Cómo BMW convierte el arte en beneficios

Fue un momento tenso para mí en el estudio de colores y materiales de BMW. Un alto directivo del departamento de finanzas me estaba interrogando: ¿por qué, quería saber, mi equipo insistía en utilizar materiales costosos que el cliente nunca vería? ¿No sabía que la gente compra nuestros coches por su aspecto y sus buenos motores? Justo en ese momento, se nos acercó un diseñador sénior, visiblemente angustiado, con una consola central de preproducción de uno de nuestros nuevos sedanes. Haciendo caso omiso del director financiero, abrió la tapa de la consola, metió los dedos en un bolsillo oscuro en el interior y me pidió que hiciera lo mismo. «Siente esto», dijo. «El proveedor lo está pasando mal al conseguir la textura aquí. La superficie no es buena, Herr Bangle». Mientras esperaba mi respuesta, el director financiero me observó atentamente.

Ese momento cristaliza el persistente e inevitable conflicto entre el pragmatismo empresarial y la pasión artística que dirijo en BMW. El diseñador tenía razón: la textura del interior del bolsillo no cumplía con los exigentes estándares de diseño de BMW. Sin embargo, el director financiero también tenía razón: ¿notarían los clientes la diferencia? Su trabajo consistía en frenar detalles de diseño costosos y aparentemente insignificantes. Al fin y al cabo, somos un negocio.

Mi trabajo como director de diseño, supervisando a 220 artistas en BMW, consiste en mediar entre la mentalidad corporativa y artística de la empresa. Lo que hago no es exclusivo de BMW. Muchas empresas se enfrentan al desafío de equilibrar el arte con el comercio: los estudios cinematográficos, las firmas de diseño de moda y los fabricantes de artículos de lujo se enfrentan a lo mismo. Pero BMW es un ejemplo de la intersección del comercio y el arte en general. Nuestro fanatismo por la excelencia en el diseño solo es igualado por el deseo imperioso de la empresa de seguir siendo rentable. Y esos objetivos me han obligado a desarrollar un conjunto único de principios operativos.

Tres principios en particular me han ayudado mucho. En primer lugar, proteja al equipo creativo, es decir, protéjalo de los comentarios improductivos de otros miembros de la empresa. Esto es necesario porque los artistas intrigan a otras personas tanto como las confunden. Todos en BMW quieren saber qué están haciendo los diseñadores de mi grupo, pero muy pocas veces ese interés se comunica a los diseñadores de una manera constructiva.

En segundo lugar, proteger el proceso artístico. Con esto, quiero decir que mis directivos y yo tenemos que construir una barrera en torno al desarrollo de modelos para que las presiones del tiempo de comercialización no puedan generar disrupción ni perjudicar el trabajo en sí. A lo largo de los años, he descubierto que proteger el proceso requiere mucho esfuerzo, pero es necesario porque garantiza que el diseño de BMW nunca se vea comprometido. Y ese diseño es lo que hace que tanto nuestros artistas (como nuestros clientes) sean muy leales.

En cualquier organización que dependa de que el arte y el comercio encuentren puntos en común, los gerentes deben tener poderes de persuasión inusuales. A menos que lo hagan, nunca podrán ser buenos mediadores, y la mediación es de lo que se trata gestionar en la intersección del arte y el comercio.

En tercer lugar, sea un comunicador ingenioso. En cualquier organización que dependa de que el arte y el comercio encuentren puntos en común, los gerentes deben tener poderes de persuasión inusuales. A menos que lo hagan, nunca podrán ser buenos mediadores, y la mediación es de lo que se trata gestionar en la intersección del arte y el comercio.

El alma de la máquina

Antes de seguir analizando estos principios, conviene tener algunos antecedentes. Soy un diseñador de coches nacido en Estados Unidos que aprendió mi oficio de grandes maestros europeos. Me incorporé a BMW como director de diseño en octubre de 1992, tras pasar varios años en los estudios de diseño de Opel y Fiat. El estudio en el que trabajo forma parte del extenso campus de investigación y desarrollo de BMW, de 140 000 pies cuadrados, en Múnich. Durante mi mandato, este grupo de diseño, junto con la empresa filial de BMW, Designworks USA, produjeron diseños exteriores e interiores para la actual familia de coches de la Serie 3 de BMW. El grupo diseñó los Touring de la Serie 5, el Z3 M-Coupé, el X5 y el Z8, así como los coches M, los modelos Z9 conceptuales y las motocicletas BMW. El minicoche BMW nació aquí, sin mencionar los diseños de docenas de productos más, como relojes, gafas de sol, bicicletas, equipaje y ropa.

