Cómo la arquitectura gana las guerras tecnológicas

La industria informática mundial está experimentando una transformación radical. IBM, el buque insignia del sector, se tambalea por pérdidas poco habituales y reduce su personal en decenas de miles. La propia supervivencia de DEC, la segunda empresa del sector, es cuestionable. Una lista de las grandes empresas de ordenadores (Data General, Unisys, Bull, Olivetti, Siemens, Prime) parece una lista de espera en la sala de emergencias.

Es más, las explicaciones habituales de la agitación de la industria son, en el mejor de los casos, inadecuadas. Es cierto, por ejemplo, que la informática centralizada está siendo sustituida por la tecnología de escritorio. Pero, ¿cómo explicar los problemas recientes en Compaq, la empresa que estableció estándares de escritorio durante gran parte de la década de 1980? ¿O la paliza que sufren el negocio de ordenadores de IBM y la mayoría del resto de los fabricantes de clones de escritorio, tanto asiáticos como occidentales?

Y los japoneses, por una vez, no son convincentes como culpables. El temor de que la destreza manufacturera japonesa acabe con la industria informática occidental no se ha materializado. Es cierto que las empresas japonesas dominan muchos mercados de materias primas, pero han estado perdiendo participación, incluso en productos que se esperaba que controlaran, como los ordenadores portátiles. Las ganancias de sus principales empresas de electrónica e informática han sido tan ignominiosas como las de las empresas occidentales.

Las explicaciones que se centran en el continuo cambio en el valor añadido del hardware al software, si bien contienen una verdad importante, siguen siendo demasiado limitadas. Lotus tiene una de las bases de clientes instaladas más grandes del sector. Sin embargo, la empresa ha estado pasando por momentos muy difíciles. Mientras tanto, Borland sigue acumulando pérdidas.

Las habilidades de innovación y diseño tampoco son una receta infalible para el éxito. LSI Logic y Cypress Semiconductor se encuentran entre las empresas más innovadoras y mejor gestionadas del sector, pero aun así pierden dinero. A las empresas «sin fábrica» y «sin ordenadores» basadas en el diseño, como MIPS, también les ha ido muy mal. MIPS se salvó de la quiebra solo gracias a una adquisición amistosa. Y Chips and Technologies está en una situación desesperada.

La protección y los subsidios del gobierno tampoco son la panacea. La industria informática europea es la más subvencionada del mundo, pero todavía no tiene actores importantes en los mercados informáticos mundiales.

Escala, políticas gubernamentales favorables, una destreza de fabricación de talla mundial, una posición sólida en los mercados de ordenadores de sobremesa, un software excelente, las mejores habilidades de diseño e innovación; al parecer, nada de esto es suficiente, por sí solo o en combinación, para garantizar el éxito competitivo en este campo.

Se necesita un nuevo paradigma para explicar los patrones de éxito y fracaso competitivos en la tecnología de la información. En pocas palabras, el éxito competitivo recae en la empresa que logra establecer el control arquitectónico propietario en un espacio amplio, rápido y competitivo.

Las estrategias arquitectónicas han adquirido una importancia fundamental en la tecnología de la información debido al asombroso ritmo de mejora de los microprocesadores y otros componentes de los semiconductores. La relación rendimiento/precio de los procesadores baratos se duplica aproximadamente cada dieciocho meses aproximadamente, lo que pone cada vez más extensiones de la industria de la información al alcance de máquinas cada vez más pequeñas y baratas. Como ningún proveedor puede seguir el ritmo de la avalancha de componentes baratos y potentes producidos en masa, los clientes insisten en crear sus propias soluciones de sistemas locales. Las arquitecturas imponen orden en el sistema y hacen posibles las interconexiones.

Un controlador de arquitectura es una empresa que controla uno o más de los estándares según los cuales se reúne todo el paquete de información. Gran parte de la sabiduría convencional actual sostiene que, en la era de los «sistemas abiertos», el control arquitectónico propietario ya no es posible, ni siquiera deseable. De hecho, ocurre exactamente lo contrario. En la era de los sistemas abiertos, la coherencia arquitectónica se hace aún más necesaria. Si bien cualquier producto puede quedar anticuado rápidamente, una arquitectura abierta y bien diseñada puede evolucionar junto con las tecnologías fundamentales, proporcionando un punto fijo de estabilidad a los clientes y sirviendo de plataforma para una familia de productos radiante y duradera.

Las arquitecturas propias no solo son posibles, sino que también son indispensables para el éxito competitivo.

Las arquitecturas patentadas en los sistemas abiertos no solo son posibles, sino que también son indispensables para el éxito competitivo, y también redundan en beneficio del consumidor. Se volverán cada vez más críticos a medida que los mundos de los ordenadores, las telecomunicaciones y la electrónica de consumo sigan convergiendo.

Arquitecturas en sistemas abiertos

Para entender la arquitectura como una herramienta para el éxito competitivo en la tecnología de la información, considere primero los numerosos componentes que componen un sistema de información típico y los tipos de empresas que suministran esos componentes.

