Cómo deben preparar las empresas sus previsiones

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Los equipos de alta dirección tienden a centrarse en lograr los resultados que aparezcan en sus cuentas de resultados más actuales. Durante semanas y semanas, se asignan importantes recursos internos y se celebran reuniones frecuentes del consejo de administración para formular explicaciones sobre el reciente crecimiento de los beneficios o los ingresos.

Este enfoque es comprensible. Los analistas que cubren las empresas que cotizan en bolsa relacionan las ganancias con los precios de las acciones. Los inversores de Silicon Valley consideran que la tasa de crecimiento del último trimestre es un determinante clave de la valoración de una empresa en crecimiento. Pero hemos descubierto que los equipos directivos particularmente fuertes realmente gastan menos tiempo obsesionado con el estado de resultados actual y más tiempo centrándose en un informe diferente: la previsión.

Hay varias razones para ello. Para empezar, la previsión es una herramienta vital para la creación de valor. La teoría financiera señala que el valor de una empresa es el valor descontado actual de sus flujos de caja futuros y la previsión proporciona una hoja de ruta para generar esos flujos de caja. La previsión también proporciona un cuadro de mando para evaluar si la estrategia es adecuada y eficaz, y desvía la atención de los resultados a corto plazo hacia los objetivos estratégicos a más largo plazo. Además, la previsión guía las acciones al proporcionar los insumos necesarios para ejecutar las iniciativas operativas. Por ejemplo, Pantheon, una empresa de plataforma como servicio y respaldada por capital riesgo de San Francisco, donde uno de nosotros es director financiero, rastrea la diferencia entre el crecimiento realizado y el rango previsto en suposiciones sobre los principales impulsores del negocio y desbloquea iniciativas de productos específicas. Esto permite a la empresa ajustar su asignación de recursos entre la inversión en productos a largo plazo y la inversión en marketing a corto plazo en función de los resultados.

Sin embargo, no todas las previsiones se elaboran de la misma manera. Descubrimos que una buena previsión tiene cinco atributos. En primer lugar, incluye las proyecciones de los resultados operativos y las necesidades de recursos para los próximos 3 a 5 años. Por lo general, las empresas solo ofrecen a los inversores información sobre los resultados financieros previstos para el año siguiente. Un horizonte más largo puede empezar a arrojar luz sobre el impacto de las nuevas iniciativas que no muestran beneficios inmediatos.

En segundo lugar, una buena previsión refleja el contexto industrial de la empresa. Debe ser coherente con las estimaciones del tamaño del mercado total accesible de la empresa y con la información sobre la evolución de ese mercado. En tercer lugar, las decisiones estratégicas de la empresa deberían servir de base para las suposiciones sobre cómo crecerá y qué recursos necesitará.

En cuarto lugar, las tasas de crecimiento y los márgenes proyectados deberían reflejar la dinámica competitiva a la que se enfrenta la empresa. Cualquiera que proyecte tasas de crecimiento altas debe explicar la cuota de mercado que captará la empresa. Además, cualquiera que proyecte márgenes altos durante una previsión debe respaldar esta suposición con argumentos que indiquen que la empresa tiene una ventaja competitiva que es sostenible. Por último, una buena proyección y el posterior análisis posterior a los hechos incluyen medidas para los ejecutivos no financieros y sus equipos. Los empleados de la organización deben tener una idea de las medidas que deberán tomar para cumplir los objetivos financieros de la estrategia, dado el contexto del sector y la dinámica de la competencia. La organización debe tratar cada revisión del rendimiento previsto como una oportunidad de aprendizaje para profundizar en la comprensión de su entorno operativo e informar sobre las decisiones operativas futuras.

En lugar de hacer hincapié en la elaboración de una única previsión de caso base, suele ser más informativo tener en cuenta una serie de posibles resultados. Byron Pollitt, que se desempeñó como director financiero de Walt Disney Parks and Resorts, Gap Inc. y Visa Inc., y es ponente frecuente en una clase sobre directores financieros de la Escuela de Negocios de Harvard, aboga por un proceso que desarrolle tres conjuntos de suposiciones. Se trata de un conjunto de suposiciones conservadoras, que se cumplen o superan con un 75% de probabilidad; un caso base, que se cumple con una probabilidad del 50%, y un conjunto de suposiciones agresivas, que se cumplen con una probabilidad del 25%. Este proceso capta una imagen más completa de las oportunidades y los riesgos a los que se enfrenta una empresa y genera un animado debate sobre las consideraciones que deben y no deben incluirse en el caso base.

La previsión es un instrumento vivo y debe actualizarse periódicamente para reflejar cualquier cambio en las circunstancias. Las modificaciones de las previsiones son especialmente importantes para las empresas en entornos empresariales en evolución o para las empresas que se están transformando. Por ejemplo, Microsoft adoptó el uso de un conjunto de previsiones continuas mientras buscaba oportunidades para hacer crecer su negocio de nube comercial. Estas previsiones incorporan la opinión de que las cosas no suelen salir según lo planeado y vale la pena dar un primer paso, ajustarse y, después, seguir avanzando en las direcciones más prometedoras.

Es importante destacar que las buenas previsiones no tienen por qué resultar correctas para que valga la pena crearlas. Un mayor grado de precisión mejora la fiabilidad de cualquier orientación que pueda ofrecer una empresa y ayuda a evitar problemas de credibilidad que pueden surgir cuando los inversores se sorprenden. Pero incluso si el caso base no se materializa, el proceso de previsión hace que el gerente comprenda mejor. Al obligar a los equipos de dirección a detallar los riesgos a los que se enfrentan y a tener en cuenta los recursos necesarios para aprovechar las oportunidades que puedan surgir, el proceso de previsión ayuda a esos equipos a desarrollar un manual de estrategias para las situaciones que puedan surgir.

Para empezar a evaluar su proceso de previsión, haga este sencillo ejercicio. Reúna las previsiones generadas en los últimos cinco años. Para cada elemento clave, genere un gráfico que muestre la evolución de las previsiones y la obtención de los resultados. Como ejemplo, piense en los ingresos. Trace la trayectoria de los ingresos proyectados a lo largo del tiempo en cada previsión y genere un conjunto de líneas, una para cada previsión. Luego, trace también los ingresos realizados. El examen de este gráfico revela si el proceso de previsión arroja resultados que son sistemáticamente diferentes de los resultados posteriores y plantea dudas sobre cómo y por qué pueden existir diferencias. Un ejemplo de ello viene de la Escuela de Negocios de Harvard, donde uno de nosotros es profesor. Las estimaciones de ingresos de la escuela tienden a ser conservadoras, pero por una razón. Este enfoque es sensato porque reduce la posibilidad de que la escuela tenga un déficit operativo y deba sacar recursos de las reservas de la dotación para cubrir sus costes.

Algunos altos directivos se quejan de que los requisitos de información financiera los empujan a centrarse en los resultados a corto plazo. Pero en muchos casos se trata realmente de un fracaso de liderazgo, no de financiación. Los líderes que se centran en las previsiones e integran la función financiera en la toma de decisiones tienen más posibilidades de crear valor para los inversores.