Cómo triunfan los colíderes

A menudo asociamos el liderazgo con una persona, pero hay situaciones en las que los puestos más altos se comparten, junto con las responsabilidades, las decisiones y la responsabilidad que conllevan. Se ha centrado mucho en los altibajos de los altos perfiles Codirector ejecutivo y cofundadores, piense en Salesforce, Netflix, Goldman Sachs, Oracle, SAP y Warby Parker. Pero el coliderazgo también se practica en las unidades de negocio, divisiones y proyectos, especialmente después de las adquisiciones, cuando se percibe la necesidad de representar a ambos grupos.

El impacto de este enfoque es desigual. Reciente investigación sugiere que las empresas públicas dirigidas por codirectores ejecutivos superaron al índice bursátil correspondiente, aunque la muestra utilizada era pequeña (87 empresas en 25 años).

La combinación de habilidades, perspectivas, prácticas y energías complementarias y distintivas sin duda puede inspirar un mejor desempeño, especialmente a la hora de abordar complejo situaciones y problemas. Esto se logra a través de una resolución de problemas más creativa y estratégica y de una toma de decisiones más inteligente. También permite una mayor resiliencia y bienestar personales, lo que reduce el riesgo de agotamiento.

Pero el coliderazgo puede llevar a un juego poco saludable en busca del dominio y el posicionamiento para el siguiente papel. Investigar muestra que esto se traduce en desalineación, inercia y confusión organizacionales.

No tiene por qué ser así. No tiene que convertirse en un animal político que pasa sus días intentando superar a su colíder. Por lo que he aprendido, este enfoque rara vez termina bien para ninguna de las partes. Los jefes, compañeros y colegas, incluso los clientes, detectan este comportamiento y lo ven con consternación y decepción. Cuando las cosas se calmen, se da cuenta de que no ha dedicado suficiente tiempo a cumplir con resultados usted es responsable de.

En cambio, desempeñe este papel con integridad, astucia y positividad, reconociendo que a veces se sentirá incómodo. Estas siete estrategias aumentarán sus posibilidades de que su coliderazgo sea un éxito.

Comparta algo de usted.

Genere confianza mostrándole más de su auténtico y verdadero yo a su colíder. Esto significa facilitarles aprender más sobre lo que quiere, cómo piensa y lo que siente.

Esto puede parecer imprudente, especialmente cuando aún no tiene claros sus motivos e intenciones. «¿Y si lo usan para encontrar uno de mis puntos débiles?» me dijo un alto ejecutivo en una sesión de entrenamiento. «Esa es una posibilidad. Pero imagine la pérdida de tiempo, los fallos de encendido y los errores que podrían producirse de otro modo», respondí.

Hay varias formas de hacerlo. Si bien algunos sugieren reunirse fuera del trabajo, como comer o salir a pasear, para facilitar la conversación, he descubierto que esto puede ser un paso demasiado lejos en las primeras etapas de la relación para algunas personas. En vez de eso, busque un momento estratégico en el trabajo para compartir algo de su experiencia profesional, sus éxitos y fracasos o sus antecedentes familiares. Estratégico en este contexto significa hacer una declaración intencional basada en las siguientes preguntas: ¿Qué intento transmitir? ¿Cuál es el mejor momento para hacerlo? ¿Cuál es la mejor manera de transmitirlo?

Puede decir:

Al pensar en esta importante decisión, echemos un vistazo al legado que queremos dejar. Eso es algo en lo que pienso mucho, empezando por mi infancia, cuando mi madre era maestra de escuela. Siempre dijo que no quería darles una buena experiencia en la escuela, que quería que se sintieran más seguros y capaces a medida que fueran adultos.

Pida consejo al otro.

Cuando se enfrente a una decisión compleja que sea exclusiva de su responsabilidad, pida consejo a su colíder. No es para eludir su responsabilidad. Más bien, muestra su vulnerabilidad, receptividad a las perspectivas alternativas y confianza en la otra persona (a la que usted conoce y ellos conocen, podría hablar de esta conversación con otras personas, si así lo desean).

