Cómo Avaya cambió las valoraciones de sus clientes

PERSONAL DE HBR

En 2011, Avaya tuvo un gran problema de simpatía y el rendimiento del mercado adecuado que cabría esperar. Tras los crecientes problemas de una fusión de 475 millones de dólares con Nortel, la empresa de comunicación empresarial se enfrentó a una persistente desilusión de los clientes y a la caída de los beneficios.

El Net Promoter Score (NPS) de 2011 de Avaya fue de 20 (en una escala del -100 al +100), lo que sugiere que tendría dificultades para mantener los clientes que tenía, y mucho menos crecer de boca en boca.

De hecho, el NPS es mucho más que una puntuación de simpatía: es una medida del potencial. Sí, no le agrada a un cliente que dé una valoración baja. Pero cuando un cliente quiere decírselo a un amigo, significa que amor usted. Y eso significa margen bruto, porque la gente está dispuesta a pagar más por las cosas que les encantan. Como referencia, un NPS de +50 se considera muy bueno.

Hoy, la puntuación de NPS de Avaya se sitúa en 65, lo que supone un salto de 40 puntos de NPS en solo cinco años. La mayoría de las grandes empresas están felices de aumentar su puntuación solo unos puntos en ese período de tiempo.

Cuando se enfrentan a un problema de reputación, la mayoría de las organizaciones simplemente cambian de marca. Este es el camino seguro: siga con lo que sabe, pero dígale al público que está innovando, con la esperanza de que no se dé cuenta de que no está haciendo nada parecido. Pero el CEO de Avaya, Kevin Kennedy, vio el problema más profundo detrás de la puntuación de NPS de Avaya y sabía que era necesario un cambio radical. (Divulgación: aunque Avaya actualmente no tiene vínculos con Innovators International, mi interés por el notable cambio de Avaya lo despertaron inicialmente las docenas de conversaciones que mantuve con mucha gente de Avaya cuando la empresa era socia de nuestra organización.)

Para Avaya, su mediocre puntuación de NPS reflejaba una simple verdad: la innovación era la clave de la supervivencia porque es el motor del crecimiento. En concreto, me gustaría centrarme en tres cosas que hizo Avaya y de las que otras empresas pueden aprender:

Trate la innovación como un ejercicio de gestión de riesgos

Los directores ejecutivos más innovadores y las empresas que rinden al más alto nivel no solo son tolerantes al riesgo, sino que gestionan los diversos riesgos de su empresa como una cartera de inversiones. Entienden que el status quo es al menos tan arriesgado como hacer nuevas apuestas.

A pesar de que la transformación a la que se sometió Avaya fue arriesgada, Kennedy vio un riesgo aún mayor en esa desafortunada puntuación de NPS. Si a los clientes no les gustaban los servicios de Avaya, corría un riesgo mayor seguir el plan de juego que tirar los dados con nuevos enfoques.

Avaya adoptó la innovación como un ejercicio de gestión de riesgos. Experimentó con nuevas formas de hacer las cosas, seguro de que algunas de ellas no funcionarían. Describiré algunas de las técnicas y estrategias de innovación específicas de Avaya a continuación, pero de nuevo, vale la pena ir más despacio para hacer hincapié en lo inusual que es este ajuste de actitud ante el riesgo. Se necesita un cambio cultural importante en la empresa. No puede simplemente designar un presupuesto para unos cuantos innovadores y dejar que el resto de la empresa haga sus cosas como de costumbre. La voluntad de experimentar tiene que impregnar a toda la organización.

Adopte métodos ágiles para responder a los clientes

Una parte importante del problema detrás de la baja puntuación de NPS de Avaya era el tiempo que transcurría entre que un cliente comunicaba una necesidad y Avaya tramitaba la solicitud. Con demasiada frecuencia, cuando Avaya ofrecía productos y servicios diseñados a medida para los clientes, el cliente no estaba satisfecho.

Cuando Kennedy y su equipo de innovación rediseñaron el flujo de trabajo de Avaya, redujeron los retrasos de seis meses a tres semanas. Ahora los clientes no solo obtenían exactamente lo que querían, sino que ayudaban a los equipos de diseño de Avaya a adaptar las soluciones de comunicación a sus necesidades únicas.

