Cómo los clientes pueden reunir a sus tropas

¿Cómo motivó una reunión de cinco minutos a los recaudadores de fondos de la universidad a aumentar su productividad semanal en un 400%? ¿Cómo llevó una fotografía a los radiólogos a mejorar la precisión de sus hallazgos diagnósticos en un 46%?

¿Fueron los directivos los que inspiraron resultados tan enormes? Tal vez dieron un discurso increíble o se pusieron objetivos más claros o hicieron un seguimiento de la actuación con más cuidado. De hecho, en ambas situaciones, los gerentes no fueron los catalizadores. No dieron por hecho que ellos solos tuvieran que soportar la carga de motivar a los empleados con mensajes inspiradores. En cambio, recurrieron a una fuerza poderosa que alentó a los trabajadores a hacer un esfuerzo adicional. Ellos inspiración subcontratada a los que se adaptaban mejor al trabajo.

Cada vez hay más investigaciones que muestran que los usuarios finales (clientes, pacientes y otras personas que se benefician de los productos y servicios de una empresa) son sorprendentemente eficaces a la hora de motivar a las personas a trabajar más duro, de forma más inteligente y productiva. La breve visita de un estudiante que había recibido una beca motivó a los recaudadores de fondos a redoblar sus esfuerzos. La fotografía de un paciente que nunca habían conocido inspiró a los radiólogos a leer las radiografías con mayor precisión. Al servir como prueba tangible de las consecuencias y el valor de los esfuerzos de los empleados, los usuarios finales como estos pueden ser importantes aliados para los líderes a la hora de motivar e inspirar a sus fuerzas laborales.

Prueba tangible

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Subcontratar la inspiración a los usuarios finales centra la atención de los empleados directamente en el impacto final de sus productos y servicios. En Wells Fargo, por ejemplo, los directivos muestran a los banqueros vídeos de personas que describen cómo los préstamos a bajo interés los rescataron de una deuda grave, un vívido recordatorio para los banqueros de que se esfuerzan por atender a sus clientes, no a sus gerentes. Pero el poder de los usuarios finales va más allá de su capacidad de poner un nombre y un rostro a los esfuerzos de los empleados. El psicólogo organizacional David Hofmann y yo hemos descubierto que los empleados suelen ver a los usuarios finales como más creíbles que a los líderes como fuentes de inspiración. Cuando los líderes intentan transmitir mensajes inspiradores, muchos empleados reaccionan con escepticismo y se preguntan si los líderes solo están intentando que se esfuercen más. De hecho, los investigadores Phil Mirvis y Donald Kanter han descubierto que, en muchas empresas, la mayoría de los empleados de primera línea son cínicos con respecto a los motivos e intenciones de los líderes. Sin embargo, los usuarios finales pueden ofrecer testimonios convincentes sobre sus experiencias con los productos y servicios de la empresa, que demuestren que los mensajes de los líderes son más que retórica. Externalizar la inspiración a los usuarios finales también puede mantener el contenido actualizado: los líderes pueden llamar a varios clientes para entregarles mensajes distintos.

Por estas razones, los líderes deberían abandonar la idea —popularizada en la principal prensa empresarial— de sí mismos como héroes solitarios que deben unir a sus empleados para que hagan grandes cosas. Los líderes necesitan ayuda para hacer realidad sus visiones y los usuarios finales son los más adecuados para esta tarea. En este artículo, muestro cómo los líderes pueden aprovechar al máximo las oportunidades para conectar a los empleados con las personas afectadas por su trabajo. Subcontratar la inspiración no consiste en eliminar a los líderes del panorama, sino en crear una asociación que pueda mejorar el significado que los empleados obtienen de su trabajo y hacer que hagan su mejor trabajo.

Empleados sin causa

La evidencia más contundente que he reunido de que conectar a los empleados con los usuarios finales produce beneficios motivacionales proviene de una serie de experimentos con personas que llaman a la universidad para recaudar fondos. Estas personas que llaman, cuya única responsabilidad es convencer a sus exalumnos de que donen dinero, se enfrentan a desafíos motivacionales comunes en muchos trabajos de ventas y servicios: trabajos repetitivos, poca autonomía y clientes groseros. Una gran parte del dinero donado se utiliza para financiar becas, pero las personas que llaman no ven ni conocen a los beneficiarios. Una persona que llamó puso un letrero revelador en su pared: «Hacer un buen trabajo aquí es como mojarse los pantalones con un traje oscuro. Tiene una sensación cálida, pero nadie más se da cuenta». Las tasas de rotación anual en este campo pueden superar el 400%: en un período normal de tres meses, todo el personal deja de trabajar, lo que genera costes exorbitantes de contratación y formación.

