Cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo

Las escuelas de negocios van por el camino equivocado. Durante muchos años, los programas de MBA disfrutaron de una respetabilidad creciente en el mundo académico y de un prestigio creciente en el mundo empresarial. Sus admisiones eran cada vez más selectivas, los paquetes salariales de los graduados cada vez más deslumbrantes. Sin embargo, hoy en día, los programas de MBA se enfrentan a intensas críticas por no impartir habilidades útiles, no preparan a los líderes, no inculcan normas de comportamiento ético e incluso no logran llevar a los graduados a buenos trabajos corporativos. Estas críticas provienen no solo de estudiantes, empleadores y medios de comunicación, sino también de decanos de algunas de las escuelas de negocios más prestigiosas de Estados Unidos, incluida Dipak Jain, de la Kellogg School of Management, mejor valorada de la Universidad Northwestern. Un crítico abierto, el profesor de la Universidad McGill Henry Mintzberg, afirma que el principal culpable es un plan de MBA poco relevante. Si el número de iniciativas de reforma en marcha sirve de indicio, muchos decanos parecen estar de acuerdo con esta acusación. Sin embargo, una reforma genuina del plan de estudios del MBA sigue siendo difícil de alcanzar. Creemos que se debe a que el plan de estudios es el efecto, no la causa, de lo que aflige a la escuela de negocios moderna.

La causa real de la crisis actual en la educación gerencial tiene un alcance mucho más amplio y puede atribuirse a un cambio drástico en la cultura de las escuelas de negocios. Durante las últimas décadas, muchos de los principales colegios B han adoptado discretamente un modelo de excelencia académica inapropiado y, en última instancia, contraproducente. En lugar de medirse a sí mismos en términos de la competencia de sus graduados o según lo bien que sus profesores entiendan los importantes impulsores del rendimiento empresarial, se miden casi únicamente por el rigor de su investigación científica. Han adoptado un modelo científico que utiliza análisis financieros y económicos abstractos, regresiones múltiples estadísticas y psicología de laboratorio. Algunas de las investigaciones realizadas son excelentes, pero como tan poco se basa en prácticas empresariales reales, el enfoque de la educación empresarial de posgrado se ha vuelto cada vez más circunscrito y cada vez menos relevante para los profesionales.

Esto modelo científico, como lo llamamos, se basa en la suposición errónea de que los negocios son una disciplina académica como la química o la geología. De hecho, los negocios son una profesión, similar a la medicina y el derecho, y las escuelas de negocios son escuelas profesionales, o deberían serlo. Al igual que otras profesiones, los negocios requieren el trabajo de muchas disciplinas académicas. Para la medicina, esas disciplinas incluyen la biología, la química y la psicología; para los negocios, incluyen las matemáticas, la economía, la psicología, la filosofía y la sociología. La distinción entre una profesión y una disciplina académica es crucial. En nuestra opinión, ninguna reforma curricular funcionará hasta que no se sustituya el modelo científico por un modelo más apropiado basado en los requisitos especiales de una profesión.

Antes de preguntarnos cómo debería cambiar la educación empresarial, tenemos que examinar su evolución. La mayoría de las escuelas de negocios tienen una doble misión: formar a los profesionales y crear conocimiento a través de la investigación. Históricamente, las escuelas de negocios han hecho hincapié en lo primero a expensas de lo segundo. De hecho, durante la primera mitad del siglo XX, las escuelas B se parecían más a las escuelas de oficios; la mayoría de los profesores eran buenos chicos que publicaban historias de guerra, sabiduría loca y, de vez en cuando, consejos prácticos. Recordamos cuando la Escuela de Administración Sloan del MIT se conocía como Escuela de Administración Industrial del MIT y su clase de producción la impartía el gerente de una planta de ensamblaje cercana de General Motors. Fue una educación útil, pero poco exhaustiva y profesional.

Luego, en 1959, impulsadas, al menos en parte, por la enorme demanda de directivos profesionales en una economía en auge de posguerra, las fundaciones Ford y Carnegie publicaron informes devastadores sobre el lamentable estado de la investigación y la teoría en las escuelas de negocios. Ambas fundaciones recomendaron formas de dar a las escuelas B una base académica respetable y ofrecieron subvenciones para lograr ese fin. Impulsadas por la conciencia y el dinero, las universidades de primer nivel empezaron a tratar a sus escuelas de negocios casi con la misma seriedad que a las facultades de derecho. A finales del siglo XX, casi todas las principales escuelas de negocios del país (las aproximadamente dos docenas de instituciones de élite que otorgan MBA y otra docena de escuelas que luchan por entrar en el nivel más alto) ofrecían un plan de estudios con distinción académica. Pero, en el proceso, su enfoque cambió y ahora el objetivo de la mayoría de los colegios B es realizar investigaciones científicas. Volver al paradigma de las escuelas de oficios sería un desastre. Aun así, creemos que es necesario lograr un nuevo equilibrio entre el rigor científico y la relevancia práctica.

