Cómo Chrysler creó un Keiretsu americano

Tomando prestadas las prácticas japonesas, los fabricantes estadounidenses han reducido drásticamente sus costes de producción y de componentes en la última década revisando sus bases de proveedores. Han podado radicalmente las filas de sus proveedores y han dado más trabajo a los supervivientes a cambio de precios más bajos. Y al conseguir que sus proveedores restantes entregaran las piezas justo a tiempo y asumieran la responsabilidad de la calidad, han logrado recortar drásticamente los inventarios, reducir los defectos y mejorar enormemente la eficacia de sus propias líneas de producción.

Ahora muchos fabricantes se esfuerzan por arrancar aún mayores beneficios a sus proveedores. Quieren implicar mucho más a los proveedores en el desarrollo de los productos y enrolarlos en la campaña de mejora continua de los procesos de producción. Los premios que buscan: productos cada vez más innovadores, desarrollo de productos cada vez más rápido y costes cada vez más bajos.

Pero como muchos directivos se dan cuenta ahora, cumplir la primera etapa fue relativamente fácil porque no requería alterar la naturaleza de su relación con los proveedores. Se mantuvo la tradicional relación de confrontación: Los fabricantes siguieron diseñando los productos en gran medida sin la aportación de los proveedores, eligiendo a los proveedores en función del precio mediante un proceso de licitación competitivo y dictando las condiciones detalladas del contrato. Seguían esperando que los proveedores hicieran lo que se les decía y no mucho más.

En marcado contraste, la segunda etapa -implicar a los proveedores en el desarrollo del producto y la mejora del proceso- exige cambiar radicalmente la naturaleza de la relación. Requiere una asociación de buena fe, en la que exista un flujo bidireccional de ideas sin trabas. Aunque muchos directivos hablan ahora de su deseo de convertir a sus proveedores en socios, lo cierto es que hacerlo realmente -después de décadas de explotar a los proveedores enfrentando a unos contra otros- es sumamente difícil. De hecho, la tarea es tan difícil que algunos ejecutivos se preguntan si el modelo japonés de asociación puede o incluso debe trasplantarse a Estados Unidos, donde las relaciones competitivas, contractuales y de plena competencia entre los fabricantes y sus proveedores han sido la norma durante mucho tiempo. Señalan con razón que las asociaciones entre los miembros de un keiretsu japonés surgieron de experiencias culturales e históricas muy diferentes de las que dieron forma a las industrias y empresas estadounidenses.

Sin embargo, un fabricante estadounidense ha demostrado que es posible realizar la transición. Esta empresa es Chrysler Corporation. Su experiencia demuestra no sólo que una forma modificada del modelo keiretsu puede funcionar en Estados Unidos, sino también que los beneficios pueden ser enormes.

Desde 1989, Chrysler ha reducido su base de proveedores de producción de 2.500 empresas a 1.140 y ha cambiado fundamentalmente su forma de trabajar con los que quedan. En lugar de obligar a los proveedores a ganarse su negocio de nuevo cada dos años, Chrysler les da ahora a la mayoría de ellos negocio para toda la vida de un modelo y más allá; los contratos insoportablemente detallados han dado paso a los acuerdos verbales. En lugar de confiar únicamente en sus propios ingenieros para crear el concepto de un nuevo coche y diseñar después todos sus componentes, Chrysler implica ahora profundamente a los proveedores. Y en lugar de que Chrysler dicte los precios a los proveedores, sin tener en cuenta si los precios son realistas o justos, ahora las dos partes se esfuerzan juntas por encontrar formas de reducir los costes de fabricación de los coches y compartir el ahorro.

Los resultados han sido asombrosos. El tiempo que Chrysler necesita para desarrollar un nuevo vehículo se acerca a las 160 semanas, frente a una media de 234 semanas durante la década de 1980. El coste de desarrollo de un nuevo vehículo se ha desplomado entre un 20% y un 40% durante la última década, hasta situarse en menos de 1.000 millones de dólares para el Cirrus/Stratus, presentado este año. Y, al mismo tiempo, Chrysler ha conseguido producir un éxito de consumo tras otro, incluyendo el Neon, el camión Dodge Ram, el Cirrus/Stratus y el nuevo monovolumen (vendido como Town & Country, Dodge Caravan y Plymouth Voyager). Como resultado, el beneficio de Chrysler por vehículo ha pasado de una media de 250 dólaresen los años 80 a un récord (para todos los fabricantes de automóviles de EE.UU.) de 2.110 dólaresen 1994. (Véase el inserto “Cómo las asociaciones con los proveedores ayudaron a revivir a Chrysler”).

Cómo las asociaciones con los proveedores ayudaron a revivir a Chrysler

Las asociaciones con los proveedores han ayudado a Chrysler a mejorar significativamente su rendimiento al acelerar el desarrollo de productos, reducir los costes de desarrollo y

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Por supuesto, la asombrosa remontada de Chrysler ya casi no es noticia. Pero, sorprendentemente, se ha pasado por alto un aspecto crucial de la historia: cómo consiguió exactamente la empresa transformar sus polémicas relaciones con sus proveedores. Convencido de que el cambio de rumbo de Chrysler podría aportar lecciones a otros fabricantes estadounidenses, emprendí un estudio de tres años sobre el resurgimiento de la empresa. De 1993 a 1996, entrevisté a 13 ejecutivos de Chrysler y también a 33 de los proveedores de la empresa, y analicé miles de páginas de documentos de Chrysler.

