Ayúdenos a innovar el proceso de innovación

En la economía creativa, la innovación es más importante que nunca. La innovación es el único seguro contra la irrelevancia. Es el único antídoto contra una competencia que aplasta los márgenes, la única esperanza de superar a una economía pésima y la única manera de sorprender de verdad a sus clientes. La innovación, en las operaciones, los productos, los modelos de negocio y los ecosistemas, no es solo una ventaja competitiva, es el ventaja competitiva.

Todos lo entendemos: la innovación es el elemento vital de todas las organizaciones. Sin embargo, la mayoría de las veces, cuando se produce una innovación, es un «accidente feliz» y no el producto de una competencia innovadora profundamente arraigada. Si profundiza en la génesis de un nuevo producto o servicio que rompe paradigmas, descubrirá que su éxito se debe más al espíritu indomable de un innovador solitario que al clima complaciente de un modelo de gestión intrínsecamente favorable a la innovación.

El hecho es que a la mayoría de las empresas no se les da muy bien innovar para cambiar las reglas del juego. Por eso suelen ser los recién llegados, y no los tradicionales, los que cambian las reglas del sector (piense en Apple en la música, Amazon en los servicios web o Salesforce en el software empresarial). ¿Quiere pruebas contundentes? En un estudio reciente de McKinsey, solo el 24% de los encuestados opinó que su empresa no se beneficiaría de una cartera más sólida de nuevas ideas.

Para los operadores tradicionales de la industria, el problema no es la falta de recursos o la escasez de creatividad humana, sino la escasez de valores, procesos y prácticas a favor de la innovación. Y cuando se lanzan programas de innovación, como un fondo de riesgo interno o una wiki de ideas, tienden a aislarse organizativamente o a marginarse fácilmente.

A lo largo de los años, hemos hablado con cientos de personas que se han esforzado por hacer que sus organizaciones sean más innovadoras y la mayoría parecen acabar profundamente frustradas. No es de extrañar. Los objetivos operativos, como la productividad, la previsibilidad y la alineación, están profundamente integrados en los sistemas y procesos de gestión. Innovación, experimentación y asunción de riesgos, no tanto. Hasta que no resolvamos este problema a nivel de ADN, la innovación que infrinja las reglas, cuando se produzca, se producirá a pesar del sistema y no por él.

Recuerde que las disciplinas de la dirección se inventaron —hace más de cien años— para eliminar la variedad en las organizaciones. El objetivo era eliminar las irregularidades, en un esfuerzo por garantizar el cumplimiento de las normas laborales, los estándares de calidad, los horarios y los presupuestos. Sin embargo, hoy en día son las personas irregulares, con sus ideas y métodos irregulares, las que crean los éxitos y las ganancias irregulares. Con demasiada frecuencia, la búsqueda de rutinarizar lo irregular termina con la innovación en las rutas. ¿El objetivo? Organizaciones que son modelos de eficiencia que cuesta un centavo y bastiones de la innovación que rompe las reglas.

En última instancia, cada proceso de gestión debe ser un catalizador de la innovación. El proceso de planificación debe dar prioridad a las ideas que cambien las reglas del juego; el sistema presupuestario debe dar a los innovadores un acceso rápido al capital experimental; los sistemas de TI deben apoyar el intercambio de ideas y la formación fluida de equipos de innovación; los sistemas de gestión del rendimiento deben hacer un seguimiento del rendimiento de la innovación en todos los niveles; los programas de formación y desarrollo deben reforzar las habilidades de innovación; los esfuerzos de investigación de mercado y visión de los clientes deben sacar a la luz las necesidades profundas y desarticuladas que abren oportunidades de innovación radical; I+D y el desarrollo de nuevos productos debe fomentar el tipo de perseverancia que a menudo se necesita para convertir las ideas incipientes en negocios multimillonarios; el proceso de compensación tiene que recompensar a quienes asumen riesgos inteligentes; y los criterios utilizados en la contratación y el ascenso deben dar peso al liderazgo de la creatividad y la innovación.

Por ahora, demasiadas empresas siguen abordando el desafío de la innovación de manera fragmentaria, un buzón de sugerencias basado en la web aquí, un programa de premios allí y una incubadora de empresas allí, en alguna parte. Estos esfuerzos suelen estar incompletos (un mercado de ideas en el que los criterios y el calendario para evaluar las propuestas no están claramente explicados) o están aislados (un mercado de ideas que no está directamente relacionado con los procesos de gestión del talento y asignación de recursos). El proceso de innovación necesita un poco de innovación en sí mismo.

Con ese fin, lanzamos el Premio M HBR/McKinsey: desafío a la innovación . El objetivo: crear organizaciones en las que la innovación sea instintiva, en las que la pasión por crear sea palpable y en las que las recompensas por la innovación, monetarias o de otro tipo, sean realmente deliciosas.

Abordar un problema de esta profundidad y amplitud va a requerir mucha ayuda. Así que si está ansioso por sacar la innovación de las alas y llevarla al centro del escenario, esperamos que contribuya con una «historia» (un estudio de caso real sobre las prácticas innovadoras de una empresa) o un «truco» (una idea nueva y audaz para hacer que la innovación sea endémica en nuestras organizaciones).

Estamos buscando ejemplos e ideas que nos ayuden a incorporar la innovación en el entrono de nuestras organizaciones. Si bien no hay muchas empresas que hayan hecho de la innovación una verdadera competencia fundamental, podemos, con su ayuda, crear una imagen compuesta de cómo se pueden rediseñar todos los elementos del modelo de gestión de una empresa para que fomente la innovación. Si bien ninguna organización ha reunido todas las piezas del rompecabezas de la innovación, deberíamos poder reunirlas todas en un solo lugar mediante este desafío. De este modo, daremos a los directivos de todo el mundo la oportunidad de identificar las piezas que faltan en sus propios programas de innovación y de aprender de las empresas que pueden haber encontrado una pieza que todavía están buscando.