El modelo científico

Prácticamente ninguna de las mejores escuelas de negocios de la actualidad contrataría, y mucho menos ascendería, a un profesor titular cuya principal cualificación sea la gestión de una planta de ensamblaje, por muy destacado que sea su desempeño. Tampoco contratarían a profesores que escriban artículos solo para reseñas de profesionales, como este. En cambio, las mejores escuelas B aspiran a los mismos estándares de excelencia académica que adoptan las disciplinas duras, un enfoque que a veces se denomina vagamente «envidia de la física». En departamentos como física y economía, los principales profesores tienen pocas responsabilidades más que atender sus disciplinas. No están obligados a formar a los profesionales ni a demostrar los usos prácticos de su trabajo; y son libres de hacer cualquier investigación que deseen y de producir generaciones posteriores de académicos, aún más centradas. En este modelo científico, la universidad existe principalmente para apoyar los intereses del académico. En su mayor parte, las universidades aceptan este acuerdo y la premisa intelectual en la que se basa: a saber, que las universidades ayudan a la sociedad a avanzar mediante el apoyo a los científicos que hacen retroceder los límites del conocimiento. Dejan las implicaciones prácticas en manos de los demás.

Es muy diferente en las facultades de derecho y medicina, que interactúan deliberadamente con el mundo exterior. Las facultades de derecho esperan que los profesores sean académicos de primer nivel; de hecho, los artículos publicados en revistas de derecho se citan a menudo en los juicios. Pero estas instituciones también valoran la capacidad de los profesores para enseñar. Del mismo modo, las facultades de medicina realizan investigaciones biológicas avanzadas, pero la mayoría de los miembros del profesorado también son médicos en ejercicio.

¿Por qué las escuelas de negocios han adoptado el modelo científico de físicos y economistas en lugar del modelo profesional de médicos y abogados? Aunque pocos miembros del cuerpo docente de las escuelas B lo admitirían, a los profesores les gusta que sea así. Este modelo da respetabilidad científica a la investigación que les gusta hacer y elimina el estigma vocacional que alguna vez soportaron los profesores de las escuelas de negocios. En resumen, el modelo hace avanzar en las carreras y satisface el ego del profesorado. Y, francamente, facilita las cosas: aunque las técnicas de investigación científica pueden requerir una habilidad considerable en estadística o diseño experimental, requieren poca información sobre los complejos factores sociales y humanos y un tiempo mínimo sobre el terreno para descubrir los problemas reales a los que se enfrentan los gerentes.

Los profesores de las escuelas de negocios que utilizan el enfoque científico suelen empezar con los datos que utilizan para probar una hipótesis mediante la aplicación de herramientas como el análisis de regresión. En lugar de entrar en el mundo de los negocios, los profesores organizan simulaciones (carteras hipotéticas de proyectos de I+D, por ejemplo) para ver cómo podrían comportarse las personas en lo que equivale a un experimento de laboratorio. En algunos casos, esos métodos son útiles, necesarios e ilustrativos. Pero como están alejados de la práctica real, a menudo no reflejan la forma en que funcionan los negocios en la vida real.

Cuando se aplica a los negocios (esencialmente una actividad humana en la que los juicios se hacen con datos desordenados, incompletos e incoherentes), la magia estadística y metodológica puede cegar en lugar de iluminar. Pensemos en algunas de las preguntas más difíciles a las que se enfrentan los directivos: ¿Cómo afecta la cultura de la celebridad al liderazgo? ¿Cómo se debe compensar a un CEO? ¿Cómo se diseñan las operaciones globales para que sean a la vez eficaces y equitativas? ¿Cuál es el propósito de una corporación más allá de la creación de valor para los accionistas? Preguntas tan amplias y multifacéticas no se prestan fácilmente a la experimentación científica o a la validación.

Cuando se aplica a los negocios, donde los juicios se hacen con datos confusos e incompletos, la magia estadística y metodológica puede cegar en lugar de iluminar.

Otra consecuencia del modelo científico es que las evaluaciones de los profesores están influenciadas por el número de artículos que publican en revistas de investigación empresarial de primera categoría. Las presentaciones a estas publicaciones disciplinarias son arbitradas por paneles anónimos de académicos que evalúan los resultados de las investigaciones en función de estándares científicos objetivos. Esas salvaguardias, de rigor para las revistas de primera categoría, ayudan a garantizar que las investigaciones publicadas sean aprobadas por los científicos. De hecho, el sistema funciona bastante bien en las disciplinas empresariales duras, como la economía y las finanzas, a las que se pueden aplicar fácilmente los modelos matemáticos. Sin embargo, incluso en finanzas, el sistema ejerce presión sobre los académicos para que publiquen artículos sobre temas específicos que interesen principalmente a otros académicos, no a los profesionales.

