Lo que piensan realmente los miembros de la junta con respecto a los ESG, desde los negacionistas hasta los verdaderos creyentes

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Impulsar prácticas empresariales sostenibles en las empresas requiere la participación de los consejos de administración. Y hay algunas pruebas de que la sostenibilidad está ocupando un lugar destacado en la agenda de la junta. Muchos miembros de la junta directiva hoy en día tienen las aspiraciones correctas, pero hay un brecha sustancial entre esas aspiraciones y la capacidad de sus consejos de administración y firmas para cumplir.

Para entender mejor esta brecha y la frecuencia y profundidad con las que se habla de la sostenibilidad durante las reuniones del consejo de administración, entrevistamos a 25 directores no ejecutivos europeos con experiencia que representan a 50 empresas grandes y conocidas. A cambio de la promesa de permanecer en el anonimato, fueron refrescantemente francos en sus comentarios.

Como era de esperar, nos encontramos con una amplia gama de actitudes individuales, desde un escepticismo absoluto en torno a la importancia de los criterios ambientales, sociales y de gobierno (ESG) hasta una creencia ferviente. Pero cuando analizamos un poco más de cerca, descubrimos que los directores se unen en torno a cinco arquetipos de comportamiento distintos. Al perfilar los diferentes tipos, identificamos estrategias para ayudar a los directores a superar la resistencia a las cuestiones de ESG a nivel de director.

Los negacionistas

Los negacionistas son los miembros del consejo de administración que ven la sostenibilidad como nada más que una palabra de moda o una moda pasajera. Para las empresas en las que los negacionistas son la fuerza dominante en el consejo de administración, la sostenibilidad ocupa (como máximo) una página del informe anual. Como la hostilidad abierta hacia la sostenibilidad es en gran medida inaceptable hoy en día, este arquetipo no siempre es obvio. De hecho, lo más probable es que las cuestiones ambientales y sociales brillen por su ausencia.

Un entrevistado resumió la actitud de su empresa con respecto a la sostenibilidad como «el enfoque tecnocrático» y admitió: «Cotizamos mucho más arriba en el índice de sostenibilidad del Dow Jones (DJSI) de lo que creemos que deberíamos estar. Al parecer, nos hemos hecho muy hábiles rellenando su cuestionario de 300 páginas».

Los negacionistas son expertos en «blanquear de verde», utilizando las RR.PP. o las comunicaciones corporativas para exagerar los beneficios ambientales o subestimar el daño ambiental de los productos y servicios de una empresa.

Superar la negación.

Ya sea que forme parte de una junta de negadores o que simplemente les rinda cuentas, es esencial que se reúna con ellos según sus propias condiciones. Aborde la sostenibilidad —de forma indirecta si es necesario— mediante conceptos específicos y concretos, como la reducción de costes, las oportunidades de negocio, la demanda de los consumidores o la exposición al riesgo, en lugar de nociones abstractas de «el planeta» o «las generaciones futuras».

Elija su momento con prudencia. Nunca plantee el tema en tiempos de crisis. La paciencia es una estrategia esencial. El consenso de nuestra pequeña muestra de directores comprensivos fue que las conversaciones individuales sobre la sostenibilidad eran preferibles a las embestidas de todos los consejos.

El testarudo

Para los testarudos miembros del consejo de administración, la sostenibilidad es un factor que afecta a su negocio, pero tiende a reducirse al razonamiento estratégico. ¿Cómo se pueden minimizar los costes? ¿Hay oportunidades de mercado? Los miembros testarudos de los consejos de administración predominan especialmente en las organizaciones que se encuentran en el «lado oscuro» de la sostenibilidad: las compañías de petróleo y gas, los operadores de transporte, los fabricantes de caramelos y los gigantes de los agroquímicos se interesan sorprendentemente por el impacto ambiental y humano de sus operaciones, al igual que las empresas en las que la salud y la seguridad son una de las principales preocupaciones.

Los directores testarudos tienden a plantear consideraciones éticas bastante complejas para respaldar su falta de acción. Por ejemplo, un entrevistado preguntó: «¿Quiénes somos para decir que las selvas tropicales son selvas tropicales, cuando la prosperidad de la población local proviene del aceite de palma?»

Persuadir a los testarudos.

Una vez más, es esencial reunirse con los miembros testarudos de la junta en sus propios términos. Se les debería animar a llevar a su empresa a «ser la mejor de su clase» o a elegir una ruta más aceptable desde el punto de vista ético que no se aleje demasiado de la práctica actual. Le sugerimos nombrar a un director de sostenibilidad dedicado o simplemente a más directores no ejecutivos de otros sectores, por la necesidad de diversidad de ideas.

Empiece por las áreas en las que el argumento empresarial sea sólido y los resultados sean tangibles. Considere la posibilidad de incluir la sostenibilidad en el comité de riesgos o estrategia para darle más protagonismo al juego. Sin embargo, también es importante que las ideas generadas reciban la atención de todos los ámbitos.