Tomemos como ejemplo la configuración del ordenador en una operación típica de negociación o corretaje de Wall Street. En todos los escritorios hay estaciones de trabajo potentes con 50 MIPS (millones de instrucciones por segundo), comparables a la potencia de los mainframes estándar. Las estaciones de trabajo están conectadas en una red para que puedan comunicarse entre sí o con varias más a la vez. Los equipos de estaciones de trabajo se pueden unir para resolver un problema realmente grande. Los potentes ordenadores llamados servidores dan soporte a la red y gestionan las enormes bases de datos (historiales de precios de los bonos, por ejemplo) de las que se basan las estaciones de trabajo.

Una red tan moderna estará abierta casi en su totalidad o otros proveedores podrán acceder a ella desde el exterior; los elementos críticos, de quizás hasta un centenar de proveedores, se conectarán indistintamente a la red. Las estaciones de trabajo en sí son de compañías como Sun Microsystems, Hewlett-Packard e IBM, o pueden ser potentes ordenadores personales de Apple o de cualquiera de los fabricantes de ordenadores compatibles con IBM. IBM y Hewlett-Packard fabrican sus propios microprocesadores para estaciones de trabajo; la mayoría de los fabricantes de estaciones de trabajo o ordenadores personales compran microprocesadores de empresas como Intel, Motorola, Texas Instruments, LSI Logic, AMD y Cyrix. Casi todas las pantallas las fabrican en Japón Sony, NEC y muchas otras empresas; las unidades de disco vienen de empresas estadounidenses como Seagate o Conner Peripherals. Los chips de memoria se fabrican en Japón o Corea. Las impresoras de red suelen tener motores de impresión láser de Japón o, si son impresoras de alto rendimiento, de Xerox o IBM; los potentes procesadores necesarios para controlar las impresoras modernas vienen de AMD, Motorola o Intel. El resto de los componentes de hardware estandarizados de la red, como módems, placas de aceleración, coprocesadores, placas de interfaz de red y similares, los fabricarán una amplia variedad de empresas asiáticas y estadounidenses.

La red tendrá muchos niveles de software, la mayoría de ellos «retráctiles» de empresas estadounidenses. El sistema operativo (el software que controla la interacción básica de los componentes de un ordenador) puede ser una versión del UNIX de AT&T, diseñada especialmente por el proveedor de la estación de trabajo, como Sun e IBM, o puede provenir de un tercero, como Microsoft. Muchos vendedores, como Lotus y Borland, suministrarán software de aplicaciones. El complejo software necesario para gestionar la interacción de los servidores y las estaciones de trabajo de la red lo proporcionará Novell, en la mayoría de los casos. El software que convierte los datos digitales en instrucciones para los motores de impresión lo vende Hewlett-Packard, Adobe o uno de sus muchos clones. Cada elemento más pequeño del sistema, como un módem o un acelerador de vídeo, tendrá su propio software especializado, que a menudo lo suministra un proveedor distinto del fabricante.

Es posible crear sistemas abiertos de este tipo porque para cada capa de la red hay estándares y protocolos de interfaz publicados que permiten que los productos de hardware y software de muchos proveedores se integren sin problemas en la red. Los estándares definen cómo funcionarán los programas y comandos y cómo se moverán los datos por el sistema: los protocolos y formatos de comunicación que deben cumplir los componentes del hardware, las reglas de intercambio de señales entre el software de aplicaciones y el sistema operativo, la estructura de comandos del procesador, las descripciones de las fuentes permitidas para una impresora, etc. A este complejo de estándares y reglas lo llamamos «arquitectura».

Un puñado de empresas que suministran componentes a la red definirán y controlarán las arquitecturas críticas del sistema, cada una para un nivel específico del sistema. Los que establecen los estándares arquitectónicos suelen incluir al diseñador de microprocesadores (como Sun o Intel), los proveedores de sistemas operativos (posiblemente Sun o Microsoft), el sistema de red (normalmente Novell), el sistema de descripción de páginas de la impresora (Adobe o Hewlett-Packard) y algunos otros, según la naturaleza de la red. Cada una de ellas es una arquitectura patentada; aunque las normas para transmitir señales a un procesador Intel, por ejemplo, se publican abiertamente para todos los vendedores, el diseño subyacente del procesador es propiedad de Intel, del mismo modo que el diseño del sistema operativo de Sun es propiedad de Sun, y así sucesivamente para Windows/DOS de Microsoft, Netware de Novell o PostScript de Adobe.

Un puñado de empresas innovadoras definirán y controlarán las arquitecturas críticas de una red.

Las empresas que controlan los estándares de arquitectura propietarios tienen una ventaja sobre otros proveedores. Como controlan la arquitectura, suelen estar mejor posicionados para desarrollar productos que maximicen sus capacidades; al modificar la arquitectura, pueden disciplinar a los vendedores de productos de la competencia. En la era de los sistemas abiertos, las empresas de tecnología de la información que tengan más éxito constante serán las que consigan establecer un estándar de arquitectura propietario en un espacio competitivo sustancial y lo defiendan de los ataques de los clones y de los patrocinadores arquitectónicos rivales.