Para ser justos, parte de lo que se publica en las revistas de primera categoría es excelente, imaginativo y valioso. Pero mucho no lo es. Un CEO de renombre habla sin duda en nombre de muchos cuando califica la publicación académica de «vasto páramo» desde el punto de vista de los profesionales de los negocios. De hecho, la relevancia a menudo se elimina sistemáticamente de estas revistas. Por ejemplo, una importante revista de gestión revisó recientemente los resultados de un prometedor estudio sobre el comportamiento de varios miles de líderes de las empresas globales. Los resultados iniciales de la investigación mostraron que se podían monitorear ciertos indicadores de mala conducta de los líderes para identificar los problemas éticos antes de que se produjera una crisis. Lamentablemente, ese hallazgo no pudo probarse en un sentido estrictamente científico. Como resultado, la versión del artículo que finalmente se publicó no se centró en desarrollar métodos prácticos para reducir el riesgo organizacional, sino en cuestionar un detalle menor de un estudio anterior sobre otro tema. El artículo estaba basado en hechos, pero no era ni interesante ni útil.

Los estudiosos, en su propia defensa, sostienen que la acumulación gradual de pequeños datos algún día se acumulará en una comprensión científica más amplia y general del comportamiento organizacional. Sin embargo, los profesionales que tienen que tomar decisiones reales deben buscar orientación en otros lugares, especialmente en la prensa empresarial y en la lista de los más vendidos, que ahora alberga cada vez menos libros de profesores.

La mayoría de los problemas a los que se enfrentan los líderes empresariales son, en última instancia, cuestiones de juicio. Lo que parece una decisión financiera sencilla (por ejemplo, reducir los costes mediante la reubicación de un centro de servicio) a menudo tiene implicaciones para el marketing, las ventas, la fabricación y la moral que no se pueden incluir en una ecuación. Especialmente, es probable que las decisiones estratégicas salgan mal cuando se basan únicamente en factores cuantitativos, como admite con pesar Robert McNamara, el desarrollador de muchas de esas técnicas en Ford y, más tarde, en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En lo que equivale a un importante mea culpa, ahora sostiene que un análisis exhaustivo a menudo lleva a sobreponderar el valor de los conocimientos que tiene. Por supuesto, este sesgo afecta a todo el mundo, no solo a los científicos, pero el aura de la cuantificación oculta el hecho de que los científicos sociales suelen suponer que las variables no incluidas en sus ecuaciones son insignificantes. Sin embargo, en la investigación empresarial, las cosas que los académicos ignoran habitualmente con el argumento de que no se pueden medir (la mayoría de los factores humanos y todos los asuntos relacionados con el juicio, la ética y la moralidad) son exactamente las que marcan la diferencia entre las buenas y las malas decisiones empresariales.

Como demuestra dolorosamente la experiencia de McNamara en la era de la Guerra de Vietnam, los líderes tienden a meterse en problemas no por equivocarse las cifras, sino por no dar la importancia correcta a todos los factores cuantitativos y cualitativos que deberían figurar en sus decisiones. Los mayores riesgos que corren son los subproductos de su tendencia entrenada a definir los problemas en términos de lo que saben y, luego, a recurrir a comportamientos del pasado cuando se enfrentan a un nuevo desafío. Como admite McNamara: «Vemos lo que queremos creer». No es sorprendente; la mayoría de nosotros llevamos puestos los zapatos de hormigón de nuestros éxitos anteriores. Sin embargo, en una economía global que cambia rápidamente, la educación empresarial debería ayudar a los estudiantes a aprender a reconocer sus reflejos condicionados. Por muy tranquilizador que sea el halo de la ciencia, también puede hacernos caer en una falsa sensación de confianza en que estamos tomando decisiones objetivas.

Al permitir que el modelo de investigación científica excluya a todos los demás, las escuelas de negocios están institucionalizando su propia irrelevancia. Nos tememos que sea un problema difícil de corregir, porque muchos profesores de negocios carecen de la confianza suficiente en la legitimidad de su empresa como para definir su propia agenda. Por ejemplo, las revistas de economía empresarial actuales son prácticamente indistinguibles de las revistas de economía tradicionales. Y, para no ser «superados en la ciencia», los investigadores de gestión ahora se centran en cuestiones técnicas que tienen el aspecto y el estilo de los temas estudiados por sus colegas en las disciplinas más difíciles.