De este trabajo surgió un anteproyecto de los pasos que otras empresas podrían dar para construir sus propios keiretsus estadounidenses, siempre que esos pasos vayan acompañados de la gestión ejemplar -o, más exactamente, del liderazgo ejemplar- que mostraron los ejecutivos de Chrysler. Cuatro hombres en particular -Robert Lutz, presidente de Chrysler; François Castaing, jefe de ingeniería de vehículos; Glenn Gardner, director de programas de LH; y Thomas Stallkamp, jefe de compras- plantaron las semillas y luego alimentaron el keiretsu de Chrysler. Mediante la evaluación comparativa de los competidores, escuchando a los proveedores y experimentando con ideas y programas, desarrollaron gradualmente una visión de los cambios que Chrysler necesitaba realizar. Llegaron a darse cuenta de que esos cambios requerían transformar tanto el proceso de elección y trabajo con los proveedores como las relaciones personales entre el personal de Chrysler y sus proveedores. Llegaron a comprender que las personas -tanto en Chrysler como en las organizaciones de los proveedores- debían tener una visión común de cómo colaborar para crear valor conjuntamente. Llegaron a reconocer que la confianza en las relaciones sólo arraigará si ambas partes comparten las recompensas y no sólo los riesgos. Y, finalmente, incorporaron esas comprensiones al tejido de los sistemas de gestión de la empresa.

Chrysler llegó a darse cuenta de que la confianza arraiga sólo si los proveedores comparten las recompensas y no sólo los riesgos.

Para ser sinceros, los pasos que dio Chrysler no siempre fueron por diseño. Pero a base de ensayo y error, el fabricante de automóviles ha conseguido desarrollar prácticas de gestión de proveedores que son un modelo de cooperación y eficacia.

El impulso para el cambio

A mediados de la década de 1980, como parte de un esfuerzo por mejorar su competitividad, Chrysler realizó un amplio estudio comparativo sobre el desarrollo y la fabricación de productos en Honda Motor Company, que por aquel entonces estaba ampliando su presencia de fabricación y ventas en Estados Unidos más rápidamente que Toyota Motor Corporation o Nissan Motor Company. Uno de los factores que Chrysler estudió fueron las relaciones con los proveedores.

Honda se organizó en equipos de desarrollo de productos compuestos por personas de todas las funciones clave, todos ellos con responsabilidad de principio a fin en el desarrollo de un vehículo. Los equipos incluían a los ingenieros de los proveedores, que tenían la responsabilidad tanto del diseño como de la fabricación de un componente o sistema concreto. Los ejecutivos de Chrysler pensaron inicialmente que las prácticas de Honda eran interesantes pero completamente ajenas a Chrysler, que estaba organizada por funciones y que desarrollaba los productos en un proceso secuencial tradicional que no implicaba habitualmente a los proveedores. Los ingenieros de Chrysler diseñaban los componentes y los proveedores los construían. Mientras que Honda seleccionaba a los proveedores que tenían un historial de buenas relaciones con la empresa y un historial de entrega de productos de calidad y de cumplimiento de los objetivos de costes, Chrysler seleccionaba a los proveedores que podían construir componentes al menor coste posible. (Los compradores tenían que obtener presupuestos de al menos tres proveedores.) El historial de rendimiento y calidad de un proveedor era relativamente poco importante. Como consecuencia, la relación típica entre Chrysler y sus proveedores se caracterizaba por la desconfianza y el recelo mutuos.

De repente, el enfoque de Honda pareció menos extraño después de que Chrysler adquiriera American Motors Corporation en 1987 por sus rentables operaciones con Jeep. AMC había implantado algunas prácticas de gestión y desarrollo de proveedores similares a las de Honda. La razón era la necesidad. Dado que AMC no tenía ni los recursos para diseñar todas sus propias piezas ni el poder de los grandes fabricantes de automóviles para dictar los precios que estaba dispuesta a pagar por ellas, había aprendido a confiar en los proveedores para la ingeniería y el diseño de una serie de componentes de sus vehículos. Además, el personal de ingeniería y fabricación del grupo de Jeep y camiones de AMC llevaba varios años funcionando como un equipo integrado. Con sólo 1.000 empleados de ingeniería, AMC había desarrollado tres vehículos entre 1980 y 1987 -el Cherokee, el Premier y el Comanche- y estaba empezando un cuarto, el coupé Allure. En comparación, los 5.500 ingenieros y técnicos de Chrysler sólo habían desarrollado cuatro vehículos totalmente nuevos durante la década de 1980: el K-car, el monovolumen, el camión Dakota y el Shadow/Sundance.