Ha sido una opinión generalizada argumentar que a los usuarios y a la causa del progreso tecnológico les sirve mejor no propietario arquitecturas de sistemas. Esto es rotundamente falso. Hay muchos ejemplos de arquitecturas no patentadas, como el estándar de fax CCITT o el estándar de televisión NTSC, la mayoría de ellos establecidos por organismos gubernamentales o grupos industriales. Como las establecen comités, normalmente se deciden por soluciones de compromiso con el mínimo común denominador. Y son difíciles de cambiar. El NTSC solo se ha actualizado una vez (en color) en medio siglo; los comités llevan años discutiendo por mejorar el estándar de fax. Propietario las arquitecturas, por el contrario, porque son franquicias extremadamente valiosas, están siendo objeto de constantes ataques de la competencia y hay que defenderlas enérgicamente. Es esta dinámica la que impulsa un ritmo muy rápido de mejora tecnológica.

Concursos de arquitectura

La industria de los ordenadores lleva años compitiendo en arquitectura. Tomemos el ejemplo del producto que estableció el dominio de IBM en el negocio de los ordenadores centrales: el IBM System/360. Podría decirse que la 360 fue la primera arquitectura de tecnología de la información omnipresente y parcialmente abierta. A finales de la década de 1960, cuando el System/360 se convirtió en la solución de mainframe dominante, IBM comenzó a separar los precios de los componentes y a abrir el sistema de forma selectiva, en parte debido a la presión del gobierno. Las normas publicadas permitían a la competencia y a los proveedores de componentes producir una amplia gama de productos y programas compatibles con IBM que eran intercambiables y, a veces, superiores a los de IBM. Al licenciar su sistema operativo MVS a Amdahl, por ejemplo, IBM hizo posible que Fujitsu, el socio de Amdahl, produjera clones del mainframe de IBM. Gran parte de lo que no se cedió voluntariamente con licencia lo adquirieron los japoneses de todos modos mediante un robo masivo de propiedad intelectual.

Cientos de nuevas empresas que vendían productos y software de mainframe compatibles con IBM ejercieron una intensa presión competitiva sobre IBM. Pero también se aseguraron de que el estándar de IBM siempre estaría generalizado en todo el mundo de la computación central. Como resultado, incluso hoy en día IBM controla alrededor de dos tercios del mercado de mainframes compatibles con IBM y una parte aún mayor de sus beneficios, no solo en las unidades de procesamiento central, sino también en las unidades de disco, el software de sistemas y los productos del mercado de accesorios, como la memoria ampliada. Como no tienen más remedio que mantener la compatibilidad con el estándar de IBM, la competencia debe esperar para aplicar ingeniería inversa a los productos de IBM después de su presentación. Por lo general, para cuando los productos de la competencia salen al mercado, IBM está muy avanzado en la curva de aprendizaje o ya está pasando a la siguiente generación. Y como propietario de la arquitectura dominante, IBM puede superar los obstáculos de forma sutil y precisa cada vez que un competidor en concreto comience a representar una amenaza. Durante más de 20 años, generación tras generación, IBM ha jugado a este juego de manera brillante y siempre ha ganado.

Durante más de 20 años en el negocio de los mainframes, IBM ha jugado a este juego de manera brillante y siempre ha ganado.

Irónicamente, IBM perdió una oportunidad equivalente en la informática de escritorio y cedió los dos puntos de control más críticos de la arquitectura de los PC (el software del sistema y el microprocesador) a Microsoft e Intel. Como cualquier fabricante de clones podía adquirir el software del sistema operativo de Microsoft y el microprocesador de Intel, la fabricación de ordenadores se convirtió en un negocio brutal de productos básicos. Como fabricante caro, IBM ahora solo tiene unos 15% del mercado que creó.

En un error relacionado, Compaq cometió el error de suponer que IBM siempre controlaría el estándar arquitectónico de los PC. Partiendo de esa premisa, la empresa orientó su estructura de costes y su política de precios a las de IBM, solo para encontrarse casi fatalmente vulnerable cuando la salvaje guerra de precios de los ordenadores de principios de la década de 1990 puso de manifiesto el carácter mercantilizado de la fabricación de ordenadores. Es revelador que, mientras IBM y Compaq se esfuerzan por obtener beneficios con sus negocios de ordenadores, Microsoft e Intel disfrutan de márgenes después de impuestos de unos 20%%, con ventas de más de $ 4 mil millones y$ 6 000 millones respectivamente, y juntos tienen más dinero que IBM.

Para ver un ejemplo similar, consideremos el caso de Lotus. Lotus comenzó en un mercado, el software de hojas de cálculo, en el que los productos son complejos y tienen muchas funciones, apenas productos básicos. Y a lo largo de los años, la empresa adquirió o desarrolló una amplia gama de otros productos (Jazz, Manuscript, Improv, AmiPro, Notes y Freelance), algunos de los cuales son excelentes desde el punto de vista técnico. Sin embargo, el problema competitivo de Lotus es que estos productos carecen de puntos en común arquitectónicos profundos. De hecho, incluso el software de hojas de cálculo integrado en las distintas ofertas de la empresa es incompatible de uno a otro.