Desde el momento en que llegué a Múnich, comprendí el valor fundamental de la empresa: ser una empresa impulsada por la ingeniería cuyos coches y motocicletas nazcan de la pasión. No fabricamos «automóviles», que son máquinas utilitarias que se utilizan para ir del punto A al punto B. Hacemos «coches» en movimiento obras de arte que expresan el amor del conductor por la calidad. Puede que esto suene a tontería de la Nueva Era, pero es una poderosa creencia fundamental en BMW. Porque lo creemos, insistimos en la honestidad del diseño. Estamos convencidos de que si engañamos a nuestros clientes utilizando plástico color nogal en el salpicadero en lugar de madera auténtica, esos clientes se preguntarán de qué otra manera los estamos engañando. Por eso utilizamos chapas de madera auténtica caras y difíciles de moldear. BMW tiene uno de los modelos de negocio más exitosos del mundo de la fabricación, precisamente porque muchas personas están deseosas de pagar una pequeña fortuna para disfrutar de un coche tal como lo definimos.

Pero en 1992, la empresa sufrió un cambio fundamental. Por un lado, estaba alcanzando ingresos sin precedentes. La nueva limusina deportiva y el nuevo cupé de la Serie 3 estaban a punto de mejorarse con el lanzamiento del nuevo Cabrio. El nuevo 7, el E38, estaba en su resumen final. Las exitosas series Z3 y 5 estaban en el horno. Fue una época de un optimismo increíble. Por otro lado, el departamento de diseño estaba al borde del estancamiento. Al haber trabajado durante algún tiempo sin un director de diseño, los diseñadores, modeladores y técnicos que componen el equipo carecían de concentración y visión. Habían trabajado duro en decenas de iteraciones de diseño, la mayoría de las cuales murieron en el difícil proceso de eliminación. Es una parte normal del ciclo de diseño, pero durante dos años no hubo nadie presente para guiar a los diseñadores a través de la insoportable experiencia del nacimiento, la vida y la muerte creativos.

Los diseñadores ven la perfección como una búsqueda efímera, casi espiritual, un objetivo que se consigue por etapas; para los ingenieros, la perfección es física y mensurable, algo que se puede hacer bien la primera vez.

Para empeorar las cosas, las comunicaciones con el grupo de ingenieros eran tensas. Los diseñadores vieron la perfección como una búsqueda efímera, casi espiritual, un objetivo que se lograba por etapas; para los ingenieros, la perfección era física y mensurable, algo que se podía hacer bien la primera vez. Los constantes altercados sobre el mejor enfoque ralentizaban el ciclo de desarrollo y, a veces, descarrilaban el diseño. Mi tarea estaba clara: para garantizar un futuro de diseño exitoso en BMW, tenía que defender el diseño. Tenía que crear conciencia y fomentar la aceptación de la importancia del diseño en la empresa, y elevar el ánimo del equipo. Tenía que encontrar un enfoque de gestión que permitiera al grupo hacer su trabajo.

La fortaleza

Rápidamente puse en práctica mi primer principio, es decir, proteger los recursos creativos gestionando la vulnerabilidad psicológica de los artistas. Los artistas emocionales, sensibles y, a menudo, egocéntricos no responden a los argumentos fríos y racionales. Deben estar protegidos de los comentarios de personas que no los entienden ni del proceso artístico. Necesitan apoyo y empatía; no responden bien a la gestión dictatorial. Para que los diseñadores hagan su mejor trabajo, deben guiarse por su fuerte sentido de la calidad artística y deben estar convencidos de que las críticas de sus superiores tienen sentido desde el punto de vista del diseño.

Proteger a los artistas significa protegerlos de las críticas no deseadas, pero a veces hirientes, a quienes no entienden su arte. Exponga a un artista a una resistencia prematura y simplemente renunciará, lo que básicamente destripará el proyecto en el que ha estado trabajando. Los diseñadores están tan apegados emocionalmente a sus creaciones como las madres a sus hijos, y un comentario descuidado puede resultar extremadamente perjudicial. Hace un tiempo, un ingeniero le dijo a un diseñador que uno de sus diseños requeriría demasiadas modificaciones. El ingeniero solo hacía su trabajo, pero su franqueza le dolió. El diseñador quedó tan devastado que se ausentó varios días por enfermedad, tiempo que bien podría haber dedicado a trabajar en su currículum.