Las operaciones de AMC sugirieron a los ejecutivos de Chrysler que las asociaciones al estilo japonés podrían ser posibles en un contexto estadounidense. Igualmente importante, ese descubrimiento se produjo en un momento en el que los dirigentes de Chrysler habían tomado plena conciencia de que su proceso de desarrollo era inadecuado. El recién lanzado programa LH de la empresa (Chrysler Concord, Eagle Vision y Dodge Intrepid, las respuestas de Chrysler al popular Taurus de Ford Motor Company) se estaba quedando en 1.000 millones de dólarespor encima del presupuesto previsto y la empresa se encontraba en una situación financiera desesperada. Tenía un fondo de pensiones sin financiar de 4.500 millones de dólares. Sus pérdidas eran cada vez mayores: tras cerrar tres plantas en 18 meses durante 1988 y 1989, Chrysler tocó fondo, declarando una pérdida récord de 664millones de dólares en el cuarto trimestre de 1989. Con la excepción del monovolumen, sus coches cuadriculados sólo atraían a los compradores de más edad. Los ejecutivos de Chrysler sabían que tenían que hacer algo rápido.

Lutz abogó por adaptar y aplicar las lecciones aprendidas de Honda y AMC.

Algunos cambios en la cúpula directiva ayudaron. Lutz, que se había convertido en presidente de operaciones en 1988, defendió el esfuerzo de adaptación y aplicación de las lecciones positivas aprendidas de Honda y AMC. Cuando el ingeniero jefe de Chrysler se jubiló en 1988, Lutz le sustituyó por François Castaing, ingeniero jefe de AMC. En uno de sus primeros movimientos, Castaing recomendó que Chrysler frenara en seco el programa LH, y la empresa eligió a Glenn Gardner para replantear y relanzar el programa. Gardner había sido presidente de Diamond-Star Motors Corporation, la empresa conjunta de Chrysler con Mitsubishi Motors Corporation, y estaba familiarizado con el proceso de desarrollo de productos de Mitsubishi, que era similar al de Honda.

Las prácticas de gestión de proveedores en Chrysler han cambiado

Lutz, Castaing y Gardner eligieron al equipo para desarrollar el LH, un código de modelo que muchos en Chrysler bromeaban oscuramente que significaba “última esperanza”. El renacido programa LH debía servir como piloto para rediseñar el proceso de desarrollo de productos de Chrysler y las relaciones con los proveedores.

Para espolear la creatividad y aumentar la velocidad del ciclo de desarrollo de productos, los tres ejecutivos introdujeron tres cambios importantes que rompían con la tradición. En primer lugar, para proteger al equipo de la burocracia interna, decidieron trasladarlo fuera de Highland Park, Michigan, donde se encontraban la mayoría de las operaciones de Chrysler. En segundo lugar, para agilizar las decisiones a nivel interno y eliminar la toma de decisiones secuencial, incluyeron en el equipo a personas de diseño, ingeniería, fabricación, aprovisionamiento, marketing y finanzas. Por último, decidieron experimentar con nuevos métodos de trabajo con los proveedores, basándose en las lecciones aprendidas de Honda, AMC y Mitsubishi.

En 1991, los altos directivos de Chrysler sabían que habían dado con algo. El LH se estaba desarrollando en un tiempo récord y por debajo de los agresivos objetivos de costes fijados al inicio del programa. El nuevo enfoque del desarrollo de productos y del trabajo con los proveedores se extendió al resto de la empresa ese mismo año.

El nuevo modelo de Chrysler

El modelo de gestión de proveedores que Chrysler utiliza ahora refleja varios cambios importantes en los procesos de la empresa para seleccionar, trabajar y evaluar a los proveedores.

Equipos interfuncionales.

Para conseguir que sus funciones presenten una sola cara a los proveedores y acabar con las demandas contradictorias y las prioridades cambiantes que habían sido el sello distintivo de su proceso de desarrollo secuencial, la empresa se reorganizó en equipos interfuncionales de desarrollo de vehículos. Ahora cuenta con cinco equipos de plataforma interfuncionales: uno para coches grandes, otro para coches pequeños, otro para monovolúmenes, otro para Jeeps y otro para camiones. Los equipos interfuncionales mejoran la continuidad, la coordinación y la confianza tanto dentro de Chrysler como entre Chrysler y sus proveedores. Los proveedores también desarrollan relaciones más estables con el personal de Chrysler y pueden contar con que la empresa cumplirá mejor sus promesas y acuerdos.

Presourcing y Target Costing.

La precontratación significa elegir a los proveedores al principio de la fase de desarrollo del concepto del vehículo y darles una responsabilidad significativa, si no total, en el diseño de un componente o sistema determinado. El fundamento de la precontratación es que permite que muchas tareas de ingeniería se lleven a cabo simultáneamente en lugar de secuencialmente, acelerando así el proceso de desarrollo.

El fundamento de la precontratación es que permite llevar a cabo muchas tareas de ingeniería simultáneamente.

Además de tener la responsabilidad del diseño, la mayoría de los proveedores de precontratación son responsables de construir prototipos durante el desarrollo y de fabricar el componente o sistema en volumen una vez que el vehículo esté en producción comercial. La nueva práctica significa que los proveedores de componentes tan complejos como el sistema de calefacción y aire acondicionado se unen al esfuerzo de desarrollo del producto muy pronto y, como contratistas principales, asumen la responsabilidad total del coste, la calidad y la entrega a tiempo de sus sistemas. Los proveedores afirman que este enfoque les da más flexibilidad para desarrollar soluciones eficaces a los problemas.