Los vendedores de productos puntuales, como Lotus, pueden ser muy rentables durante un tiempo. Sin embargo, siempre corren peligro cuando un líder arquitectónico cambia las reglas del juego. Por ejemplo, mientras Lotus acumulaba una bolsa de sorpresas de productos puntuales, Microsoft creaba un bloqueo arquitectónico en la interfaz gráfica de usuario (GUI) para los ordenadores basados en DOS. (Consulte el prospecto «Escenarios de competencia arquitectónica: interfaces gráficas de usuario»). Y Windows define ahora el entorno en el que debe competir el software de Lotus. La gran ventaja de Windows es que crea una interfaz relativamente simple, intuitiva y bastante uniforme entre el usuario y una gama muy amplia de software de aplicaciones. A medida que los usuarios se van acostumbrando a la mayor facilidad de Windows, insisten en ello y los vendedores de productos puntuales, como Lotus, se ven obligados a adaptar su software para que funcione con la arquitectura de Windows. Pero Microsoft también ofrece su propia línea de productos puntuales, como Excel y Word, y dado que podría decirse que explotan mejor la arquitectura Windows, están invadiendo constantemente la cuota de mercado de Lotus.

Escenarios para un concurso de arquitectura: interfaces gráficas de usuario

Las interfaces gráficas de usuario (GUI) son el software que permite a los usuarios maniobrar visualmente alrededor de las aplicaciones (por ejemplo, emitir comandos apuntando a

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La ironía es que, durante un tiempo en la década de 1980, Lotus ocupó una posición de mercado tan poderosa que es casi seguro que podría haber establecido un estándar de GUI por sí mismo. Pero la empresa no lo hizo. Estos errores estratégicos marcan la diferencia entre un ganador y un perdedor en arquitectura.

Principios y fases del concurso de arquitectura

Hay cinco imperativos básicos que impulsan la mayoría de los concursos de arquitectura:

1. Los buenos productos no bastan.

Los productos distribuyen las arquitecturas y pueden contribuir al éxito de una estrategia arquitectónica. Sin embargo, como sugiere el caso de Lotus, los buenos productos por sí solos no bastan. Pero si el patrocinador invierte mucho en la mejora continua de los productos, los productos con capacidades modestas pueden convertirse en la base del liderazgo arquitectónico. Por ejemplo, tanto Zilog como AMD, en distintas etapas del concurso de microprocesadores para PC, fabricaron chips compatibles con Intel que eran superiores a los de Intel; pero ninguna de las dos empresas estuvo a la altura del compromiso de Intel con la I+D y ambas se quedaron atrás, ya que Intel lanzó una generación tras otra de procesadores mejorados. Una vez establecida una arquitectura, a su vez, se convierte en un canal de distribución de productos adicionales, y los productos del controlador arquitectónico ocupan la posición preferida.

2. Las implementaciones importan.

Las decisiones de fabricación desempeñan un papel cada vez más importante en la estrategia del producto. Pero dado que las arquitecturas de éxito tienen un alto contenido de diseño y, por lo general, un alto contenido de software, las habilidades de fabricación por sí solas no son suficientes para imponerse en la competencia arquitectónica. Las empresas japonesas y otras asiáticas, por ejemplo, a pesar de su gran destreza en la fabricación, solo en raras ocasiones han establecido franquicias de arquitectura. En general, se han conformado con puestos de fabricantes de clones o implementadores de productos básicos. Quizás la única área en la que las empresas japonesas han establecido el control propietario de un espacio arquitectónico importante sea en los videojuegos. Pero incluso los líderes en este ámbito, Nintendo y Sega, están en riesgo. (Consulte el inserto «Escenarios para un concurso de arquitectura: videojuegos»).

Escenarios para un concurso de arquitectura: videojuegos

La industria de los videojuegos domésticos, dominada por Nintendo y Sega, es una industria seria. Unos 30 millones de hogares estadounidenses, o unos 70 % de todos los hogares con

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Las habilidades de fabricación pueden ser esenciales para triunfar en los concursos de arquitectura.

Sin embargo, si bien son insuficientes por sí solas, las habilidades de fabricación pueden ser una competencia esencial para triunfar en los concursos de arquitectura de la década de 1990. El motivo: la implementación se convierte cada vez más en la clave para ganar el control de la arquitectura. En los microprocesadores, por ejemplo, una buena implementación puede mejorar el rendimiento en un factor de dos. Por eso los líderes de la arquitectura, como Intel, suelen fabricar sus propios chips. Por el contrario, Sun Microsystems ha decidido centrarse únicamente en el diseño de su microprocesador SPARC, una decisión que ha supuesto una fuente de dificultades para la empresa recientemente, ya que las implementaciones deficientes de los proveedores han comprometido el rendimiento del SPARC. Las implementaciones de alta calidad son igual de importantes en las nuevas generaciones de ordenadores portátiles. De hecho, cuanto más avance la tecnología de la información en los mercados de consumo, más habilidades de fabricación resultarán inestimables.