Para evitar estos problemas, controlamos estrictamente la entrada al departamento de diseño, protegemos los modelos sensibles y utilizamos letreros que dicen «Stop: No Entry» en las puertas del estudio. No se permite entrar a los grupos de ingeniería y análisis de costes sin acompañante; cuando se les invita a entrar, normalmente es cuando los modeladores están almorzando. Antes de que comience un proyecto, mis directores y yo celebramos reuniones informativas con personas no iniciadas para sensibilizarlas sobre los efectos negativos de las críticas sin censura. Y cuando los diseñadores necesitan comentarios intensivos de los ingenieros, los directores del equipo de diseño actúan como intermediarios.

De vez en cuando, he tenido que proteger a los diseñadores incluso de mí mismo. En 1996, cuando nuestro vehículo utilitario deportivo X5 se preparaba para su producción en Estados Unidos, ya nos preguntábamos cuál podría ser la progenie del X5. Quería que nuestro equipo ideara algo completamente nuevo. Para ello, tenían que ser liberados. Trabajando en estrecha colaboración con nuestro jefe de plataformas a cargo de los vehículos especiales, conseguí un presupuesto de siete cifras para enviar a un grupo selecto a un taller de seis meses lejos de BMW. Fuera del sitio, podrían elaborar los planes para la próxima gran cosa después de la X5. La idea era que elaboraran sus diseños lejos de miradas indiscretas y voces cuestionadoras, incluida la mía. Para asegurarme de que nadie pudiera pisotear las semillas que estaban plantando, pedí al grupo que mantuviera su paradero en secreto, incluso para mí.

Si me acusara de mimar a mis diseñadores, tendría toda la razón. Pero no solo intento facilitarles la vida, sino que también intento dibujar los mejores diseños de cada artista. Ser jefe de diseño es como dirigir varios equipos de béisbol que compiten. Si bien los ingenieros y los financieros no son rivales en el mismo juego, los diseñadores sí. ¿Cuándo fue la última vez que vio a un director financiero asignar a tres o cuatro de sus contadores para que redactaran el mismo documento de posición? Cada artista de mi equipo compite con los demás para crear el diseño ganador. Esto hace que el trabajo de entrenar a los diseñadores sea mucho más complejo, especialmente cuando se elige el diseño de un artista en lugar del de otro. «La frustración forma parte del proceso», se me conoce por decir. «Uno de sus diseños triunfará algún día y lo conducirán millones de personas».

Pero como cualquier trabajo de entrenador, el refuerzo positivo es solo una parte de la fórmula. También necesita fomentar la creatividad de manera constante. No puede simplemente eliminar a los jugadores que no marcan jonrones porque es imposible predecir qué diseño estará de moda pasado mañana. Se necesita mucho entrenamiento personal para mantener a un diseñador fresco y preparado para su turno de bateo. Tiene que pagarle a un diseñador un buen salario desde el principio y ponerlo en un espacio de trabajo elevado y bien iluminado con un equipo de última generación. Usted le ofrece una zona de juegos, un estudio especial donde puede hacer tonterías con herramientas y juguetes caros junto con costosos modelistas expertos. Entonces dé marcha atrás y deje que practique. Cuando deja caer la pelota, piensa: «Nunca llegará al equipo». Y entonces, un día, normalmente cuando se da la espalda, él golpea la pelota fuera del parque.

No solo mimo a los diseñadores, sino que también defiendo sus diseños cuando creo en ellos. Tengo que demostrar que lucharé a rabiar por un gran diseño para ganarme su fe. Tomemos el caso de ese diseñador devastado: sabía que su diseño requeriría algunas costosas modificaciones, pero también sabía que el producto en general era algo por lo que los clientes pagarían. Tenía una opción: podía decirle al diseñador que simplemente aceptara la opinión del ingeniero, o podría argumentar el argumento del diseñador. Elegí esta última porque creía en el diseño. Convoqué una reunión con el personal de herramientas y construcción y les pedí que admitieran que con un ajuste aquí y allá podríamos crear la esquina tal y como pretendía el diseñador. Luego fui a ver al gerente responsable de los costes globales y el desarrollo del coche, y él estuvo de acuerdo con el cambio. A pesar de todo ese esfuerzo, que hice de buena fe, al final eliminé el coche del diseñador de la última carrera. Tuve que darle la brutal noticia de que había decidido no recomendar su coche para su aprobación. Pero mi lucha por su diseño en las primeras etapas me hizo ganar su respeto y me valió el derecho, en su opinión, de tomar esa última y dolorosa decisión.

