¿Qué tan perjudicial es un mal jefe, exactamente?

¿Cuál es el factor que más afecta a su satisfacción, compromiso y compromiso en el trabajo? Todas nuestras investigaciones a lo largo de los años apuntan a una respuesta, y esa es la respuesta a la pregunta: «¿Quién es su supervisor inmediato?»

Sencillamente, cuanto mejor sea el líder, más comprometido será el personal. Tomemos, por ejemplo, los resultados de un estudio reciente que realizamos sobre la eficacia de 2.865 líderes en una gran empresa de servicios financieros. Aquí puede ver una correlación lineal entre los niveles de compromiso de los empleados y nuestra medida de la eficacia general de sus supervisores (según lo juzgan no solo los propios empleados, sino también sus jefes, colegas y otros asociados en evaluaciones 360). Así que, como puede ver en la gama baja, los niveles de satisfacción, compromiso y compromiso de los empleados que trabajan duro bajo las órdenes de los peores líderes (los que están en el percentil 10 o por debajo) solo alcanzaron el percentil 4. (Eso significa que el 96% de los empleados de la empresa estaban más comprometidos que esas almas murmurantes, refunfuñadoras e infelices). En el otro extremo, los mejores líderes (los que estaban en el percentil 90) supervisaban a los empleados más felices, comprometidos y comprometidos, los que estaban más felices que más del 92% de sus colegas.

Este estudio no es en absoluto inusual. Hemos visto el mismo patrón en los EE. UU., el Reino Unido, los Países Bajos, España, los Emiratos Árabes Unidos y la India. Lo hemos visto en los servicios financieros, la fabricación, la alta tecnología, el gobierno, las universidades, los hospitales, los servicios de alimentación, el petróleo y todos los demás sectores que hemos estudiado. Lo hemos visto en organizaciones que emplean a 225 000 personas y 250.

Y no somos los únicos que la hemos visto: en un artículo reciente, Jim Clifton, director ejecutivo de la organización Gallup, descubrió que el 60% de los empleados que trabajan para el gobierno federal de los Estados Unidos son miserables, no por los bajos salarios, las bajas prestaciones laborales o la falta de días de vacaciones, sino porque tienen malos jefes. Llega a denunciar una solución milagrosa para esta situación: «Simplemente diga al entrenador correcto. Ninguna cantidad de salario ni prestaciones resolverá los problemas que crea un gerente que no tiene talento para la tarea en cuestión».

Esto es muy importante por dos razones muy básicas.

Los malos jefes anulan otras inversiones: Como señala Clifton, ninguno de los otros programas costosos que una empresa instituye para aumentar la participación de los empleados (excelentes recompensas, trayectorias profesionales bien pensadas, entornos de trabajo estimulantes, programas de EAP, seguro médico y otros beneficios) marcará una gran diferencia para las personas que se quedan con malos jefes.

Los buenos jefes llevan a los empleados a aumentar sus ingresos: Y, como han demostrado muchos otros estudios, existe una fuerte correlación entre el compromiso de los empleados, la satisfacción de los clientes y los ingresos.

Por poner solo un ejemplo, en el primero de muchos estudios de este tipo, publicado hace más de 15 años en HBR, Anthony Rucci, Steven Kirn y Richard Quinn identificaron «la cadena de beneficios entre empleados, clientes y beneficios» en Sears. Se trataba de una dinámica sencilla en la que el comportamiento de los empleados afectaba al comportamiento de los clientes, lo que a su vez afectaba al rendimiento financiero de la empresa. Concretamente, en el caso de Sears, cuando la satisfacción de los empleados mejoró un 5%, la satisfacción de los clientes mejoró un 1,3%, lo que se tradujo en una mejora del 0,05% en los ingresos. Puede que eso no suene significativo, de no ser por 50 000 millones de dólares para Sears, eso supuso 250 millones de dólares adicionales en ingresos por ventas.

Este estudio se ha replicado desde entonces de J.C. Penny, Best Buy y Marriott. Y para todos ellos, los resultados se hicieron realidad: los líderes efectivos se tradujeron en empleados satisfechos, lo que se tradujo en clientes satisfechos, lo que se tradujo en un aumento directo y mensurable de los ingresos por ventas.

Reúna todos estos estudios y, para nosotros, las implicaciones están claras. Invertir en el desarrollo del liderazgo no solo vale la pena, sino que es un requisito previo para aprovechar al máximo sus demás inversiones en la eficacia del lugar de trabajo y sacar el máximo provecho de sus ingresos.