3. Las arquitecturas exitosas son propietarias, pero abiertas.

Las arquitecturas cerradas no ganan franquicias amplias. Elegir el grado correcto de apertura es una de las decisiones más sutiles y difíciles de los concursos de arquitectura. IBM abrió su arquitectura de PC de manera demasiado amplia; debería haber mantenido y podría haber mantenido el control del sistema operativo y del estándar de microprocesadores o de ambos. Apple cometió el error contrario al incluir el sistema operativo Mac demasiado cerca de su propio hardware. Sun, a diferencia de Apple, abrió su arquitectura SPARC RISC muy pronto, tanto a los desarrolladores de software como a los clonadores de procesadores; ocupa una posición de liderazgo en las estaciones de trabajo y su amplia base de soporte de software de terceros ha ayudado a mantener la fidelidad de los clientes a pesar de una serie de tropiezos técnicos. El software de diseño asistido por ordenador (CAD) de Autodesk para constructores está abierto a paquetes adicionales de terceros, como herramientas de diseño de cocinas, y su amplia base de software de apoyo le ha dado el control de una franquicia pequeña pero muy rentable.

4. Las arquitecturas de uso general absorben las soluciones de uso especial.

Las arquitecturas que no pueden evolucionar para ocupar un espacio competitivo cada vez más amplio son callejones sin salida. La lucrativa franquicia de procesadores de textos de Wang fue absorbida por los ordenadores de uso general. Las estaciones de trabajo CAD especiales de Daisy, Applicon y otras fueron absorbidas por máquinas de escritorio de uso más general. Las máquinas de juego para usos especiales, con toda probabilidad, serán absorbidas por sistemas de consumo más generales.

5. Los sistemas de gama baja se tragan a los sistemas de gama alta.

Los miniordenadores se apoderaron furtivamente de enormes extensiones del territorio de los ordenadores centrales y, a su vez, fueron atacados por estaciones de trabajo y redes. Las estaciones de trabajo se ven presionadas por los ordenadores de alto rendimiento cada vez más. Los superordenadores tradicionales y los ordenadores centrales de muy alta gama son vulnerables a las matrices paralelas de microprocesadores baratos. Los sistemas de almacenamiento de datos de alta gama son atacados de manera similar por matrices de discos redundantes y económicos. Aunque IBM ayudó a crear la revolución de los ordenadores personales, se negó rotundamente a reconocer sus implicaciones. Hasta hace relativamente poco, incluso llamaba a su división de productos de escritorio «Sistemas de entrada», ignorando el hecho de que las máquinas actuales basadas en microprocesadores sustituyen a los ordenadores tradicionales, no un punto de entrada o una estación de paso para ellos.

Sin embargo, los directivos deben tener en cuenta que ni siquiera las empresas que mejor siguen estos principios tienen necesariamente garantizado el éxito continuo en el mercado. Los concursos de arquitectura suelen pasar por varias fases diferentes, y solo las empresas que los superen todas con éxito, manteniendo su ritmo y su dirección en el entorno fluido de las tecnologías en rápida evolución, salen ganando a largo plazo. Es un equilibrio delicado y que requiere una flexibilidad cada vez mayor a medida que las tecnologías maduran.

El concurso de arquitectura tiene cinco fases principales:

Compromiso.

Los desafíos arquitectónicos suelen surgir del caos inicial de los productos puntuales de la competencia. Antes del IBM PC, los ordenadores personales eran sistemas rígidos y cerrados que solían incluir sus propios sistemas operativos y software de aplicaciones. Compaq tenía la idea de que, al comprar un sistema operativo Microsoft idéntico al del PC, podría subirse a la ola del éxito del PC. Microsoft insistió entonces en que todos los fabricantes de clones posteriores compraran el mismo sistema operativo y, por lo tanto, adoptaron el fundamental estándar de arquitectura del software para PC. La visión de Microsoft consistía en darse cuenta de que estaba en un concurso de arquitectura y tomar las medidas adecuadas, incluida la ampliación constante de la generalidad y el alcance de sus sistemas hasta que saliera ganador.

Difusión.

Los grandes beneficios provienen de franquicias amplias. Las arquitecturas abiertas tienen éxito porque se pueden difundir ampliamente. El software de descripción de páginas Interpress de Xerox, que convierte los datos digitales en instrucciones de la impresora, es excelente, pero solo se puede adquirir con las impresoras Xerox de gama alta. Adobe, por el contrario, ha licenciado ampliamente su lenguaje PostScript y se ha convertido en el creador de estándares del sector. Intel licenció ampliamente las primeras versiones de sus procesadores xx86 y, luego, restringió drásticamente las licencias de su chip 386 una vez que el estándar Intel se afianzó firmemente. IBM, por otro lado, se ha resistido durante mucho tiempo a difundir su software para ordenadores centrales y miniordenadores.