Lo superficial

Los directores superficiales tienen buenas intenciones, pero a menudo tienen miedo de tomar la iniciativa. Puede que les preocupe más que los vean haciendo lo correcto que haciéndolo realmente. Los arquetipos superficiales tienen una comprensión superficial de la necesidad de sostenibilidad. Las conversaciones sobre la sostenibilidad dan vueltas en círculos, en lugar de seguir argumentos lineales. El resultado suele ser que las juntas bien intencionadas pasan la pelota en lugar de tomar medidas.

Las peores juntas de este tipo promueven implícitamente el lavado de verde. Al decir lo que se dice, alientan a los ejecutivos a hacer lo mismo y no dan el marco estratégico que los ejecutivos necesitan para tomar medidas reales.

Convertir las buenas intenciones en buenos resultados

El truco con estos miembros de la junta es jugar con sus buenas intenciones. A menudo no saben por dónde empezar, así que haga sugerencias positivas y elíjalas con prudencia. Aísle los temas que se acerquen a la misión de la organización. Abogue por la creación de un comité dedicado a la sostenibilidad: un espacio de transición en el que los miembros de la junta puedan analizar los temas y sugerir medidas concretas para que todo el consejo las ratifique.

El complaciente

Lamentablemente, muchos de los primeros en adoptar iniciativas como los informes de RSE, las líneas de productos ecológicas o las cadenas de suministro responsables no se han mantenido al día con las últimas novedades en materia de sostenibilidad. Los directores de esta categoría utilizan los triunfos del pasado en materia de sostenibilidad para cerrar el debate sobre la sostenibilidad. Siempre dejan que las buenas prácticas se interpongan en el camino de mejor práctica y esto puede resultar en hacer incluso menos que los miembros superficiales de la junta.

Impulsar a los complacientes a actuar

Cuando se trata de juntas directivas complacientes, como nos dijo un director: «No avergüence a las personas, las políticas y las decisiones de los últimos 20 años». Reconozca los éxitos del pasado y destaque las deficiencias actuales. Busque directores con ideas afines y cree coaliciones. Intente hacer avanzar el debate centrándose en las acciones pequeñas, en lugar de en una revisión estratégica total. Si va a contratar a un nuevo CEO, intente incluir las credenciales de sostenibilidad en los criterios de contratación.

Los verdaderos creyentes

Estos miembros de la junta directiva se caracterizan por la forma en que entienden el término «sostenibilidad». Para los verdaderos creyentes, la viabilidad económica a largo plazo de su organización está estrechamente vinculada y depende de la responsabilidad social y ambiental.

Los verdaderos creyentes analizan detenidamente las ventajas y desventajas de la empresa con un enfoque de gobierno a largo plazo. Reconocen los cambios fundamentales necesarios para que las preocupaciones ambientales y humanas se conviertan en un motor innato de la empresa y se integren profundamente en su estrategia.

Como señaló un entrevistado de una junta de verdaderos creyentes: «La sostenibilidad ya no tiene que ver solo con el medio ambiente, sino que se ha desarrollado hasta alcanzar una visión más holística y amplia que podría denominarse creación de valor a largo plazo. La pregunta siempre es: ¿nuestros productos y modelos de negocio están preparados para el futuro?» Este tipo es plenamente consciente de que la sostenibilidad está estrechamente relacionada con cuestiones básicas como el propósito de la empresa, la oferta principal de productos, los modelos de negocio y la innovación.

Las empresas con consejos de administración que realmente creen probablemente tengan: productos sostenibles (como «bonos verdes» o dispositivos que ahorran energía); cadenas de suministro éticas; prácticas laborales que superan el mínimo reglamentario; una «matriz de conocimientos» de los consejos de administración que incluye la RSE; la sostenibilidad como criterio para contratar y remunerar a los altos ejecutivos; instalaciones neutras desde el punto de vista energético y operaciones con bajas emisiones de carbono; y un firme compromiso con la integración de la sostenibilidad en la I+D y la innovación.

Los verdaderos creyentes deben tener en cuenta no solo la mejor manera de interactuar con otros miembros del consejo, sino también no dejarse llevar demasiado por la atención a la sostenibilidad en relación con las restricciones económicas, aunque sea desde una perspectiva a largo plazo.

La brecha entre la aspiración y la acción

Nuestras entrevistas pusieron de relieve muchas actitudes diferentes hacia la sostenibilidad entre los consejos y entre los miembros del consejo. Si bien algunos directores entienden la importancia de la sostenibilidad hasta cierto punto, otros tienen una comprensión holística más profunda de sus responsabilidades. De estos últimos, algunos creen que están haciendo lo suficiente, mientras que otros se esfuerzan por lograr un mayor impacto. De cualquier manera, a medida que la sostenibilidad adquiera más peso a nivel mundial y los inversores sigan recompensar a las empresas por las mejoras en cuestiones importantes de ESG, creemos que solo es cuestión de tiempo que los directores del consejo de administración descubran que cerrar la brecha entre las aspiraciones y la acción es un requisito del deber fiduciario, con todas las obligaciones y responsabilidades que ello conlleva.