es un enfoque de volver a lo básico en la toma de decisiones que intento utilizar cuando analizo a HubSpot y a los líderes de mi equipo. Si sigue con la analogía del autobús, le ayudará con cualquier tendencia de microgestión que tengan la mayoría de los directores ejecutivos, incluido yo.

Adopte el punto de vista de un marciano

A veces se queda tan atrapado en sus propias barandillas, en las suposiciones de su empresa o en la sabiduría convencional de su industria que puede perder de vista el bosque por los árboles. Cuando estoy en una reunión y siento que estoy atrapado en la caja de mi empresa o industria, adopto un enfoque poco convencional.

Pregunto: «¿Y si un marciano aterrizara en la habitación ahora mismo y se enfrentara a esta decisión? ¿Qué diría ella?» La mayoría de las veces, preguntarse qué podría hacer una persona totalmente ajena (alguien sin ningún conocimiento de la sabiduría convencional o de la historia de la empresa) puede ayudar a sacar una discusión de la maleza y a tomar la decisión correcta. En HubSpot, eso significa centrarse en el valor empresarial a largo plazo, no en objetivos a corto plazo o en lo que un inversor quiera oír.