En el pasado, Chrysler había dado a menudo la responsabilidad del diseño, la fabricación de prototipos y la producción en serie de un componente a empresas separadas, con el resultado de una falta de responsabilidad. Cuando los proveedores tenían problemas para producir un componente con el coste o la calidad requeridos, solían culpar de sus problemas al diseño -lo que no es sorprendente, dado que algunos estudios han descubierto que el 70% de los problemas de calidad en los componentes de automoción se deben a un diseño deficiente. En consecuencia, Chrysler y sus proveedores perdían el tiempo intentando echar la culpa de los problemas cuando podrían haber estado intentando solucionarlos.

Para superar ese enfoque fragmentado, Chrysler tuvo que alejarse de la licitación competitiva. Para el proyecto LH, el departamento de compras corporativas de Chrysler proporcionó al equipo de la plataforma interfuncional del proyecto una lista precalificada de proveedores que se consideraba que tenían las capacidades de ingeniería y fabricación más avanzadas. A continuación, ese equipo, que incluía a personas de ingeniería, control de calidad y compras, seleccionó a los proveedores en función de su capacidad demostrada para diseñar y fabricar el componente o sistema. El éxito de cada proveedor en el cumplimiento de los objetivos de diseño, coste y calidad y en la entrega a tiempo fue fundamental para el éxito del proceso de precontratación.

El nuevo proceso también exigía que Chrysler decidiera cómo fijar un precio justo para el componente. Con el antiguo proceso de licitación competitiva, el precio de un componente o sistema se consideraba justo porque dependía del mercado. Sin embargo, con el nuevo sistema, Chrysler tenía que elegir al proveedor incluso antes de que se diseñara el componente. Chrysler decidió adoptar la práctica japonesa ampliamente utilizada del cálculo de costes objetivo, que consiste en determinar qué precio pagará el mercado, o el cliente final, por el vehículo y, a continuación, trabajar hacia atrás para calcular los costes admisibles de los sistemas, subsistemas y componentes.

¿Cómo fijó la empresa los costes objetivo iniciales en el programa LH? “En realidad, los fijamos de forma un tanto acientífica y luego, cuando fue necesario, hicimos que los proveedores nos convencieran de que otra cifra era mejor”, dice Barry Price, director ejecutivo de aprovisionamiento y suministro de plataformas de Chrysler. “Involucrábamos a los proveedores y les decíamos: ‘Tengo X cantidad de dinero’. Les haríamos saber qué funciones tendría que realizar la pieza o el sistema en cuestión y les preguntaríamos: ‘¿Pueden suministrarlo por ese coste?’. Por lo general, su respuesta sería negativa, pero al menos volvían con algunas alternativas. La primera vez, tuvimos que encontrar nuestro camino. La segunda vez, tuvimos el beneficio de la historia y, como resultado, desarrollamos mejores objetivos al inicio del programa.”

El cálculo de costes por objetivos ha cambiado la relación de Chrysler con los proveedores de un juego de suma cero a un juego de suma positiva. Históricamente, Chrysler había presionado constantemente a los proveedores para que redujeran los precios, independientemente de que éstos hubieran sido capaces de reducir los costes; el fabricante de automóviles no se sentía responsable de garantizar que los proveedores obtuvieran un beneficio razonable. El nuevo enfoque de Chrysler en los costes en lugar de en los precios ha creado una situación en la que todos ganan con los proveedores, ya que la empresa trabaja con ellos para alcanzar objetivos comunes de costes y funcionales. Naturalmente, este proceso empieza a crear la confianza que es fundamental para que las asociaciones arraiguen.

Mejora total de la cadena de valor: El programa SCORE.

El siguiente paso en la creación de una asociación con los proveedores es averiguar cómo motivarlos para que participen en los procesos de mejora continua de la cadena de valor en su conjunto. Conseguir el esfuerzo total y los recursos totales de los proveedores es fundamental porque las asociaciones sólo funcionan cuando ambas partes intentan ampliar el pastel. Esta cooperación sólo es posible cuando el proveedor confía en el comprador y cuando las dos partes se comunican de verdad.

Chrysler empezó a generar confianza y a mejorar la comunicación con un pequeño grupo de proveedores durante el renacido programa LH. Sin embargo, fue otro programa, uno que Chrysler empezó a desarrollar en 1989, el que se convirtió, casi por accidente, en el método más importante de la empresa para generar confianza, reducir costes y mejorar la comunicación. El nombre formal de ese programa es ahora Esfuerzo de reducción de costes de los proveedores (apodado SCORE).

Pedir ayuda

El objetivo básico de SCORE es ayudar a los proveedores y a Chrysler a reducir los costes de todo el sistema sin perjudicar los beneficios de los proveedores. El catalizador del programa SCORE fue un discurso que Lutz pronunció en el Detroit Athletic Club en agosto de 1989 ante ejecutivos de 25 de los mayores proveedores de Chrysler. Lutz dijo a los proveedores que, debido a la desesperada situación de Chrysler, quería su ayuda y sus ideas sobre cómo la empresa podía reducir tanto sus propios costes como los de sus proveedores. El mensaje era: “Sólo quiero vuestra capacidad intelectual, no vuestros márgenes”.