Los estudiosos de negocios podrían aprender de sus colegas de la disciplina de la psicología, que era sofocante con el modelo científico hace tres o cuatro décadas. La investigación psicológica estaba dominada entonces por estudios rigurosos, pero en última instancia improductivos, sobre el tiempo de reacción. Mientras los profesores de psicología trabajaran en un área tan pequeña, aprendieron poco que tuviera valor para nadie. No fue hasta que empezaron a aplicar su imaginación (y su rigor) a problemas mucho más amplios que la psicología comenzó a dar enormes pasos. No fue hasta que psicólogos respetados se atrevieron a hacer preguntas que importaban, pudieran o no cuantificarse de la manera tradicional, que se llevaron a cabo estudios innovadores, como la obra ganadora del Premio Nobel de Daniel Kahneman y el fallecido Amos Tversky sobre la forma en que las personas toman las decisiones financieras. Lamentablemente, la mayoría de los profesores de las escuelas B siguen limitándose a lo que pueden medir fácilmente (una especie de «metodología») en lugar de buscar nuevas formas de estudiar lo que es importante. De hecho, los profesores de administración parecen tener un miedo casi morboso de que los condenen como divulgadores. ¿Creen que la consideración de sus compañeros es más importante que estudiar lo que realmente les importa a los ejecutivos que pueden poner en práctica sus ideas? Al parecer sí.

Quién consigue la titularidad

Este nuevo énfasis en la investigación científica en las escuelas de negocios sigue, en su mayor parte, tácito. De hecho, la mayoría de los decanos niegan públicamente que exista y afirman que sus escuelas siguen centrándose en la práctica, aunque cada vez son más conscientes del valor de una investigación rigurosa. Aquí debemos observar lo que hacen los líderes, no lo que dicen. En las escuelas de negocios de élite y en los aspirantes a emular sus prácticas, el cambio hacia la centralidad de la investigación científica se hace evidente en casi todas partes.

Basta con echar un vistazo a los procesos de contratación y permanencia. Los decanos pueden decir que quieren una investigación orientada a los profesionales, pero sus escuelas recompensan la investigación científica diseñada para complacer a los académicos. Al contratar y promover a quienes publican en revistas especializadas, las escuelas de negocios están creando facultades repletas de personas cuya principal aspiración profesional es una carrera dedicada a la ciencia. Hoy en día es posible encontrar profesores titulares de administración que nunca hayan puesto un pie en un negocio de verdad, excepto como clientes.

Hoy en día es posible encontrar profesores titulares de administración que nunca hayan puesto un pie en un negocio de verdad, excepto como clientes.

En muchos colegios, el camino hacia la tenencia no pasa por el trabajo de campo en las empresas. Entre los jóvenes académicos y sus asesores, este entendimiento es explícito. Se insta a los académicos jóvenes a evitar trabajar demasiado con los profesionales y a concentrar sus investigaciones en temas científicos limitados, al menos hasta finales de su búsqueda de un puesto. (Si bien muchos investigadores concienzudos se encargan de aprender sobre la práctica de los negocios después de su mandato, hay pocos incentivos para que lo hagan). Sin duda, tiene sentido sugerir que los profesores en ciernes prueben sus alas antes de emprender arduos viajes intelectuales, pero la investigación de las escuelas B se está volviendo demasiado limitada incluso para los académicos. Un factor tradicional en las decisiones sobre el mandato es la frecuencia con la que otros académicos citan la obra de un candidato. Paradójicamente, los decanos y los comités de titularidad nos dicen que el número de citas de artículos escritos por los candidatos es drásticamente inferior al de hace una década, lo que demuestra que el trabajo de los investigadores no importa ni siquiera a sus colegas.

Sin embargo, un profesor de administración que publica estudios ejecutados rigurosamente en un formato altamente cuantitativo Trimestral de ciencia administrativa es considerado una estrella, mientras que un académico cuyos artículos aparezcan en las páginas accesibles de una reseña profesional —lo que es mucho más probable que influya en las prácticas empresariales— corre el riesgo de que se le niegue el puesto. No conocemos a ningún académico de una escuela de negocios de primer nivel con un buen historial editorial al que se le haya negado la titularidad o el ascenso por ser un mal profesor o por no poder enseñar eficazmente en los programas de educación ejecutiva, donde los profesores deben tener experiencia empresarial en el mundo real. Pero sí sabemos de un profesor de finanzas al que se le negó el ascenso cuando su departamento decidió que no era un académico serio. Las pruebas condenatorias en su contra incluyen siete artículos de esta publicación y las calificaciones más altas de su departamento como profesor. En resumen, el objetivo declarado de la educación empresarial puede seguir siendo el mismo: educar a los profesionales y crear conocimiento a través de la investigación. Pero los medios hacen que ese fin sea imposible de lograr, ya que las recompensas se destinan a otra parte.

Lo que se enseña

Lo que estudian los profesores y la forma en que lo estudian afecta directamente a la educación de los candidatos a un MBA. A medida que los profesores de negocios orientados a la investigación dominan las facultades de las escuelas B, asumen la responsabilidad de establecer el plan de estudios del MBA. No es sorprendente que tiendan a enseñar lo que saben, lo que a menudo se traduce en una enseñanza de primera clase sobre metodología e investigación con orientación científica. Estos profesores son brillantes recopiladores de datos, pero a pesar de su alto nivel de competencia, con demasiada frecuencia se sienten incómodos abordando temas multidisciplinarios en el aula. No se sienten cómodos analizando subjetivamente cuestiones multifacéticas de política y estrategia, o examinando casos que requieren un juicio basado en la sabiduría y la experiencia, además de (a veces opuestos a) hechos aislados. Como resultado, estos temas complicados, por apremiantes que sean, reciben menos atención en los cursos de MBA. La tendencia a dejar de utilizar el método de los casos corrobora este punto y se acelera con el mayor énfasis en las habilidades matemáticas y cuantitativas en el examen revisado de admisión en administración de posgrado, el primer filtro para los futuros directivos.