A pesar de todo este entrenamiento, los artistas solo aprenden a crear diseños ganadores intentándolo una y otra vez; su crecimiento profesional se produce de manera casi invisible a medida que tallan sus modelos. Por supuesto, tengo que evaluar el desempeño de mis empleados como cualquier otro gerente. Y aunque evalúo a mis empleados en función de su desempeño, también tengo que basarme en criterios subjetivos. Valoro su trabajo, su potencial, sus cualidades de liderazgo y su valor para la organización. Pero cuando su trabajo no va bien, no puedo presionarlos como lo haría un gerente de otro departamento. Los artistas no responden a los dictámenes ni a las tácticas de presión tradicionales. No puedo decir: «Su último diseño se perdió, hágalo a mi manera». Tengo que dejar que el arte gestione al artista. Esto significa hacer que el artista acepte su diseño. Le digo al diseñador que escuche su creación y que responda a ella; el brillante coche que se esconde dentro de su cabeza hablará de alguna manera lo suficientemente alto como para construirse y venderse. Y si el diseño tiene lo que Tom Wolfe llama «lo correcto», su ADN enriquecerá el linaje empresarial y sentará las bases para futuras derivaciones. Si no, todos sabemos que el fracaso está en el diseño, no en la política del momento.

Un proceso que no tiene precio

También tengo que proteger el proceso en sí, que es sutilmente diferente de proteger a los diseñadores. Mientras los diseñadores siguen preguntándose: «¿Debería este salpicadero estar hecho de nogal o cerezo?» los ingenieros y planificadores piden a gritos puntos decimales y especificaciones detalladas. Una parte importante de mi trabajo consiste en asegurarme de no cambiar el enfoque del diseño a la ingeniería demasiado pronto. En mi afán por convencer a los no diseñadores de que un BMW, como un buen vino, no se puede apresurar, suelo apelar a un sentido profundo y casi no verbal de los BMW-Ness, un cierto orgullo por el producto que comparten todos los miembros de la empresa y que se expresa en la calidad clásica de nuestros coches, desde el ronroneo de los motores hasta los asientos cremosos. Todos los empleados aquí presentes saben que si un coche no tiene estas cosas, simplemente no es un BMW y los clientes no lo comprarán.

En mi afán por convencer a los no diseñadores de que un BMW, como un buen vino, no se puede apresurar, suelo apelar a un sentido profundo y casi no verbal de los BMW, un cierto orgullo por el producto que comparten todos los miembros de la empresa.

Utilizo este valor cultural para evitar que otros traten de sobreindustrializar nuestros métodos de diseño. Dedico mucho tiempo a educar a los no diseñadores sobre el proceso de diseño, que consta de tres pasos fundamentales: entender (llegar a la elección final mediante la participación de la alta dirección en el proceso), creer (perfeccionar el diseño) y ver (centrarse en los detalles desde el punto de vista del cliente y corregir las impurezas en las fases finales del diseño).

Cada paso puede durar desde meses hasta más de un año. En la fase de comprensión, utilizamos todos los modelos que podemos (maquetas, simulaciones por ordenador, maquetas, asientos y plataformas de conducción) para ayudar a los no diseñadores a entender el concepto y crear un consenso, de modo que las decisiones no tengan que revertirse más adelante con un gran gasto. Cuando los ejecutivos tenían dificultades para entender en qué se diferenciaba nuestra Serie 3 de sus predecesoras, no bastó con decir que habíamos cambiado la línea del capó en x número de centímetros. Así que creamos un modelo funcional especial que pasó del clásico BMW 2002 a las proporciones de la nueva Serie 3. Cuando el ejecutivo presionó un botón determinado, las puertas cayeron del nivel de 2002 al nuevo nivel de la Serie 3. Al pulsar un botón diferente, el nivel del panel de instrumentos cambió, al igual que las demás superficies principales del coche. Cuando presionó otro botón, la cubierta trasera subió y bajó. Este complejo dispositivo proporcionó al equipo de diseño una plataforma para experimentar con lo que la Serie 3 significaba para diferentes personas. También ayudó a los ejecutivos a sentirse cómodos con el diseño y a darle el sello de aprobación que necesitaba.