Los incipientes esfuerzos del programa LH para estrechar las relaciones con los proveedores estaban dando sus frutos y los dirigentes de Chrysler estaban ansiosos por mantener el impulso. En ese momento, General Motors Corporation estaba aumentando su presión sobre los proveedores, exigiendo recortes de precios generalizados. En su discurso, Lutz quiso subrayar que Chrysler estaba tomando un camino diferente.

Los beneficios de Chrysler superan a los de sus rivales Fuentes: Informes anuales.

Los proveedores se agolparon alrededor de Lutz tras el discurso, deseosos de ofrecer sus ideas. Dado el historial de Chrysler de relaciones adversas con los proveedores, cabría preguntarse por qué no reaccionaron cínicamente a la petición de ayuda de Lutz. Por un lado, sabían que Chrysler estaba contra las cuerdas. Por otro, Chrysler contaba con cuatro líderes relativamente nuevos que habían demostrado su compromiso con un cambio radical: Lutz, Castaing, Gardner y Stallkamp, el jefe de compras que, a principios de 1990, había sustituido a un campeón de la licitación competitiva. También había pruebas contundentes de la sinceridad de Chrysler: AMC y el relanzado programa LH.

Lutz siguió dando caña después del discurso. Quedó tan impresionado con las ideas de los proveedores y su disposición a compartir información que hizo que los altos ejecutivos programaran reuniones de seguimiento con ellos. Algunas ideas eran tan buenas que Lutz, Castaing y Stallkamp decidieron establecer un proceso formal para revisarlas, aprobarlas y ponerlas en práctica.

Para obtener asesoramiento sobre cómo Chrysler podría llevar a cabo esa tarea de forma más sistemática, Lutz pidió a un pequeño grupo de altos ejecutivos de Chrysler, entre los que se encontraban Castaing y Stallkamp, que visitaran a una serie de proveedores clave. Estas inusuales visitas impresionaron a los proveedores, muchos de los cuales estaban molestos con el trato de mano dura de GM. (Chrysler se esforzaría más tarde en contrastar su enfoque con el de GM para hacer ver que el camino de Chrysler era diferente. Por ejemplo, en un momento en el que el zar de las compras de GM, José Ignacio López, prohibía a sus compradores aceptar una invitación a comer de un proveedor, Stallkamp daba instrucciones a sus compradores para que invitaran a comer a los proveedores).

Durante estas conversaciones, muchos proveedores se quejaron de cómo GM les exigía que redujeran los precios -una medida que les obligaría a bajar sus costes- cuando, desde su punto de vista, GM ni siquiera podía poner orden en su propia casa. Los proveedores señalaron que Chrysler también distaba mucho de ser perfecta. De hecho, Chrysler era culpable desde hacía tiempo de rechazar o simplemente ignorar las sugerencias potencialmente ahorradoras de sus proveedores -por ejemplo, las recomendaciones de que utilizaran un material diferente en un componente- porque las sugerencias habrían requerido la realización de pruebas y otros cambios en el componente o en los procesos de Chrysler. En muchos casos, los ingenieros se negaron incluso a considerar dichas propuestas, porque considerarlas habría aumentado la carga de trabajo de los ingenieros. Otros se mostraron excesivamente temerosos de asumir riesgos.

Desvelando SCORE

Fue a partir de estas conversaciones con los proveedores cuando Chrysler estableció SCORE como un programa formal que comprometía al fabricante de automóviles a fomentar, revisar y actuar sobre las ideas de los proveedores de forma rápida y justa, y a compartir los beneficios de esas ideas con los proveedores. El programa SCORE se dio a conocer en 1990 en una reunión con los 150 principales proveedores de Chrysler. Para enfatizar su deseo de cambio, Chrysler pidió específicamente a los proveedores que sugirieran cambios operativos que pudiera realizar en su propia organización para reducir tanto sus costes como los de los proveedores. Chrysler no tardó en recibir un gran número de sugerencias por escrito.

Los directivos de Chrysler sabían que la iniciativa fracasaría si la empresa se limitaba a rechazar todas las ideas o no respondía con rapidez. Así que, en otra muestra de fuerte liderazgo, los altos directivos de Chrysler asumieron la responsabilidad personal de asegurarse de que la empresa cumplía su promesa de revisar las propuestas y actuar con rapidez. Castaing, Stallkamp y otros altos ejecutivos se reunían una vez al mes para revisar las propuestas y evaluar las respuestas de Chrysler. Al principio, los ingenieros de Chrysler querían rechazar muchas ideas y los altos directivos tuvieron que decidir cuándo hacerles caso omiso. Decidido a evitar el síndrome de “no se ha inventado aquí”, Castaing forzó algunas de las ideas, pacificando a los ingenieros diciéndoles que las probaran simplemente como un experimento. Se aceptaron suficientes de las primeras ideas como para convencer a los proveedores de que Chrysler estaba realmente abierta a sugerencias. Pronto llovieron las sugerencias y los éxitos ayudaron a acabar con la resistencia de los ingenieros.