Como parte de mi investigación, he invitado a varios miles de ejecutivos a proponer formas de motivar a las personas que llaman a aumentar sus esfuerzos para conseguir donaciones. La mayoría de los ejecutivos parten del supuesto de que los empleados, en última instancia, son egoístas y proponen incentivos por desempeño, como aumentos salariales, ascensos, reconocimientos, comida y descansos, intervenciones que los directores de recaudación de fondos ya habían intentado, sin éxito.

Rara vez los ejecutivos sugieren dar a la obra un mayor significado y propósito. De hecho, menos del 1% dice que los gerentes deben mostrar a las personas que llaman cómo su trabajo marca la diferencia. Esto concuerda con la actitud de los propios gerentes: no dan a las personas que llaman ninguna información sobre cómo se utilizan las donaciones o quién se beneficia de ellas. Al igual que los ejecutivos, asumen que las personas que llaman están impulsadas por el interés propio y simplemente no les importa.

Pero hay muchas pruebas de que las personas quieren hacer un trabajo significativo: en las encuestas nacionales de las últimas tres décadas, la gran mayoría de los estadounidenses han identificado un trabajo significativo como la característica más importante que buscan en un trabajo. Y numerosos investigadores han descubierto que las personas se preocupan no solo por sí mismas, sino también por hacer un trabajo que beneficie a los demás y contribuya a la sociedad.

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Una vez que tienen este conocimiento, los ejecutivos suelen sugerir que los gerentes pronuncien discursos inspiradores sobre cómo se utilizan las donaciones. Pero, ¿esos mensajes vienen más poderosos de una persona que se benefició de las donaciones? Para poner a prueba esta idea, invité a un becario a visitar un grupo de recaudaciones de fondos que trabajaban en una oficina llena solo de teléfonos y otras personas que llamaban. El estudiante dedicó cinco minutos a describir cómo el trabajo de las personas que llamaron había financiado su beca, cómo había marcado una diferencia en su vida y cuánto apreciaba su esfuerzo. Un mes después de la visita, las personas que llamaron mostraron un aumento promedio del 142% en el tiempo semanal dedicado al teléfono y del 171% en el dinero recaudado. Las personas que llamaron de dos grupos de control, que no conocieron al estudiante becado, no mostraron cambios significativos en su rendimiento. En un segundo estudio sobre personas que llamaban y contactaban con exalumnos que donaban con más frecuencia a la universidad, los efectos en el rendimiento tras la visita de un becario fueron aún más llamativos: un mes después, las personas que llamaban habían más que duplicado sus llamadas por hora y habían conseguido un aumento medio de ingresos semanales de más del 400%, de 411,74 a 2.083,52 dólares. En un tercer estudio, un grupo de personas que llamaron se reunió con un becario, otro se reunió con un gerente que describió a un estudiante que se había beneficiado de los esfuerzos de los que llamaban y un tercer grupo no intervino. Solo el primer grupo experimentó alguna mejora de rendimiento.

El arte de mantener la motivación

El campo de la recaudación de fondos, altamente agotador, puede parecer un ejemplo extremo, pero mis investigaciones sugieren que subcontratar la inspiración es eficaz en una amplia gama de entornos. Están en funcionamiento tres mecanismos básicos. La primera es impacto: Los empleados comprueban por sí mismos cómo su trabajo beneficia a los demás. Esto es evidente en las empresas cuyos productos salvan vidas. En la fiesta navideña anual de Medtronic, por ejemplo, se invita a los pacientes a compartir sus historias sobre cómo les han ayudado las tecnologías médicas de la empresa. Las historias humanizan el trabajo de los ingenieros y técnicos entre bastidores. Pero los empleados que hacen contribuciones menos dramáticas también pueden inspirarse en ejemplos reales del impacto de su trabajo. En Wells Fargo, cuando los banqueros escuchan a una clienta describir cómo un préstamo le ha permitido comprar una casa o saldar importantes deudas, comprenden mejor cómo su trabajo marca una diferencia duradera.

El segundo mecanismo es aprecio: Los empleados llegan a sentirse valorados por los usuarios finales. En Let’s Go Publications, donde los equipos de editores revisan los libros de viajes, los directivos distribuyen cartas de lectores que se han basado en los consejos de la empresa para navegar por países extranjeros y conocer nuevas culturas. Estas muestras de gratitud hacen saber a los editores que sus esfuerzos son apreciados. Del mismo modo, en Olive Garden, los líderes comparten con los miembros del personal cartas de los clientes en las que describen cómo eligen celebrar eventos importantes en los restaurantes de la empresa. A pesar de que los empleados saben intelectualmente que sus contribuciones marcan la diferencia, la gratitud de los usuarios finales es un poderoso recordatorio del valor de las mejoras continuas de la calidad y la innovación.