Los profesores de negocios olvidan con demasiada frecuencia que los responsables de la toma de decisiones ejecutivas no recopilan datos, son usuarios e integradores de datos. Por lo tanto, lo que necesitan de los educadores es ayuda para entender cómo interpretar los hechos y la orientación de profesores con experiencia a la hora de tomar decisiones en ausencia de datos claros. Al fin y al cabo, cualquier administrador de bajo nivel puede tomar decisiones acertadas cuando se conocen todos los hechos; tener el coraje de disparar a ciegas es una de las características del liderazgo. Si el propósito de la educación de posgrado en negocios es desarrollar a los ejecutivos (líderes), el cuerpo docente debe tener experiencia en algo más que en la recopilación de datos. Las mejores experiencias en el aula son aquellas en las que los profesores con perspectivas amplias y habilidades diversas analizan casos que presentan desafíos técnicos aparentemente sencillos y, poco a poco, van separando las capas para revelar complejidades estratégicas, económicas, competitivas, humanas y políticas ocultas, todas las cuales deben analizarse para tomar decisiones empresariales realmente eficaces. Todos podemos nombrar a los grandes profesionales de este estilo de educación empresarial; lamentablemente, dada la reducción del paradigma intelectual en las últimas dos décadas, es muy probable que ninguno de ellos sea contratado (o titular) en una de las principales escuelas de negocios en la actualidad. El columnista David Brooks lamenta que «… nuestras universidades funcionan demasiado como un sistema de gremios, ya que arrojan mucha gente con tesis a los estudiantes, no lo suficiente con conocimientos prácticos. ¿Por qué no hay más académicos… que enseñen a los estudiantes a ser generalistas, a ver las grandes conexiones?»

En ese sentido, las condiciones en las escuelas de negocios han empeorado drásticamente desde mediados de la década de 1980. Durante la década de 1970 y principios de la década de 1980, podría decirse que las mejores escuelas de negocios eran los lugares más interesantes desde el punto de vista intelectual del mundo académico. En muchas universidades, las escuelas B eran los principales centros de investigación multidisciplinaria. Esa efervescencia intelectual y esa polinización cruzada ayudaron a que las escuelas de negocios fueran las instituciones más populares que son hoy en día. En un momento dado, el cuerpo docente de nuestro departamento de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California incluía a personas con títulos avanzados en matemáticas, antropología, sociología, ingeniería, ciencias de la decisión, economía y psicología. Los comités de contratación buscaban activamente académicos que realizaran investigaciones innovadoras y, al mismo tiempo, se comprometieran a marcar la diferencia en las organizaciones. Esos académicos publicaban con regularidad, pero pocos aparecían en las que hoy en día se consideran las revistas «correctas». Sin embargo, durante los últimos 15 años, la contratación en casi todas partes, incluso en la Escuela Marshall, se ha centrado en especialistas con una formación limitada, especialmente en los que tienen doctorados disciplinarios de otras escuelas de negocios. Un resultado desafortunado de esta tendencia ha sido que muchas escuelas B tienen que contratar profesores adjuntos para que impartan los cursos de MBA obligatorios.

Peor aún, la integración de los conocimientos disciplinarios con los requisitos de la práctica empresarial queda en manos del estudiante. Hace unos años, el comité de planes de estudio de una prestigiosa escuela B consideró una propuesta de un curso multidisciplinario de MBA de primer semestre basado en los desafíos actuales de una conocida corporación global. El comité rechazó la propuesta, pero no porque estuviera mal diseñada o tuviera defectos pedagógicos; de hecho, el comité dijo que sería un avance con respecto al programa actual. El problema, en palabras de un miembro del cuerpo docente, era que «no estamos cualificados para enseñarlo».

El impacto de esta pérdida se extiende mucho más allá del aula. Los empresarios están empezando a darse cuenta de que las personas de la academia no se dedican a la misma profesión que ejercen. Los empleadores se están dando cuenta de que los MBA recién acuñados, incluso los de las mejores escuelas, en algunos casos, especialmente los de las mejores escuelas, carecen de las habilidades que sus organizaciones necesitan. Al principio, los empleadores no sabían cuál era el origen del problema, pero parece que se están dando cuenta de que las personas que enseñaban a sus nuevos empleados habían pasado poco tiempo en las organizaciones como directores o consultores y que es posible que los profesores más jóvenes ni siquiera conozcan a muchos empresarios. Hoy en día, los profesionales de los negocios están descubriendo que los profesores de las escuelas B saben más sobre la publicación académica que sobre los problemas del lugar de trabajo. No es de extrañar que se haya producido un aumento tan marcado en el número de universidades corporativas internas y organizaciones de educación gerencial con fines de lucro.