Por supuesto, las decisiones de difusión no están exentas de riesgos. Una vez más, el equilibrio y el tiempo son esenciales. Por ejemplo, Philips licenció su tecnología de discos compactos a Sony para aumentar su penetración en el mercado. Pero Sony superó a Philips y se quedó con la mitad del mercado. El estándar de Philips era estático y nunca lo desarrolló más.

Bloqueo.

Una empresa tiene un «bloqueo» en una arquitectura cuando la competencia está entrenada para esperar a que el líder arquitectónico presente cada nueva generación de productos. Intel y Microsoft, al menos temporalmente, parecen haber alcanzado esta posición en los mercados de ordenadores. Sun estaba al borde de una franquicia limitada en estaciones de trabajo, pero puede que se haya quedado corta; el rendimiento del diseño de su procesador SPARC RISC ha estado a la zaga de la competencia y la empresa se olvidó de solidificar su franquicia al pasar rápidamente a plataformas de gama baja.

Pero el bloqueo solo es sostenible cuando una empresa canibaliza de forma agresiva y continua su propia línea de productos y amplía la propia arquitectura de forma continua y compatible. Esta es una elección estratégica que a muchas empresas les resulta difícil tomar. A menudo, los directivos se vuelven sobreprotectores con los productos que les dieron su éxito original. IBM, por ejemplo, ha desperdiciado un poderoso bloqueo en el procesamiento de transacciones y los sistemas operativos administrativos. En un esfuerzo equivocado por proteger las ventas de hardware, se ha negado a lanzar productos, desarrollados internamente desde hace mucho tiempo, que adaptarían su popular software de miniordenador AS400 a la estación de trabajo RS6000. Una autoprotección tan reflexiva simplemente entrega una valiosa franquicia a Microsoft y a otros vendedores que vienen de la gama baja.

Cosecha.

Por supuesto, el objetivo final del concurso de arquitectura es hacerse con la parte de los beneficios del líder del mercado. Solo para dar un ejemplo dramático, los márgenes de beneficio de la familia de chips xx86 de Intel rondan el 40%% a 50% alcance y representan más de 100% de las ganancias de la empresa. Pero ninguna posición cerrada es completamente segura, y las empresas deben tener cuidado cuando cosechan para no dejarse llevar por sus éxitos anteriores. De hecho, es posible que Intel haya cosechado con demasiada agresividad, lo que ha provocado recientes y enérgicos ataques de fabricantes de clones como AMD y Cyrix.

Obsolescencia y regeneración.

Así como hay que canibalizar los productos, también lo deben hacer las propias arquitecturas. Cuanto mejor sea la arquitectura, mayor será su vida útil; pero tarde o temprano todas las arquitecturas, por muy bien diseñadas que estén, quedan obsoletas. Y antes de que lo haga, el líder del mercado debe estar preparado para seguir adelante, acabar con lo viejo e introducir lo nuevo. Los líderes del sector no suelen canibalizar sus antiguas arquitecturas, pero aunque nada es más difícil, es absolutamente necesario hacerlo. De lo contrario, la competencia actúa rápidamente para crear e introducir franquicias rivales y, finalmente, estas dominan el sector. El fracaso de IBM a la hora de canibalizar sus franquicias de ordenadores centrales y miniordenadores es un claro ejemplo de los catastróficos efectos de esperar demasiado.

Aunque es doloroso, es absolutamente necesario canibalizar las arquitecturas antiguas.

DEC ofrece otro ejemplo. La empresa desarrolló excelentes productos RISC muy pronto. Pero DEC se negó a canibalizar su rentable arquitectura VAX-VMS porque su sistema operativo VMS, la fuente de su franquicia, estaba estrechamente integrado con su antiguo hardware VAX. Como era de esperar, DEC fue superado por vendedores como Sun Microsystems y Microsoft, que no dudaron en adoptar sus alternativas más nuevas y potentes. (El principal desarrollador de los sistemas avanzados de DEC, Dave Cutler, se encarga ahora del desarrollo de NT para Microsoft.)

Aquí hay tres clases. En primer lugar, con una arquitectura mejor, DEC podría haber mantenido vivo el VMS durante más tiempo. Si el VMS hubiera sido «portátil», es decir, no se hubiera limitado al hardware VAX, DEC podría haber portado el VMS al hardware de otros proveedores, lo que habría convertido al VMS en un estándar del sector. De hecho, la empresa podría haber utilizado la tecnología RISC por sí misma sin perder su franquicia de VMS. En segundo lugar, habría sido mejor que DEC se canibalizara a sí misma, en lugar de esperar a que otros lo canibalizaran.

Sin embargo, la tercera lección es la más importante. Como muestran las experiencias de DEC con el VMS y los errores de IBM con las franquicias de ordenadores centrales y miniordenadores, las estructuras culturales y organizativas útiles para gestionar negocios tradicionales, cerrados e integrados no funcionarán para las empresas que pretendan competir con la estrategia arquitectónica. De hecho, creemos que los concursos de arquitectura están estimulando el desarrollo de una nueva forma de organización empresarial.