Una vez que todos entendamos el diseño en el que estamos trabajando, entramos en la fase de creencia de un año. Durante esta fase, los diseñadores de coches siguen utilizando el medio más antiguo de todos para desarrollar sus ideas. Esto es lo que ocurre: después de dibujar el diseño, el artista esculpe literalmente a mano la maqueta en arcilla, un método que no ha cambiado desde el Renacimiento. Al trabajar con bloques de arcilla del tamaño de un coche, los artistas tratan de «liberar la forma interior», como dijo Miguel Ángel una vez. Al acariciar y tirar de la arcilla, se desarrolla una relación sensual entre el creador y el objeto y, poco a poco, surge un diseño.

Cuando la dirección elija el diseño ganador, pasamos a la fase de visualización, durante la cual nos centramos en los defectos del diseño. Esa fase también es difícil y costosa. En enero de 1998, por ejemplo, convencí a la dirección de que necesitábamos ver los modelos en arcilla de todas las variantes de diseño de la Serie 3 a la luz del sol, un producto difícil de encontrar en pleno invierno en Múnich. En lugar de ver las maquetas con la luz artificial de nuestro espacio de diseño, dije, teníamos que enviarlas en contenedores especiales a nuestra pista de pruebas en el sur de Francia y llevar a todo el equipo de modelaje en el jet corporativo para que las observaran. ¿El motivo? Para ver las modelos a plena luz del sol y a la misma distancia que las vería un cliente. Si no hubiéramos visto los modelos de esta manera, puede que no hubiéramos notado defectos en las líneas y formas que podrían haberse perpetuado hasta en las herramientas del coche, momento en el que los cambios habrían sido muy costosos.

Al educar a los directivos en nuestros métodos, evitamos que sobrepasen los límites creativos. Curiosamente, también tengo que proteger el proceso de diseño de los propios diseñadores. El diseño no tiene un final natural y, si se deja solos, los diseñadores lo retocarán y retocarán para siempre. Eso no puede suceder, por supuesto: a pesar de nuestro deseo de dejar que nuestro «vino» madure a su propio ritmo, tenemos que reconocer las exigencias del mercado. Los diseñadores odian que la decisión de congelar el diseño se tome antes de que el coche se acerque lo más posible a la perfección. Para evitar que eso suceda, impongo plazos estrictos en cada paso del proceso. De hecho, muchos artistas prosperan bajo presión: una vez que entienden que una fase determinada del modelo debe estar terminada en tres semanas, trabajan como perros para hacerlo.

Cumplir con los plazos también significa ser honestos con los ingenieros y otras personas acerca de nuestro progreso. Por lo general, entienden que les interesa dejar que solucionemos los errores o que perfeccionemos el diseño. Si grupos ajenos al diseño reciben información sobre el coche demasiado pronto, es posible que se vean obligados a hacer costosas reparaciones más adelante.

El arte de la comunicación

Gestionar en la intersección del arte y el comercio significa traducir el lenguaje del arte al idioma de la empresa. Al mismo tiempo que me aseguro de que nuestro grupo de diseño entiende y cumple con los requisitos, presupuestos y plazos corporativos, tengo que asegurarme de que los no diseñadores entiendan por qué tomamos determinadas decisiones artísticas.

Gestionar en la intersección del arte y el comercio significa traducir el lenguaje del arte al idioma de la empresa.

Para ello, hago uso de todos mis poderes de comunicación. Eso no significa engañar a la gente para que le guste este o aquel modelo, sino ayudarlos a entender tanto el contexto más amplio como las sutilezas de un diseño. La persuasión siempre es importante en situaciones empresariales, pero debido al poco tiempo del que dispongo, intento que la gente se centre en las cosas más importantes. Utilizo varias técnicas para hacer llegar una idea.

En primer lugar, mantengo las cosas concretas. En una reunión de la junta o en un debate técnico, por ejemplo, palabras como «tensión», «postura», «proporciones» y «actitud» (todas características expresivas de un automóvil) suelen confundir a la gente. Así que me baso en un repertorio de posturas, gestos y ruidos descriptivos y, a menudo, divertidos para transmitir las ideas. La parte delantera puede «asomar». El parachoques trasero puede hundirse «como un bebé que camina con el pañal lleno». El entrecerrar los faros y la mueca de la entrada de aire delantera pueden dar al espectador la impresión de «una ardilla con gasolina».