Puede que tengan una visión que le ayude a tomar la mejor decisión. Pedirles consejos también le da una idea de lo que piensan sobre los temas que le interesan más y les indica que valora su punto de vista. Sentirse parte de la decisión también puede llevar a que se conviertan en defensores más enérgicos de la misma entre sus seguidores.

Puede decir:

Me enfrento a una decisión importante para la empresa y plantea muchos problemas complejos. Quiero asegurarme de que lo hago bien. Me gustaría compartir mi opinión con usted, si me lo permite. Me gustaría saber lo que cree que me falta y entender las debilidades de los argumentos y las pruebas que utilizo para apoyarlo.

Un colíder con el que trabajé probó este enfoque, con cierto temor. Su colíder quedó desconcertado por la solicitud al principio, no estaba seguro de qué decir. Pero al recordar ese momento, pensó que había establecido un nuevo vínculo entre ellos, lo que les ayudó a superar algunos desafíos difíciles en los meses siguientes.

Desarrollar una ambición compartida.

Inicie una conversación sobre en qué quiere que se convierta la organización, el proyecto o el equipo y que entregue. Esto a menudo parece más productivo que hablar de ambiciones personales, especialmente si aún no se ha desarrollado lo suficiente confiar con su colíder.

Puede decir:

¿Vamos a hablar de las oportunidades y posibilidades que tenemos ante nosotros? Tengo curiosidad por saber cuáles son las que más le entusiasman. En nuestro mejor momento, ¿en qué podemos convertirnos y qué tenemos que superar? ¿Cómo describiría y visualizaría este panorama de éxito?

Reduzca este debate en un resumen de una página de su ambición colectiva que incluya sus respuestas a estas preguntas. Si su colíder se muestra reacio a compartir su punto de vista (especialmente si es diferente al suyo), persevere con esta actividad, aunque no vaya tan lejos como le gustaría. Puede que se sienta tentado a mantener sus cartas más cerca del pecho en respuesta. El riesgo es que se convierta en un juego de ojo por ojo y en un punto muerto, sin una articulación discernible de la ambición que pueda utilizar para motivar a su equipo.

Comparta este resumen con los miembros de su equipo y otras personas influyentes, informal líderes de la organización, no solo para beneficiarse de su sabiduría y puntos de vista, sino también para mostrar sus esfuerzos por crear un consenso. Incluso en las organizaciones más progresistas, la gente busca las líneas divisorias y las inconsistencias entre los colíderes.

Explore las áreas grises de la responsabilidad.

Hable sobre quién es responsable de qué y cuándo, basándose en el informe que le han dado. Dividir esto en:

• Temas: Por ejemplo, cómo mejorar la fidelidad de los clientes.
• Funciones: Por ejemplo, ventas, productos, tecnología, cultura, operaciones.
• Situaciones: Por ejemplo, ¿quién preside qué reuniones?
• Decisiones: Por ejemplo, qué decisiones deben tomarse de forma conjunta (estrategia general, inversiones importantes) e individualmente (condiciones comerciales, ascensos de empleados).

Analice los escenarios (como una decisión comercial, un tema personal o una reunión importante de la junta) y analice quién hace qué. Capture donde no tenga claro cuál es la responsabilidad o dónde tiene un interés compartido (y posiblemente contrapuesto).

No puede anticipar todas las eventualidades, pero puede reducir las sorpresas desagradables al salir a la luz zonas grises y tensiones. Cuando esto suceda, reflexione sobre la claridad que usted y su colíder necesitan para seguir adelante y compártala con los demás miembros de su equipo de liderazgo. 

Establecer un proceso para abordar los problemas o desacuerdos.

Dé un paso adelante discutiendo cómo resolverá las diferencias de opinión, especialmente cuando comparte la responsabilidad por las decisiones (e incluso cuando no comparte la responsabilidad sino que está en desacuerdo).

El debate debe incluir los principios subyacentes que lo guíen: mostrarse el interés y el respeto mutuos, centrarse en los intereses de la organización ante todo y evitar los desacuerdos delante de los demás siempre que sea posible.