Esta nueva estructura, que denominamos modelo de Silicon Valley, tiene implicaciones importantes tanto para la tecnología de la información como para muchos otros sectores. El modelo es aún joven y cambia rápidamente y, aunque Microsoft probablemente se acerque más, ninguna empresa se ajusta a la perfección.

Gestión de un concurso de arquitectura: el modelo de Silicon Valley

El modelo de Silicon Valley surgió hace una década, cuando los primeros competidores de arquitectura se dieron cuenta de que se enfrentaban a los mismos problemas en la gestión de las organizaciones que a los que se enfrentaban con las tecnologías y las estrategias arquitectónicas.

En retrospectiva, no es sorprendente. La arquitectura responde a los mismos imperativos tanto en los sistemas como en las organizaciones. Reduce la complejidad. Permite una separación limpia entre las funciones centralizadas de uso general y las funciones descentralizadas o especializadas. Permite gestionar la imprevisibilidad y los cambios; las tecnologías, los componentes o los productos individuales se pueden cambiar sin necesidad de volver a hacerlo todo. Por razones similares, una buena arquitectura facilita la experimentación y la competencia: una vez que se especifica el marco, varios enfoques pueden competir sin poner en peligro la compatibilidad. Y, por último, una arquitectura estándar permite desarrollar muchos sistemas y organizaciones de forma independiente y seguir trabajando juntos sin problemas.

Como paradigma organizativo, el modelo de Silicon Valley tiene varios rasgos y ventajas característicos. Los siguientes son los más importantes:

1. Arquitectura organizacional y toma de decisiones que reflejan la arquitectura técnica.

Cualquier organización debe desarrollar y utilizar buenas arquitecturas técnicas. Pero las firmas modelo de Silicon Valley dan un paso más: la estructura de la propia empresa refleja las arquitecturas técnicas que utiliza.

Las firmas modelo de Silicon Valley dan un paso más: la estructura de la propia empresa refleja las arquitecturas técnicas que utiliza.

Así, por ejemplo, Microsoft está estructurado de manera que el software de sus sistemas y aplicaciones actuales se gestionen por separado, al igual que los nuevos esfuerzos arquitectónicos, como NT. De esta manera, Microsoft puede difundir sus aplicaciones en varios sistemas operativos (tanto el suyo como otros, como el Macintosh de Apple) y, al mismo tiempo, comercializar sus sistemas operativos recurriendo a las aplicaciones de otros proveedores. Las dos empresas pueden trabajar en gran medida de forma independiente, pero solo Microsoft se beneficia de su sinergia. La mayoría de las decisiones se pueden tomar directamente en la organización responsable del dominio arquitectónico correspondiente, lo que minimiza los complejos debates verticales y horizontales.

2. Meritocracia y comentarios directos.

Las firmas modelo de Silicon Valley permiten y obligan a la retroalimentación directa sobre el desempeño, en niveles que van desde las personas hasta las unidades de negocio. En Microsoft, los miembros del equipo se califican entre sí de forma periódica en las revisiones por pares. Los artistas más destacados son recompensados; a los rezagados se les advierte y luego se les despide. Una gran parte de la alta dirección necesita experiencia técnica y la comunicación se produce directamente entre las partes pertinentes, sin restricciones jerárquicas.

Por el contrario, las calificaciones de desempeño en las burocracias tradicionales las determinan los directivos de los niveles más altos y la compensación rara vez se basa en el desempeño corporativo a largo plazo. El proceso suele estar muy politizado; se suprime la disidencia y la incompetencia queda impune.

El concurso de arquitectura también expone a las firmas de modelos de Silicon Valley a otra forma de revisión por pares: la competencia de productos. Para triunfar como creadoras de estándares del sector, las empresas deben licenciar sus arquitecturas a la competencia y, al mismo tiempo, desarrollar ellos mismos los productos fundamentales. Como resultado, cada capa de la empresa (y de la arquitectura) está expuesta a la competencia directa y a los comentarios del mercado. Por lo tanto, aunque Microsoft controla Windows, los grupos de aplicaciones siguen compitiendo de forma individual: Excel contra Lotus y QuattroPro, Word contra WordPerfect y AmiPro, etc. El liderazgo arquitectónico ofrece una ventaja, pero impide el encubrimiento. Las firmas modelo de Silicon Valley están estructuradas de modo que la excelencia es la única defensa.

Escenarios para un concurso de arquitectura: estándares de descripción de páginas e imágenes

Los estándares de descripción de páginas e imágenes están evolucionando rápidamente desde su base inicial en las impresoras hasta convertirse en un negocio muy grande que

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3. Límites limpios, tanto internos como externos.

