Cómo los directores ejecutivos pueden gestionar las tensiones estratégicas

Uno de los desafíos de ser CEO es que rara vez se le pide que elija entre una respuesta correcta o incorrecta. En cambio, a los directores ejecutivos se les suelen presentar dos respuestas «correctas», pero una es un poco peor. La estrategia, al fin y al cabo, consiste en hacer concesiones: elegir dónde centrarse. A nivel estratégico, elegir una opción un poco mejor puede generar un enorme valor. Elija la que sea un poco peor y las consecuencias pueden ser de gran alcance.

Los directores ejecutivos deberían gestionar activamente cinco tensiones específicas en el complejo entorno empresarial global actual:

La innovación disruptiva frente a aprovechar los puntos fuertes de la empresa

Cuando se enfrentan a tecnologías disruptivos, muchas empresas no logran alinear las estrategias digitales con sus estrategias principales. Por definición, la innovación disruptiva pone a prueba las capacidades principales de una empresa; los canales directos, por ejemplo, ofrecen una distribución ubicua y de bajo coste, pero canibalizan a las fuerzas de ventas tradicionales y amenazan a los socios. Los directores ejecutivos actuales deben poseer la fluidez tecnológica y una mentalidad abierta para entender perfectamente las disrupciones a las que se enfrentan y decidir qué capacidades heredadas son fundamentales para el futuro y cuáles deben desecharse, todo ello al ritmo de la innovación.

En 2012, el CEO de GE, Jeff Immelt, lanzó la estrategia digital de GE para conectar la mente y las máquinas, combinando un legado de fabricación industrial innovadora con una experiencia vanguardista en datos y análisis. «Si se fue a dormir anoche como empresa industrial», observó Immelt, «se despertará esta mañana como empresa de software y análisis de datos». No captar esas disrupciones —y adaptarse rápidamente— puede ser mortal.

Perseguir el liderazgo en costes frente a diferenciarse por la relación calidad-precio

¿Gestionar los costes o añadir valor? Hoy en día, esta tensión es peligrosa para los directores ejecutivos. Centrarse en uno a expensas del otro ya no es una opción. Por un lado, las estrategias basadas exclusivamente en los costes ahora rara vez son viables, ya que las fuerzas de la producción automatizada, la personalización masiva, las cadenas de suministro globales, los canales directos, los dispositivos en red, etc., han establecido permanentemente un nuevo nivel base tanto para la fabricación como para el coste total de propiedad. Incluso en los mercados más básicos, los actores ganadores tienen que crear valor añadiendo pequeñas franjas de servicios diferenciados, logística, calidad y fiabilidad.

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Por otro lado, una oferta altamente diferenciada ya no garantiza la creación de valor a largo plazo. La disminución de los tiempos de ciclo, los rápidos cambios de la propiedad intelectual y la rapidez de la I+D permiten a la competencia ponerse al día rápidamente en cualquier avance, de modo que incluso las innovaciones más valiosas pueden ver caer rápidamente su prima de precio.

Los directores ejecutivos deben equilibrar constantemente estas presiones entre costes y valor, reevaluando rápidamente las prioridades estratégicas, incluida la participación en la cadena de valor del sector, para seguir siendo competitivos y rentables.

Aprovechar las oportunidades globales en lugar de gestionar el riesgo

Las oportunidades de inversión surgen y desaparecen con rapidez, y ¡ay de los directores ejecutivos que subestiman los riesgos! Sin embargo, el ritmo de los negocios globales ahora a menudo impide llevar a cabo una diligencia tradicionalmente rigurosa. Los directores ejecutivos deben ser ágiles y adaptarse, y operar con una mentalidad de previsión y valoración continuas para poder tomar las decisiones de inversión oportunas y supervisar una ejecución rápida.