Un proceso sencillo implica:

• Escuchar la perspectiva del otro. Evite la tentación de interrumpir, especialmente cuando tiene una opinión firme sobre el tema y quiere dejar su punto de vista.
• Hacer preguntas aclaratorias para asegurarse de que entiende perfectamente su punto de vista. Por ejemplo, «Cuénteme más sobre eso. Tengo ganas de entender lo que quiere decir».
• Exponiendo los aspectos de su perspectiva que le gustan y con los que está de acuerdo. Por ejemplo, «Entiendo lo que dice».
• Describir con qué no está de acuerdo y las razones por las que. Por ejemplo, «Me pregunto si hay otra forma de pensar sobre este tema».
• Sugerir una alternativa que sirva de puente entre usted, si es posible. Por ejemplo, «¿Qué tal si probamos de una forma completamente diferente?»

Evite utilizar un proceso tan detallado que parezca abrumador y burocrático. Esto se traduce en discusiones largas y prolongadas o en evitar desacuerdos, lo que hace que las cosas se agraven.

Si no está progresando, tómese un descanso, aunque eso signifique solo unos minutos en una situación de poco tiempo (aunque es mejor de una noche a la mañana, si el tiempo lo permite). Crear espacio le permite reflexionar sobre lo que ha escuchado, sintonizar con lo que siente y considerar nuevas opciones.

Aun así, no se impondrá siempre. Un colíder con el que trabajé se dio cuenta de eso. Ella me dijo: «A veces decidí dar marcha atrás cuando llegábamos a un punto muerto. No quería que me asociaran con la inercia y tenía cosas mejores en las que centrar mi atención».

Apóyese en personas de confianza como consejo.

Durante su mandato, busque personas con las que pueda hablar para que le guíen sobre cómo fomentar la relación y gestionar situaciones difíciles. Lo ideal es que estén fuera de su línea jerárquica inmediata y no tener un interés directo en su trabajo; de lo contrario, es menos probable que den consejos imparciales.

Estos sabios mentores, que pueden ser más jóvenes que usted, también pueden proporcionarle una valiosa perspectiva sobre cómo se presenta, qué tan bien se desempeña (individual y colectivamente) y lo que otros dicen de usted. A medida que su papel como su confidente se dé a conocer más ampliamente, también pueden convertirse en puntos focales para que otros compartan sus comentarios y consejos.

Puede preguntarles:

• ¿Hago lo correcto para la organización (o la unidad de negocio, el equipo, etc.)?
• ¿Me mantengo fiel a mis valores y puntos fuertes?
• ¿Cómo ve mi relación con mi colíder dentro y fuera de la organización?
• ¿Qué debemos dejar de hacer mi colíder y yo o cambiar en nuestra forma de operar?

Apoye de forma proactiva a su colíder.

Apoye a su colíder cuando esté tomando una decisión o un punto importante. A veces, pueden elegir un camino diferente al que usted elegiría por su cuenta. Pero la prueba clave es si seguirá aumentando sus posibilidades colectivas de cumplir sus objetivos y su ambición general.

Hable en las reuniones cuando ambos estén presentes para compartir su punto de vista y señalar su acuerdo con su colíder. Esto genera confianza entre usted y demuestra a los demás que trabajan para una unidad cohesionada. Esto puede tener un impacto especial cuando están bajo presión y agradecería especialmente el apoyo.

Sea cual sea el escenario, imbuya su apoyo de sinceridad y sustancia. Otros pueden detectar fácilmente la falsa positividad, sobre todo a través de su lenguaje corporal, y no querrá ver porristas exageradas. Ambos socavarán su impacto y su reputación.

Cuando no estén juntos, evite caer en la tentación de unirse a las críticas con los detractores de su colíder. Esto solo mancha su reputación y corre el riesgo de que sus conversaciones se transmitan a su colíder, con precisión o no.

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Los puestos de coliderazgo no son fáciles de gestionar. Exigen que las personas colaboren y compartan responsabilidades cuando su preferencia suele ser hacerlo por su cuenta. Pero es posible compartir este papel con integridad y habilidad, saliendo más fuerte que cuando empezó.