Para conseguir que los proveedores aceptaran el programa SCORE, Chrysler dio tres pasos. En primer lugar, se centró en lo que la propia Chrysler estaba haciendo mal. En segundo lugar, pidió a los proveedores que hicieran sugerencias de cambios que implicaran materiales o piezas suministrados por proveedores de nivel inferior, es decir, aquellos que suministraban componentes no estratégicos o que suministraban piezas a proveedores clave. Sólo como tercer paso se dirigió a lo que los proveedores clave -los que fabricaban componentes o sistemas estratégicos- estaban haciendo mal. “El orden con el que abordamos estas cuestiones fue importante”, afirma Barry Price, de Chrysler. “Los proveedores nunca habrían apostado por la autocrítica antes de que desarrolláramos un historial de corrección de nuestros propios problemas”.

¿Por qué los proveedores estaban dispuestos a correr el riesgo de gastar recursos para ofrecer esas ideas? La respuesta es que Chrysler hizo que les resultara rentable participar en SCORE y demostró que jugaría limpio. “Para muchos, cuando arreglamos nuestras operaciones, obtuvieron enormes ahorros”, afirma Price.

Y lo que quizá sea aún más importante, Chrysler se ofreció a compartir con los proveedores los ahorros generados por sus sugerencias. En parte porque no disponía de los recursos necesarios para auditar a los proveedores y en parte para fomentar la confianza, al principio Chrysler no puso reparos cuando sospechó que un proveedor se estaba quedando con más de la mitad. “Esa primera vez, no pedimos una renegociación”, recuerda Price. “Simplemente les hicimos saber que lo sabíamos. El resultado: empezamos a recibir más y más ideas, a veces incluso sobre productos que ellos no suministraban.” En un caso, un proveedor sugirió que Chrysler dejara de fabricar una pieza de magnesio y utilizara plástico, una mejora que le costaría el negocio al proveedor. Esa sugerencia ahorró a Chrysler más de 100.000 dólares al año.

Más allá del incentivo de mejorar su propia rentabilidad y aumentar su negocio con Chrysler, los proveedores apreciaron que, para variar, se les escuchara. Con el sistema tradicional, rara vez se preguntaba a los proveedores por sus ideas o sugerencias de mejora; simplemente se les asignaba una tarea concreta y se les pedía que la realizaran a cambio de un precio. Las expectativas de rendimiento estaban explícitamente escritas en el contrato.

Incorporación de SCORE

En 1992, Chrysler convirtió SCORE en una parte formal de su sistema de calificación de proveedores. Chrysler empezó a exigir a los proveedores que ofrecieran ideas de mejora, que mantuvieran un enfoque centrado en el sistema de vehículos y que hicieran todo lo posible por mejorar la “empresa extendida” de Chrysler.

Ahora Chrysler mantiene registros detallados del número de propuestas que hace cada proveedor y del ahorro en dólares que generan, y utiliza esas cifras -junto con el rendimiento del proveedor en las áreas de precio, calidad, entrega y tecnología- para calificar el rendimiento del proveedor. En 1995, la calificación SCORE de un proveedor representaba el 15% de su calificación global, frente al 8% de 1994, lo que indica lo importante que es para el fabricante de automóviles la mejora continua en toda su cadena de valor.

Desde febrero de 1994, Chrysler fija a los proveedores objetivos anuales específicos de ahorro a partir de las ideas SCORE. Aunque Chrysler no penaliza a un proveedor si no alcanza un objetivo SCORE, el rendimiento del proveedor a lo largo del tiempo puede llegar a determinar la cantidad de negocio que recibe del fabricante de automóviles. Se espera que los proveedores ofrezcan sugerencias que se traduzcan en reducciones de costes equivalentes al 5% de las ventas del proveedor a Chrysler. El fabricante de automóviles también ha ampliado el programa para solicitar la ayuda de los proveedores en la reducción del peso de los vehículos, las reclamaciones de garantía y la complejidad. (Los proveedores reciben un crédito de 20.000 dólares por cada pieza eliminada de un sistema).

Chrysler ha recabado la ayuda de los proveedores para reducir el peso de los vehículos, las reclamaciones de garantía y la complejidad.

Chrysler también realiza un seguimiento del número de propuestas que esperan una decisión y del tiempo que se tarda en responder a una propuesta. Aunque el trabajo ya no recae en los altos ejecutivos, los directivos de Chrysler siguen revisando las evaluaciones de los ingenieros sobre las sugerencias de los proveedores. Los gerentes también ayudan a los proveedores con el papeleo de SCORE e interceden habitualmente en nombre de los proveedores. En otras palabras, los directivos actúan como defensores de los proveedores dentro de la empresa. Y para facilitar aún más la presentación de ideas, SCORE es ahora un proceso en línea: un proveedor puede presentar una propuesta o comprobar su estado en cualquier momento.

Cuando Chrysler acepta una idea SCORE, el proveedor tiene dos opciones: puede reclamar su mitad del ahorro o puede compartir una mayor parte del ahorro con Chrysler para aumentar su calificación de rendimiento y obtener potencialmente más negocios del fabricante de automóviles.