El agradecimiento de los usuarios finales es un poderoso recordatorio del valor de las mejoras continuas de calidad.

El tercer mecanismo es empatía: Los empleados desarrollan una comprensión más profunda de los problemas y necesidades de los usuarios finales y, por lo tanto, se comprometen más a ayudarlos. Por ejemplo, los investigadores Rajesh Sethi y Carolyn Nicholson descubrieron recientemente que cuando los equipos de desarrollo de productos tenían contacto con los clientes, era más probable que crearan ofertas que superaran las previsiones de ventas y cuota de mercado. Y en Microsoft, los líderes aprendieron que una conexión personal puede ayudar a los desarrolladores de software a adoptar las perspectivas de los usuarios finales. Un director de laboratorio de Microsoft entrevistado por los investigadores Michael Cusumano y Richard Selby explica que, tras ver a un usuario final, los desarrolladores «sienten inmediatamente empatía con la persona». La respuesta tonta de siempre: «Bueno, pueden echar un vistazo al manual si no saben cómo usarlo» o «Mi idea es brillante, acaba de encontrar a diez personas estúpidas», ese tipo de cosas simplemente salen por la puerta». Una conexión cara a cara con los usuarios finales parece provocar empatía entre los desarrolladores y los motiva a diseñar el software pensando en los usuarios.

Incluso el simple recordatorio de la existencia de los usuarios finales puede aumentar la motivación de los empleados. Pensemos en un experimento que David Hofmann y yo realizamos recientemente en un hospital. Los profesionales médicos son conscientes de la importancia de la higiene, pero muchos estudios sugieren que solo se lavan las manos alrededor de un tercio de la frecuencia que deberían. Colocamos letreros en las unidades del hospital, cerca de los dispensadores de jabón y gel disponibles para el médico y el personal de enfermería. El primer letrero decía: «La higiene de las manos evita que contraiga enfermedades». El segundo letrero sustituyó «usted» por «pacientes».

Luego hicimos un seguimiento del uso de jabón y gel durante dos semanas después de la introducción de los letreros. Nos sorprendió descubrir que la segunda señal arrojó aumentos medios del 33% en el uso de jabón y gel, mientras que la primera señal no tuvo ningún efecto. ¿Por qué? Las investigaciones muestran que los profesionales médicos confían demasiado en su inmunidad a las enfermedades, pero son mucho más realistas a la hora de evaluar el riesgo para los pacientes, que suelen ser muy vulnerables. Este estudio sugiere que la mera mención de los usuarios finales puede hacer que las consecuencias del trabajo sean más vívidas y provocar un aumento de las conductas beneficiosas.

Una guía para líderes sobre la subcontratación de inspiración

Son relativamente pocas las empresas que aprovechan las oportunidades para crear conexiones motivadoras entre los empleados y los usuarios finales. Muchos líderes simplemente desconocen esas oportunidades; a otros les preocupa abdicar de sus funciones de visionarios. Pero como he dicho antes, los líderes fuertes son esenciales para subcontratar la inspiración de forma eficaz. En mis estudios recientes sobre empleados gubernamentales y de ventas, descubrí que el liderazgo inspirador y las conexiones con los usuarios finales iban en conjunto para motivar un mayor rendimiento, medido en términos de ingresos y valoraciones de los supervisores. Los usuarios finales complementaron el liderazgo en lugar de sustituirlo, dando vida a la visión del líder y reforzando la creencia de los empleados de que sus contribuciones son importantes.

Para subcontratar la inspiración de forma eficaz, los líderes deben crear y aprovechar sus redes para encontrar a los usuarios finales, recopilar sus historias, invitarlos a la organización, presentarlos a los empleados y reconocer las contribuciones de los trabajadores. ¿Cómo pueden lograr esto?

Identifique a los usuarios finales del pasado, el presente y el futuro.