Recuperar la relevancia

En un discurso pronunciado en 1927 ante la Asociación Estadounidense de Escuelas Universitarias de Negocios, el filósofo y matemático Alfred North Whitehead pronunció palabras proféticas:

La imaginación no debe divorciarse de los hechos: es una forma de iluminar los hechos… La tragedia del mundo es que los que son imaginativos solo tienen una pequeña experiencia y los que tienen experiencia tienen una imaginación débil.

Hoy, la observación de Whitehead es más adecuada que nunca. Si las escuelas de negocios quieren recuperar su relevancia, deben entender la realidad de que la gestión empresarial no es una disciplina científica sino una profesión, y deben abordar lo que requiere una educación profesional. El profesor asociado de la Escuela de Negocios de Harvard, Rakesh Khurana, ha señalado que las profesiones tienen al menos cuatro elementos clave: un conjunto de conocimientos aceptado, un sistema para certificar que las personas han dominado ese conjunto de conocimientos antes de que se les permita ejercer, un compromiso con el bien público y un código ético aplicable. Por lo tanto, las profesiones se orientan hacia la práctica y se centran en las necesidades del cliente. Por encima de todo, las profesiones integran el conocimiento y la práctica. No proponemos convertir la administración en una profesión cerrada que requiera acreditaciones y licencias. Sin embargo, creemos que un paso útil para reconocer que los negocios son una profesión sería reconocer que tanto la imaginación como la experiencia son vitales y, por lo tanto, deberían ser fundamentales en la educación empresarial. Con el objetivo de integrar el conocimiento y la práctica, Edwin Land, de Polaroid, sugirió hace 50 años que cada escuela de negocios debía dirigir su propio negocio. ¿Por qué las escuelas de negocios no deberían operar empresas que funcionen como el equivalente a los hospitales docentes de las escuelas de medicina? La Escuela de Posgrado de Administración S.C. Johnson de la Universidad de Cornell ha respondido recientemente a este desafío ignorado durante mucho tiempo con la creación del Fondo de MBA Cayuga, dirigido por estudiantes del Parker Center for Investment Research.

Sea cual sea el medio que elijan (dirigir negocios, ofrecer pasantías, fomentar la investigación activa, consultoría, etc.), las facultades de las escuelas de negocios simplemente deben redescubrir la práctica de los negocios. No podemos imaginarnos a un profesor de cirugía que nunca haya visto a un paciente o a un profesor de piano que no toque el instrumento y, sin embargo, las escuelas de negocios actuales están repletas de profesores inteligentes y altamente cualificados con poca o ninguna experiencia gerencial. Como resultado, no pueden identificar los problemas más importantes a los que se enfrentan los ejecutivos y no saben cómo analizar las implicaciones indirectas y a largo plazo de las decisiones empresariales complejas. De esta manera, perjudican a sus estudiantes y, en última instancia, a la sociedad. Las cosas no mejorarán hasta que los profesores se den cuenta de que tienen la misma responsabilidad de educar a los profesionales para que tomen decisiones prácticas como de promover el estado del conocimiento científico.

La fuerza potencial de cambio más fuerte es la comunidad empresarial, pero, lamentablemente, la mayoría de los empleadores corporativos han estado enviando señales contradictorias. Se quejan de que las escuelas B no están produciendo líderes potenciales, pero luego contratan MBA con especialidades limitadas. Es más, los líderes empresariales no han escatimado en su apoyo a las escuelas de negocios y, a menudo, donan grandes sumas de dinero, normalmente sin condiciones. Este apoyo se interpreta como un voto de confianza. Al fin y al cabo, cuando un donante dona 30 millones de dólares para poner su nombre en el exterior de una escuela, no se puede culpar a los profesores por suponer que el donante está satisfecho con lo que hace dentro. En nuestra opinión, los líderes empresariales no han exigido lo suficiente a las instituciones educativas que pretenden servirles. Pero hasta que la comunidad empresarial no exprese claramente sus necesidades, los decanos seguirán respondiendo a las peticiones del profesorado para obtener más de lo mismo.

Si organizaciones prestigiosas como la Mesa Redonda Empresarial o el Foro Económico Mundial realizaran un estudio sobre la calidad y la utilidad de la educación empresarial, los hallazgos probablemente atraerían un nivel de atención entre el cuerpo docente y la administración similar al que generaron los informes Ford y Carnegie de 1959. No creemos que sea sano que los filántropos corporativos microgestionen las políticas de las instituciones educativas; pero en el caso de las escuelas profesionales, los profesionales deben adoptar una función de gobierno. El primer paso de este proceso es que los líderes corporativos se informen sobre las prácticas actuales de las escuelas que forman a sus futuros directores. Podrían empezar por coger un ejemplar de una revista de negocios de primera categoría y preguntarse si los artículos que contiene dicen algo que sus directivos necesiten oír.