La toma de decisiones en las organizaciones actuales a menudo ya no tiene la capacidad de respuesta necesaria, lo que las separa tanto de su base de clientes como de la realidad del mercado. Al crear empresas más ágiles y autónomas y llevar la toma de decisiones a lo largo de la cadena de gestión, los directores ejecutivos pueden aumentar la colaboración empresarial, la velocidad y la adaptabilidad, así como simplificar o reemplazar los engorrosos procesos de gestión (por ejemplo, implementar evaluaciones frecuentes, rápidas y específicas del proyecto en lugar de revisiones anuales del rendimiento). Las estrategias organizativas actuales exigen unidades pequeñas y gestionables que se centren únicamente en tecnologías, mercados finales o áreas geográficas específicos. Además, la gestión de pérdidas y ganancias de alto nivel, poco práctica y rápidamente anticuada, puede sustituirse por métricas de rendimiento que hacen hincapié en impulsar el valor de cada parte fundamental de la empresa.

Responder rápidamente a las oportunidades en lugar de garantizar una alta calidad

Para los directores ejecutivos, el mandato de identificar, evaluar y aprovechar las oportunidades rápidamente es indiscutible, pero no se puede lograr a expensas de la calidad, que es la base del valor de la marca y la fidelidad de los clientes. Sin embargo, las empresas de todos los sectores están intentando acelerar la innovación para poder liberarse de los mercados de bajo crecimiento, diferenciarse y mantener una ventaja competitiva. Los ciclos de innovación se aceleran y el tiempo de comercialización se reduce, y los cambios resultantes en la cadena de valor agravan la demanda de calidad de los clientes.

La falta de equilibrio entre el tiempo de comercialización y la insistencia en la excelencia ha provocado, para algunos directores ejecutivos, retiradas de productos muy visibles e interrupciones perjudiciales del servicio. Lograr lo mejor de ambas (una respuesta rápida junto con una oferta de alta calidad) requiere un nuevo enfoque; por ejemplo, aprovechar los socios de toda la cadena de suministro, como la colaboración de General Motors con LG, un proveedor de componentes clave para desarrollar el Chevrolet Bolt EV; o Caterpillar, que ha establecido asociaciones con la industria, las organizaciones gubernamentales y las instituciones académicas para acelerar el ritmo de su I+D.

Atraer nuevos talentos en lugar de integrar un equipo cohesionado

Cada vez más, todas las empresas necesitan acceder al talento tecnológico, lo que garantiza que el ritmo de la innovación y su posterior implementación se mantengan. Sin embargo, adquirir el talento tecnológico adecuado sigue siendo un desafío para los directores ejecutivos de todo el mundo, ya que sus equipos tradicionales suelen carecer de los conocimientos necesarios para buscar eficazmente los canales más fructíferos. Los directores ejecutivos deberían aprender la lección de las empresas en centros tecnológicos como Silicon Valley, Ruta 128 de Boston, Austin, Texas y la sección londinense de Shoreditch, todos los cuales conocen bien lo que se necesita para competir en el mercado del talento tecnológico y ofrecen de forma rutinaria ofertas atractivas junto con la oportunidad de formar parte de la cultura de la «próxima gran novedad» para atraer a los más brillantes y a los mejores.

Además de aumentar la contratación de expertos en tecnología, los directores ejecutivos se enfrentan al importante desafío de crear una cultura cohesiva y de alto rendimiento. Integrar las nuevas capacidades en la organización tradicional es fundamental, pero una mala gestión provocará conflictos y fracasos. Los equipos establecidos deben estar motivados para adoptar ideas y enfoques potencialmente radicales inherentes a la captación de nuevos talentos y al logro del éxito empresarial. Al mismo tiempo, el director ejecutivo actual debe seguir centrado en impulsar la innovación (por ejemplo, crear nuevos centros de tecnología e I+D fuera de lugares anticuados y tradicionales, desarrollar modelos de propiedad e incentivos que atraigan nuevos talentos y retengan a las personas clave).

La habilidad y rapidez con que los directores ejecutivos aborden estas cinco tensiones contribuirá en gran medida a determinar el éxito. Las exigencias tradicionales del puesto (equilibrar el éxito a corto plazo con las ganancias a largo plazo, gestionar los intereses contradictorios de las partes interesadas, mostrar los resultados a tiempo y facilitar la responsabilidad corporativa y otras iniciativas de toda la empresa) seguirán siendo igual de importantes. En conjunto, la mejor manera de superar estos complejos desafíos es un líder que pueda utilizar rápidamente la fluidez técnica, la visión del mercado y los clientes y la destreza organizativa para definir y movilizar una nueva cultura de gestión.