Muchos líderes asumen erróneamente que saben quiénes son sus usuarios finales. Por ejemplo, el investigador Michael Tushman escribe sobre los altos directivos de una gran empresa de productos alimenticios que vendía tarros de alimentos en puré, colados y picados, como carnes, frutas y verduras. Los gerentes comercializaban los tarros como comida para bebés, suponiendo que sus clientes eran padres de bebés. Pero durante un viaje rutinario a un supermercado, uno de los miembros del equipo de ventas de Florida descubrió un usuario final oculto: personas mayores que compraban los productos porque necesitaban alimentos que fueran fáciles de comer y digerir. Además de abrir un nuevo segmento de mercado, este descubrimiento alertó a la empresa sobre una nueva categoría de usuarios finales que valoraban los productos de la empresa. Para conectarse con la gama más amplia posible de usuarios finales, pida a los líderes, gerentes y empleados de los diferentes niveles de la organización que identifiquen varios grupos de clientes, clientes, proveedores, pacientes y otros destinatarios que se han beneficiado, se benefician actualmente o podrían beneficiarse del trabajo que realizan los empleados.

Obtenga comentarios de usuarios finales anteriores.

Muchas organizaciones recopilan regularmente información útil de grupos focales y encuestas a clientes que termina atrapada en silos o que se considera estrictamente una investigación de marketing para facilitar la comunicación con los clientes y el desarrollo de productos. Este tipo de comentarios, sin importar su antigüedad, pueden ofrecer ejemplos contundentes del impacto de una empresa en los usuarios finales. Por ejemplo, cuando Bob Austin se unió a Volvo en 1970 como representante del servicio de atención al cliente, recibió muchas cartas no solicitadas de personas que habían tenido accidentes y le escribían diciendo que los profesionales médicos y los oficiales de policía les habían dicho que los habrían matado si no hubieran estado conduciendo un Volvo. Dos décadas después, Austin pasó a ser el director de relaciones públicas y creó un club para los conductores de Volvo que creían que uno de los coches del fabricante de automóviles les había salvado la vida. Localizó las cartas del pasado e invitó a los clientes a unirse al club. Desde entonces, las contribuciones de Volvo a la vida de los clientes han sido más visibles. Del mismo modo, mientras estudiaba con personas que llamaban para recaudar fondos, descubrí que la organización tenía una base de datos con cartas de agradecimiento de becarios agradecidos. Los gerentes simplemente nunca se habían planteado compartir las cartas con las personas que llamaban.

Busque nuevas historias.

Cuando los empleados carecen de un fuerte sentido del impacto, el aprecio y la empatía, o cuando un grupo determinado de usuarios finales es invisible, los gerentes y los empleados pueden ir sobre el terreno. En Medtronic, más de dos tercios de los procedimientos que utilizan los dispositivos médicos de la empresa los atiende un ingeniero, un vendedor o un técnico. Como me explicó el exdirector ejecutivo de Medtronic, Bill George:

Los empleados tienen que recordar cuando se sienten frustrados que están aquí para devolver a las personas una vida y una salud plenas. Si fabrico semiconductores, ¿cómo puedo ver el impacto en los pacientes? Si me dedico al desarrollo de software y hay un problema en un desfibrilador, podrían dañar o matar a personas. Dicho en esos términos, el trabajo pasa a ser algo muy personal… Es muy importante que los empleados salgan y vean los procedimientos… es una forma de comunicar lo que queremos.

Por supuesto, estas historias son más eficaces cuando se comparten no como vehículos para maximizar los resultados, sino como esfuerzos genuinos por dar más sentido a la obra. Los líderes que consideran que es su responsabilidad moral ayudar a los empleados a ver las consecuencias reales y potenciales de su trabajo probablemente inspiren a sus empleados; quienes intentan conectarse con los usuarios finales solo para aumentar el rendimiento corren el riesgo de fomentar el cinismo y el escepticismo entre la fuerza laboral.

Organice eventos y reuniones en los que los usuarios finales puedan compartir sus experiencias.

Mis investigaciones muestran que, aunque las historias y las cartas pueden resultar motivadoras, la conexión cara a cara con los usuarios finales tiene un mayor impacto emocional en los empleados. Estas sesiones son muy inspiradoras cuando incluyen a usuarios finales a los que los empleados no suelen ver. Por ejemplo, Deere & Company invita a los granjeros que compren tractores a visitar las fábricas con sus familias. Los empleados de la línea de montaje conocen a los granjeros, les dan una llave dorada y ven cómo encienden sus tractores por primera vez. En Raytheon, las tropas militares hablan en las reuniones de división y describen cómo el producto de una división les salvó la vida. Un empleado reflexionó que «poner nombres, rostros e historias a las personas que utilizan nuestros productos sin duda reflejaba el objetivo de nuestra misión». (Consulte la barra lateral «Cuando no puede encontrar usuarios finales» para obtener información sobre cómo subcontratar la inspiración cuando las reuniones presenciales no son posibles.)