A riesgo de sonar repetitivo, seamos claros: no estamos abogando por volver a los días en que las escuelas de negocios eran glorificadas escuelas de oficios. En todos los negocios, la toma de decisiones requiere acumular y analizar datos objetivos, por lo que las escuelas B deben seguir enseñando habilidades cuantitativas. El desafío es restablecer el equilibrio en el plan de estudios y el cuerpo docente: necesitamos rigor y relevancia. El secretito sucio de la mayoría de las mejores escuelas de negocios actuales es que se centran principalmente en los intereses de investigación y los objetivos profesionales de los profesores, sin tener muy en cuenta las necesidades de las demás partes interesadas. Servir a la comunidad empresarial mediante la educación de los profesionales y la generación de conocimientos que puedan utilizar puede existir como funciones secundarias en esas instituciones, pero esos objetivos se cumplen principalmente en los discursos pronunciados por los decanos que solicitan donaciones.

El modelo profesional

Para equilibrar los objetivos de los profesores con las necesidades de otros distritos electorales, las escuelas de negocios podrían acudir a sus escuelas profesionales hermanas de medicina, odontología y derecho en busca de orientación. La educación odontológica es un modelo adecuado en la medida en que prepara a los estudiantes para ofrecer un servicio que requiere habilidades sofisticadas y para gestionar empresas prácticas. La investigación es fundamental para la educación odontológica, pero desempeña un papel secundario en comparación con la tarea de educar a profesionales competentes y éticos. ¿No es ese también el equilibrio adecuado para la educación empresarial?

Sin embargo, en última instancia, creemos que las escuelas de negocios serían las que más se beneficiarían si emularan a las facultades de derecho más innovadoras. La abogacía es una actividad de base amplia que se basa en muchas de las mismas disciplinas relevantes para los negocios: economía, psicología, contabilidad, política, filosofía, historia, sociología, idioma, literatura, etc. Las facultades de derecho, sin embargo, no han sucumbido a la envidia de la física ni al cientificismo que genera. En cambio, tienden a recompensar la excelencia en la enseñanza y en la escritura pragmática. La investigación es un componente importante de la práctica jurídica y la educación, pero la mayor parte es investigación aplicada y su validez no se equipara a la presencia de una pátina científica. Las facultades de derecho reconocen que un libro bien escrito o un artículo bien documentado publicado en una revista seria y orientada a la práctica es tan valioso como un artículo cuantitativo publicado en una revista que solo lean investigadores de vanguardia. Sin embargo, las publicaciones científicas se valoran sin duda en las evaluaciones del desempeño de las facultades de derecho. Se recompensará a un profesor de derecho que utilice el método científico para demostrar que una creencia común es errónea o para cuantificar una idea que no es intuitiva. Al evaluar el trabajo de los profesores de la facultad de derecho, los evaluadores hacen preguntas como: ¿Es importante la investigación? ¿Es útil? ¿Es interesante u original? ¿Está bien pensado, bien argumentado y bien diseñado? Todas estas consultas parecen más apropiadas como estándares para evaluar el trabajo de las facultades de las escuelas de negocios que como estándar de rigor científico, definido de manera restringida.

Por supuesto, no todas las escuelas de negocios sufren la atenuación de la concentración que nos parece tan alarmante. Los decanos y los profesores de algunas instituciones de primer nivel se esfuerzan concienzudamente por encontrar formas de llevar a cabo investigaciones rigurosas sin abandonar sus misiones profesionales. En la Escuela de Negocios de Harvard, por ejemplo, el continuo énfasis en los estudios de casos convierte a los profesionales en una parte integral del proceso educativo. Y Harvard ayuda a garantizar que su plan de estudios siga evolucionando al hacer que el desarrollo de los cursos sea una consideración en las decisiones de tenencia y ascenso. Del mismo modo, Tom Campbell, decano de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley, se ha comprometido públicamente con la enseñanza y la investigación en las áreas empresariales más amplias y blandas en las que se centra la influencia de su escuela, pero sin arbitraje, Revisión de la gestión de California.

Muchos centros de segundo nivel B, especialmente los que no están ubicados en grandes universidades orientadas a la investigación, también han mantenido su enfoque profesional. (Lamentablemente, la calidad de la educación que se ofrece en algunas de esas instituciones se remonta a los días de las escuelas de oficios). Nos impresiona que la Universidad de Dallas reconozca que un enfoque demasiado limitado de la educación empresarial puede haber sido un factor en los escándalos de Tyco, Arthur Andersen, WorldCom y Enron. Como explica Thomas Lindsay, exrector de la universidad:

[B] la educación empresarial en este país se dedica abrumadoramente a la formación técnica. Es irónico, porque incluso antes de Enron, los estudios mostraron que los ejecutivos que fracasan —financiera y moralmente— rara vez lo hacen por falta de experiencia. Más bien, fracasan porque carecen de habilidades interpersonales y sabiduría práctica; lo que Aristóteles llamó prudencia.