Para entender mejor cómo funciona SCORE, consideremos la experiencia de Magna International. Magna, uno de los mayores proveedores de Chrysler, suministra al fabricante de automóviles sistemas de asientos, paneles interiores de puertas y revestimientos, sistemas de motor y transmisión y una amplia variedad de otros productos. En 1993, Magna hizo su propuesta SCORE inicial, en la que sugería a Chrysler que utilizara un material diferente con vetas de madera en una moldura exterior decorativa de su monovolumen. El material que Magna recomendó costaba menos y ofrecía la misma calidad que el material que Magna venía utilizando. Magna documentó la propuesta en el formulario de información proveedor-comprador de Chrysler y lo remitió al comprador responsable de Chrysler. El comprador notificó entonces a ingeniería y solicitó su revisión y consentimiento. Todo el proceso duró aproximadamente dos semanas. Chrysler aprobó la propuesta, que supuso un ahorro anual de 250.000 dólares. Desde entonces, Magna ha presentado otras 213 propuestas SCORE, 129 de las cuales han sido aprobadas por Chrysler, con un ahorro total de 75,5 millones de dólares.

En lugar de llevarse una parte de estos ahorros, Magna ha optado por ceder el 100% de los mismos a Chrysler con la esperanza de aumentar su calificación de rendimiento y conseguir más negocios. El resultado: desde 1990, las ventas de Magna a Chrysler se han más que duplicado, pasando de 635millones de dólares a 1.450 millones. Es más, las mayores economías de escala significan que el negocio con Chrysler es ahora más rentable, afirma John Brice, el director ejecutivo de Magna encargado de la cuenta Chrysler.

SCORE ha tenido un éxito asombroso. En sus dos primeros años de funcionamiento, 1990 y 1991, generó 875 ideas por valor de 170,8 millones de dólares en ahorros anuales para Chrysler. En 1994, los proveedores presentaron 3.786 ideas, que produjeron 504millones de dólares de ahorro anual. En diciembre de 1995, Chrysler había aplicado 5.300 ideas que han generado más de 1.700 millones de dólares de ahorro anual sólo para la empresa.

Mayor comunicación y coordinación.

Chrysler promovió la cooperación tanto entre proveedores como entre proveedores y Chrysler de varias maneras. Para coordinar más eficazmente la comunicación con los proveedores y entre ellos, el fabricante de automóviles ha imitado la práctica japonesa de emplear _ingenieros residentes:_ingenieros de _los proveedores_que trabajan codo con codo con los empleados de Chrysler. El número de ingenieros residentes en las instalaciones de Chrysler ha pasado de menos de 30 en 1989 a más de 300 en la actualidad. Los ejecutivos de los proveedores y de Chrysler afirman que esta práctica ha dado lugar a una mayor confianza y a una comunicación más fiable y puntual de la información importante.

Para facilitar la interacción con los proveedores, Chrysler ha tomado otras medidas, como la creación de un sistema común de correo electrónico y el establecimiento de un consejo asesor de ejecutivos de sus 14 principales proveedores. Además, ha instituido una reunión anual de sus 150 principales proveedores estratégicos y también celebra reuniones trimestrales con cada proveedor para debatir cuestiones estratégicas y de rendimiento y revisar las prioridades para el año siguiente.

Por su parte, los proveedores han demostrado su confianza en Chrysler aumentando sus inversiones en activos dedicados: plantas, equipos, sistemas, procesos y personas dedicadas exclusivamente a atender las necesidades de Chrysler. Además de los ingenieros residentes, casi todos los proveedores han adquirido Catia (el software CAD/CAM preferido por Chrysler), que a 40.000 dólarespor ingeniero (puesto) no es una inversión pequeña. (Para ayudarles a obtener un precio más bajo por Catia, Chrysler organizó una compra en grupo a gran escala para más de 200 proveedores).

Varios proveedores también han invertido en instalaciones específicas para mejorar su capacidad de hacer entregas “justo a tiempo” a Chrysler y ofrecerle un mejor servicio. Por ejemplo, Textron construyó una planta dedicada a la producción de piezas de revestimiento interior para el LH y ubicó una nueva instalación de diseño a menos de tres kilómetros del Centro Tecnológico de Chrysler. En parte como resultado de inversiones como éstas, la distancia media entre las plantas de montaje de Chrysler y las instalaciones de sus proveedores ha ido disminuyendo. En la planta de Chrysler en Belvidere, Illinois, donde se ensambla el Neon, el número de puntos de envío de los proveedores ha descendido un 43% y la distancia media entre el proveedor y la planta de ensamblaje se ha reducido en 26 millas. Mis investigaciones anteriores han demostrado que la proximidad geográfica reduce los costes de inventario y mejora la comunicación. (Véase mi artículo “Activos dedicados: Japan’s Manufacturing Edge”, HBR noviembre-diciembre de 1994).

Compromisos a largo plazo.

Para ganarse la confianza de los proveedores y animarles a invertir en activos dedicados, Chrysler está dando a un número creciente de proveedores compromisos cada vez más largos. La duración media de los contratos de una muestra de 48 proveedores de Chrysler en el programa LH en 1994 era de 4,4 años. En comparación, los contratos de suministro de Chrysler duraban una media de 2,1 años en 1989, según un estudio de 1991 de Susan Helper titulado “¿Cuánto ha cambiado realmente entre los fabricantes de automóviles estadounidenses y sus proveedores?”(Sloan Management Review, verano de 1991).