En segundo lugar, muestro más que cuento. En mi caso, las imágenes dicen más que mil palabras, sobre todo teniendo en cuenta que trabajo en una empresa cuyo idioma empresarial no es mi lengua materna. Es inútil tratar de articular conceptos creativos con diapositivas de PowerPoint preparadas; un boceto rápido y amplio o una caricatura funcionan mucho mejor. La clave es ser ingenioso a la hora de encontrar formas de cerrar la brecha de comunicación. Si los técnicos quieren hablar conmigo sobre la creación de un cambio de diseño menor, pero desagradable, podría empezar la charla mostrándoles una imagen de un Vogue modelo de portada. Luego sacaría una imagen del coche que estamos diseñando. «Si hacemos un pequeño cambio en la parte delantera», diré que «el coche acabará teniendo este aspecto». Entonces les mostraría una imagen idéntica del Vogue modelo, con un diente ennegrecido.

En tercer lugar, me centro en el panorama general. Si alguien que no es diseñador me pregunta por qué hemos incluido una función en particular en la nueva Mini y no en la serie 7, no puedo convencerlo de mi punto de vista discutiendo las características particulares de la propia función. Tengo que empezar con la marca. «¿Qué es un Mini?» Preguntaré. Estamos de acuerdo en que es una marca completamente diferente a la de un BMW; su conductor quiere un conjunto de funciones diferente al del conductor de un Serie 7. Todas las decisiones relacionadas con el accesorio tienen que basarse en el concepto de marca. Simplemente no construimos coches al revés.

Y, por último, confío en los expertos de mi departamento, personas que hablan el idioma de los ingenieros y los contadores mejor que yo. Por ejemplo, mi departamento contrató a un estratega de diseño asociado que está cursando su doctorado en economía. Cuando los directores financieros nos presentaron modelos de eficiencia que nos mostraban cómo nos habíamos esforzado más allá de nuestro presupuesto, pedí a nuestro economista residente que los revisara. Luego hablamos con los portabolsos. Los de finanzas apreciaron poder comunicarse en su propio idioma. Y como nuestro economista podía modificar una hoja de cálculo tan bien como cualquiera de ellos, utilizó sus propias metodologías para demostrar que nuestra eficiencia había aumentado en más de un 400%%.

Los grupos de trabajo de las grandes empresas a menudo se malinterpretan, pero también tienen motivos de sobra para colaborar. Soy un gran fan de las metáforas, incluso las contundentes. Me gusta decirle a mi equipo de diseño que ellos, los ingenieros y los directores de empresa son como tres engranajes engranados. Si las marchas están separadas y giran solas, no pasa nada. Si las marchas giran de la misma manera, se congelan. Tienen que estar interconectados y girar en direcciones opuestas. Pero a medida que giramos, nos transferimos energía unos a otros. Si algo he aprendido al estar en la precaria intersección del arte y el comercio, es que la comunicación es la grasa que mantiene los engranajes activados y funcionando sin problemas. Todas mis tácticas de protección y persuasión están al servicio del coche que se creará y construirá, comprará y adorará. Si hago bien mi trabajo, las marchas se pondrán en marcha por el bien del coche y las cosas empezarán a moverse.

El grupo de diseño, los ingenieros y los directores de empresa son como tres engranajes engranados. Si las marchas están separadas y giran solas, no pasa nada. Si las marchas giran de la misma manera, se congelan. Tienen que estar interconectados y girar en direcciones opuestas. Pero a medida que giramos, nos transferimos energía unos a otros.

El arte y el comercio nunca estarán del mismo lado de la calle, pero pueden estar en el mismo viaje, con la ayuda de gente como yo. La historia del principio de este artículo explica por qué. Mientras el director financiero del estudio de colores y materiales me miraba con el ceño fruncido y al diseñador que sujetaba la consola, hablé con él. Utilicé una metáfora sencilla para devolverlo al BMW que todos apreciamos. Le señalé una de las tablas de colores que mostraba una hermosa y antigua catedral gótica en Múnich. «Poner esos querubines en la iglesia cuesta mucho», le dije. «Pero, ¿se imagina la catedral sin sus querubines?» Cuando sacudió la cabeza, continué: «Es curioso lo de las iglesias góticas. Obtiene querubines sin importar si los mira o no. Hacer querubines es la forma en que los artesanos de la época honraban su religión. Entonces, ¿su problema es con los querubines o con la iglesia?» Luego le entregué la consola y le dije que metiera los dedos en el bolsillo oscuro. Mientras lo hacía, sus ojos brillaron con una repentina comprensión.