Aristóteles enseñó que el verdadero liderazgo consistía en la capacidad de identificar y servir al bien común. Para ello se necesita mucho más que una formación técnica. Requiere una educación en razonamiento moral, que debe incluir historia, filosofía, literatura, teología y lógica…

Lindsay estima que, antes de los recientes escándalos, los estudiantes de negocios dedicaban «el 95% de su tiempo a aprender a calcular con el fin de maximizar su riqueza». Solo el 5% de su tiempo… lo dedican a desarrollar sus capacidades morales». Para corregir ese equilibrio, la escuela de negocios de Dallas introdujo los estudios liberales en el plan de estudios e inició una serie de ejercicios intelectuales y éticos.

De cara al futuro

Tradicionalmente, las escuelas de negocios carecían de oferta en humanidades. Esa es una deficiencia grave. Como profesores de liderazgo, dudamos que nuestro tema pueda entenderse correctamente sin una base sólida en humanidades. Cuando el acérrimo científico conductual James March impartió su famoso curso en Stanford usando Guerra y paz y otras novelas como textos, enfáticamente no estaba impartiendo un curso de literatura. Se basaba en obras de literatura imaginativa para ejemplificar y explicar el comportamiento de las personas en las organizaciones empresariales de una manera más rica y realista que cualquier artículo de revista o libro de texto. Del mismo modo, cuando los ejecutivos reciben extractos de los clásicos de la economía política y la filosofía en los seminarios del Instituto Aspen, la intención no es convertirlos en expertos en Platón y Locke, sino iluminar los profundos recovecos del liderazgo que los textos de orientación científica pasan por alto o simplifican demasiado.

Naturalmente, reformar la educación empresarial significa algo más que añadir cursos de humanidades. Todo el plan de estudios del MBA debe incluir preguntas y análisis multidisciplinarios, prácticos y éticos que reflejen los complejos desafíos a los que se enfrentan los líderes empresariales. En este sentido, nos alienta que el recién nombrado decano de la Escuela Marshall haya dejado constancia con valentía de que aboga por un importante reequilibrio de nuestro programa de MBA con el fin de vincular las habilidades duras y blandas. Desde luego, no abogamos por que las escuelas de negocios, al revisar los planes de estudio del MBA, abandonen la ciencia. Más bien, deberían fomentar y recompensar la investigación que revele los misterios y ambigüedades de las prácticas empresariales actuales. Curiosamente, a pesar del énfasis científico de las escuelas B, hacen poco en las áreas de la ciencia contemporánea que probablemente sean las más prometedoras para la educación empresarial: la ciencia cognitiva y la neurociencia. En esos campos, los investigadores pioneros utilizan la tecnología de imágenes por resonancia magnética para estudiar el comportamiento del cerebro a la hora de tomar decisiones económicas, teniendo en cuenta factores como las diferencias de género y el papel de la confianza.

El problema no es que las escuelas de negocios hayan adoptado el rigor científico, sino que hayan abandonado otras formas de conocimiento. No se trata de lo uno o lo otro. Sin embargo, no todos los profesores tienen que ser bateadores. En la práctica, las escuelas de negocios necesitan un cuerpo docente diverso compuesto de profesores que, en conjunto, posean una variedad de habilidades e intereses que abarquen un territorio tan amplio y profundo como la propia empresa. Como escribió el fallecido Sumantra Ghoshal en un astuto análisis de los problemas de la educación gerencial actual: «La tarea no consiste en deslegitimar los enfoques de investigación existentes, sino en relegitimar el pluralismo».

El problema no es que las escuelas de negocios hayan adoptado el rigor científico, sino que hayan abandonado otras formas de conocimiento.

Reequilibrar va en contra de la percepción del interés propio de muchos profesores, sin mencionar la aparentemente imparable tendencia en el mundo académico hacia la especialización. Creemos que las palancas más eficaces para superar esta resistencia son las políticas de personal relacionadas con la contratación, los ascensos, la permanencia y otras recompensas académicas. En lugar de seguir ciegamente los caminos trazados por las escuelas de oficios o los departamentos académicos tradicionales, las escuelas de negocios deben crear sus propios estándares de excelencia. Sin embargo, muchos líderes de escuelas de negocios dicen ahora que sus universidades los obligan a adoptar los mismos estándares de contratación y ascensos que utilizan los departamentos de posgrado en ciencias duras. En nuestra opinión, esto suele ser una excusa para mantener un sistema disfuncional (pero cómodo). Otras escuelas profesionales han establecido estándares apropiados para sus distintas profesiones; ahora las escuelas de negocios deben tener el coraje de hacer lo mismo.