Cuando no puede encontrar a los usuarios finales

Las conexiones entre los empleados y los usuarios finales son más poderosas cuando están cara a cara. ¿Cómo pueden los líderes crear esas conexiones cuando no tienen acceso a los

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Convierta a los empleados en usuarios finales.

Los empleados que tienen poca experiencia con los productos o servicios de la empresa suelen contribuir más después de pasar algún tiempo en la piel de los clientes. Por ejemplo, en Four Seasons Hotels, las orientaciones para los empleados terminan con una «estancia de familiarización» en la que las amas de casa y los empleados pasan una noche en sus propios hoteles para disfrutar del servicio de primera mano. Como explicó un vicepresidente de Aprendizaje y Desarrollo: «Están aprendiendo lo que es recibir un servicio del otro lado». En la empresa de artículos para actividades al aire libre Cabela’s, los empleados minoristas pueden pedir prestado equipo de pesca y campamento y escribir una opinión que les ayude a entender la perspectiva del cliente.

Encuentre a los usuarios finales dentro de la organización.

Los usuarios finales internos, como un equipo orientado al cliente auditado por contadores clandestinos o banqueros de inversión que hacen presentaciones para los clientes preparadas por consultores y analistas jóvenes, son las principales fuentes de comentarios. Por ejemplo, Francesca Gino y yo descubrimos que cuando un gerente de otro departamento visitaba un centro de llamadas para dar las gracias a los empleados por sus contribuciones, esos empleados aumentaban su esfuerzo un 51% durante la semana siguiente, mientras que los empleados del grupo de control no lo hacían. Conectar con los clientes internos puede ser un paso importante para reducir los conceptos erróneos y los conflictos entre grupos y departamentos.

Involucre a los empleados que actualmente realizan trabajos de bajo impacto.

Encontrar formas de conectar a los usuarios finales con los empleados que parecen ofrecer pocos beneficios directos y duraderos puede requerir un poco más de creatividad. Una forma es aprovechar sus conocimientos y experiencia únicos. Por ejemplo, Best Buy ha creado Twelpforce, un servicio que permite a los empleados de toda la empresa, independientemente de la descripción de sus puestos, utilizar Twitter para responder a las preguntas y consultas de los clientes. En su primer año, más de 2600 empleados de Best Buy de toda la empresa, incluidos los que normalmente no desempeñaban funciones de atención al cliente, se unieron a Twelpforce y respondieron a más de 27 000 consultas. En Whole Foods, los empleados cuyo trabajo consiste en desempacar cajas y almacenar estantes tienen la oportunidad de educar a los compradores sobre las alergias, los estándares de calidad de los alimentos orgánicos, la agricultura sostenible y la conservación y el reciclaje del medio ambiente; algunos incluso dan clases de cocina. Por supuesto, es importante asegurarse de que los empleados tienen los conocimientos, las habilidades y el tiempo necesarios para asumir nuevas responsabilidades.

Difunda el mensaje.

Subcontratar la inspiración es en gran parte una tarea de comunicación. Es útil para organizar eventos con los usuarios finales, crear vídeos y publicar sus historias en sitios web e intranets. Por ejemplo, el Hospital St. Luke’s organiza un evento de Night of Heroes, durante el cual los pacientes vuelven a conectar con los equipos de traumatología que les salvaron la vida y todos los miembros del equipo son homenajeados por sus contribuciones. Los principales líderes hablan en el acto para demostrar su importancia.

Reconozca las contribuciones de alto impacto.

Como los líderes suelen desconocer los episodios de excelente servicio de atención al cliente, los compañeros de trabajo pueden ayudar a identificarlos. Zappos, Google, Southwest Airlines y Linden Lab tienen programas de bonificaciones y reconocimientos entre pares en los que los empleados pueden elogiar y recompensar a sus compañeros de trabajo que han hecho contribuciones sobresalientes. Cuando las historias sobre estas contribuciones se hacen virales, pueden ser particularmente potentes: la espontaneidad puede indicar que los colegas están realmente motivados para marcar la diferencia. 

Subcontratar la inspiración puede tener un efecto importante y duradero en la motivación, el rendimiento y la productividad de los empleados. Cuando los clientes y los pacientes describen cómo los productos y servicios de una empresa marcan la diferencia, hacen realidad la visión de un líder de una manera creíble y memorable. Los empleados pueden entender perfectamente el impacto de su trabajo, ver cómo los usuarios finales aprecian sus contribuciones y sentir una mayor preocupación por ellos. Al conectar a los empleados con los usuarios finales, los líderes pueden motivar con sus acciones, no solo con sus palabras. Sus inspiradores mensajes se convierten en algo más que palabrería.