Hoy en día, Chrysler ha dado garantías verbales a más del 90% de sus proveedores de que tendrán el negocio durante toda la vida del modelo que suministran y más allá. Por supuesto, los proveedores deben cumplir una condición: deben rendir bien en el modelo actual y deben cumplir el coste objetivo en el siguiente. “El negocio es suyo para siempre o hasta que decidan perderlo”, declara Stallkamp.

Los proveedores dejan claro que los compromisos a largo plazo de Chrysler están teniendo el efecto deseado. “Sin duda, diría que nos sentimos más cómodos haciendo inversiones y asumiendo riesgos en nombre de Chrysler que en nombre de nuestros otros clientes, con los que tenemos un futuro a largo plazo menos seguro”, afirma Ralph Miller, CEO del proveedor de automóviles APX International.

Las encuestas realizadas para Ford y Chrysler en 1990, 1992 y 1993 por Planning Perspectives, una empresa independiente de estudios de mercado, confirman que Chrysler ha avanzado enormemente en el desarrollo de relaciones de cooperación y confianza con sus proveedores. En 1990, los proveedores calificaron a Chrysler por debajo de GM y Ford en cinco dimensiones clave, como la confianza, la receptividad a las ideas y la eficacia. En 1993, los proveedores calificaban a Chrysler por encima de Ford y GM en las cinco dimensiones (significativamente por encima de GM en las cinco y significativamente por encima de Ford en tres de las cinco).

El keiretsu americano

El keiretsu estadounidense que ha creado Chrysler difiere del keiretsu japonés en dos aspectos principales. En primer lugar, los fabricantes japoneses como Toyota y Nissan suelen poseer entre el 20% y el 50% del capital de sus mayores proveedores; Chrysler no tiene ni podría tener participaciones similares. Toyota, por ejemplo, sólo tiene unos 310 proveedores, y aquellos con los que tiene vínculos de capital, unos 50, suelen depender de ella para dos tercios de sus ventas. Así que sus destinos están estrechamente entrelazados. En comparación, Chrysler sigue teniendo un grupo mucho mayor de proveedores, y pocos de sus proveedores más importantes dependen de ella para la mayoría de sus ventas. En segundo lugar, aproximadamente el 20% de los ejecutivos de las principales empresas proveedoras de Toyota y Nissan trabajaron anteriormente para esos fabricantes de automóviles. Esta intimidad conduce a un alto nivel de entendimiento y a una cultura común que Chrysler nunca podría duplicar.

Sin embargo, el acuerdo de Chrysler tiene sus ventajas. A Chrysler le resulta mucho más fácil prescindir de los proveedores que rinden por debajo de lo esperado que a Toyota o Nissan. Dado que esas empresas no pueden deshacerse de los proveedores con tanta facilidad, se ven sometidas a una mayor presión para destinar recursos a ayudar a los proveedores a mejorar. Esta ayuda beneficia casi con toda seguridad a los rivales -incluida Chrysler- que compran a esos proveedores.

Los programas formales de Chrysler que miden los resultados y ofrecen incentivos para las ideas de mejora son probablemente más adecuados para el entorno empresarial estadounidense de lo que lo sería el enfoque relativamente informal de las empresas japonesas. Se podría argumentar que sin programas formales como SCORE, los proveedores no dedicarían los mismos recursos a generar ideas. Como observa Stallkamp, “SCORE es un éxito porque es un programa de comunicación, no sólo de reducción de costes. Aprendiendo a comunicarnos, hemos aprendido a ayudarnos mutuamente”. El nivel de comunicación necesario para que una asociación de proveedores sea productiva puede no darse de forma natural en el entorno empresarial estadounidense.

Por otra parte, las políticas de Chrysler para crear asociaciones parecen tener demasiado éxito en un sentido: parece que están dificultando que la empresa siga reduciendo su base de proveedores, algo que le gustaría hacer para reducir los costes de coordinación, mejorar la calidad, lograr economías de escala aún mayores y, por último pero no menos importante, reforzar sus vínculos con los proveedores que conserva. El ritmo de reducción se ha ralentizado. Chrysler sigue teniendo casi cuatro veces más proveedores en Estados Unidos que Toyota en Japón.

Además, Chrysler todavía va muy por detrás de sus competidores japoneses en la conversión de los niveles inferiores de su cadena de suministro al nuevo enfoque de gestión de proveedores. Sus mayores proveedores sólo están empezando a reproducir programas como la precontratación, el cálculo de costes por objetivos y SCORE en sus propias cadenas de suministro.

Aunque a Chrysler le queda un largo camino por recorrer, los progresos que ha realizado en los últimos siete años son, no obstante, notables. Su éxito hasta la fecha en la construcción de un keiretsu estadounidense -o, como prefieren llamarlo sus dirigentes, la “empresa ampliada” de Chrysler- demuestra que se pueden superar décadas de relaciones de enfrentamiento. Como señala Steve Zimmer, director de operaciones y estrategia de aprovisionamiento y suministro de Chrysler, “hemos aprendido que no hace falta ser japonés para tener una relación tipo keiretsu con los proveedores”. Chrysler ha demostrado que las asociaciones altamente productivas con los proveedores no sólo pueden prosperar en Estados Unidos, sino que son la ola del futuro.