La clave de esta transformación fue un enfoque de innovación común en la industria del software: una metodología de invención ágil. Con una metodología ágil, los ingenieros crean varias versiones e iteraciones de prototipos en un plazo reducido para poner las posibles soluciones en manos de los usuarios lo antes posible. Los equipos de diseño pueden entonces utilizar los comentarios de sus clientes para mejorar los productos de forma rápida y eficiente.

Con una metodología ágil, Avaya no solo aceleró su flujo de trabajo, sino que se comunicó mejor con sus clientes.

La metodología ágil de invención es uno de los 152 métodos de innovación que se encuentran en la estudio de más de 2000 empresas . Es emocionante y funciona bien, y no se puede contemplar sin creer que la innovación es un ejercicio de gestión de riesgos.

Avaya probó muchas cosas que no funcionaron. Pero cuando los clientes quedaron satisfechos con el ritmo y la precisión de las soluciones que recibieron, nadie en Avaya pensó dos veces en esos intentos fallidos. El riesgo se había gestionado bien. Eso es lo que es la agilidad: la habilidad de reposicionarse rápida y elegantemente cuando da un paso en falso.

Vincular sus objetivos a números concretos

Por supuesto, no puede aceptar el riesgo y pedir a sus directivos intermedios que se conviertan en innovadores ágiles a menos que pueda explicarles lo que quiere. No puedo decirle el número de veces que me he reunido con líderes empresariales que en realidad no puede describir los objetivos de su empresa.

Para Kennedy, no bastaba con describir las esperanzas de éxito. Su equipo de innovación y él calcularon las cifras exactas necesarias para determinar exactamente cuáles deberían ser los objetivos de Avaya. Eso significaba que cada paso que daba Avaya podía compararse matemáticamente con los objetivos a largo plazo de la empresa.

Esta es una de las formas más poderosas de liberar a los mandos intermedios de la rutina diaria del progreso gradual. Fijar objetivos numéricos para cada actividad de la empresa significa dar a las personas el espacio que necesitan para probar cosas, en lugar de comparar el trabajo de cada día con el de los días anteriores. Y añadir métricas de entrada y rendimiento a la medición de los resultados significa que los líderes del equipo pueden ver dónde se encuentran en relación con los esfuerzos de otras partes de la empresa.

En términos de innovación, la gestión del talento normalmente se describe de forma sencilla: reunir a las personas adecuadas en el lugar correcto y, luego, hacer un lío de su camino. Y tiene que dar a un buen equipo espacio para que dé lo mejor de sí. Pero apartarse del camino no significa dejar a la gente en el mar; es imprescindible tener objetivos claros y estructuras utilizables.

En el caso de Avaya, la metodología de invención ágil era una de las formas en que sus empleados podían empoderar, pero había muchas otras. Una mayor comunicación en toda la empresa contribuyó, al igual que el cumplimiento de métricas estrictas que permitían a todos entender si tenían éxito o no.

Cualquier empresa grande debería poder hacer lo que hizo Avaya. Pero a menos que comprenda los riesgos a los que se enfrenta y dé poder a su gente para innovar, se dirigirá directamente al mayor peligro de todos: permanecer igual mientras el mundo cambia a su alrededor.

No todas las empresas necesitan una metodología ágil o este enfoque de las métricas. Nuestra investigación sugiere que casi cualquier combinación de varios enfoques innovadores puede crear un motor de crecimiento interno que conduzca a saltos en el crecimiento. Sin embargo, como muestra el ejemplo de Avaya, adoptar la innovación puede requerir un cambio cultural importante y echar por la borda formas de hacer negocios supuestamente probadas y verdaderas.

El salto de NPS de Avaya estuvo acompañado de un aumento del 5% en el margen bruto, algo inaudito en un sector que, como dirán muchos expertos, está al borde de una gran disrupción. He aquí otra forma de verlo. El principal competidor de Avaya ha sido durante mucho tiempo una empresa más grande y conocida: Cisco. El mes pasado Cisco despidió a 5000 personas. Mientras tanto, Avaya está contratando.