En las estructuras corporativas diseñadas, las organizaciones pueden crear y disolver alianzas rápidamente, tanto interna como externamente. Las organizaciones son muy planas y los grupos de desarrollo tienen interfaces simples y limpias entre sí determinadas por los límites arquitectónicos. La arquitectura y los productos puntuales se pueden separar. Además, los productos pueden incorporar de forma invisible «motores» diseñados por otras organizaciones, incluida la competencia. Por ejemplo, una empresa emergente llamada InfoNow ha organizado alianzas en las que participan ella, Microsoft, editores, vendedores de ordenadores y otras empresas de software. InfoNow empaqueta los productos de software, junto con reseñas y muestras de los mismos, que vienen precargados de forma gratuita en los ordenadores; sin embargo, los productos de software están cifrados. Los usuarios pueden probarlos, leer reseñas y, a continuación, comprarlos por teléfono, lo que activa el descifrado electrónico. Añadir nuevos paquetes de software es trivial.

4. Control interno propietario de la arquitectura y las implementaciones críticas, productos y nichos externalizados.

Las firmas de modelos de Silicon Valley buscan externalizar la máxima fracción posible de su sistema total, al tiempo que controlan cuidadosamente las áreas necesarias para establecer y mantener una franquicia de arquitectura. Por lo tanto, el desarrollo principal de la arquitectura de uso general siempre se controla internamente. Lo mismo ocurre normalmente con las implementaciones de productos críticos, que cubren los mercados más amplios y son necesarias para una difusión temprana o una recolección posterior. Las firmas de Silicon Valley también gestionan cuidadosamente sus dependencias para no depender unilateralmente de la competencia arquitectónica.

Sin embargo, en general, las firmas modelo Silicon Valley son mucho menos autárquicas que las grandes firmas tradicionales. Los productos especializados, los componentes básicos y las arquitecturas controladas por otros se subcontratan o relegan a los licenciatarios. De hecho, las empresas de Silicon Valley buscan activamente mercantilizar las regiones que no están bajo su control.

Esto ofrece varias ventajas. Por un lado, las empresas pueden centrarse en lo que mejor saben hacer y en los esfuerzos fundamentales para el éxito arquitectónico. Por otro lado, la amplia subcontratación y las licencias crean competencia entre los proveedores y los licenciatarios, lo que amplía el mercado y beneficia al líder en arquitectura. La guerra de precios de los PC deleita a Intel, Microsoft y Novell; IBM y Compaq se llevan la presión.

Los mercados amplios y sensibles a los costes son la ventaja estratégica, si están cubiertos por arquitecturas propias.

Curiosamente, esto contradice la opinión popular de la década de 1980 de que las empresas deben evitar los mercados amplios y sensibles a los costes en favor de nichos de precios altos. De hecho, el mercado en general es la ventaja estratégica, si está cubierto por una arquitectura propia. Los vendedores de productos especializados pueden obtener beneficios, pero seguirán siendo actores menores.

5. Migración y evolución a lo largo del tiempo.

Así como las arquitecturas evolucionan y, con el tiempo, quedan obsoletas, también ocurre con las organizaciones. Por lo tanto, la estructura interna y las alianzas externas de la empresa evolucionan junto con su arquitectura y posición en el mercado. A medida que se añaden nuevas capas a una posición arquitectónica existente (Windows sobre DOS y NT por debajo de Windows), se crean nuevas organizaciones; una situación similar ocurre cuando hay que canibalizar una arquitectura. Algunas firmas modelo de Silicon Valley pronto se enfrentarán a la canibalización; será interesante ver cómo les va.

Implicaciones más amplias del modelo de Silicon Valley

El modelo Silicon Valley es en gran medida un producto de unas cuantas empresas del sector de la informática, del mismo modo que Ford inventó la producción en masa y Toyota la produjo justo a tiempo. Y como en esos casos, creemos que el modelo de Silicon Valley se difundirá en todo el sector de la tecnología de la información a medida que las industrias de la informática, las telecomunicaciones, los servicios de información y la electrónica de consumo se fusionen.

Sin embargo, además, a medida que la competencia industrial en todos los sectores se haga más compleja y el cambio tecnológico se acelere, el modelo puede tener efectos importantes en muchos otros campos. Creemos que proporciona un marco que permite a los líderes propietarios en general tener el mayor margen de control y rentabilidad con la menor complejidad y el menor tamaño. De hecho, creemos que el modelo es apropiado tanto para las pequeñas como para las grandes empresas; sin embargo, penaliza el tamaño innecesario. (Microsoft, con menos de 15 000 empleados, tiene una capitalización bursátil igual a la de IBM). Por lo tanto, cerraremos con un ejemplo de cómo Xerox podría haber utilizado la estrategia arquitectónica y el modelo de Silicon Valley hace más de una década.

Xerox se convirtió en una gran empresa global a través de una única tecnología patentada: la xerografía. Los «motores de marcado» xerográficos son la base de las fotocopiadoras, impresoras y máquinas de fax, todas las cuales inventó Xerox. Pero Xerox decidió aprovechar su control de la xerografía utilizando la estrategia tradicional de las empresas integradas.

Cuando Xerox consideró que no podía desarrollar productos de forma rentable por sí misma, simplemente dejó el mercado vacante. Como resultado, cuando la posición de la empresa en materia de patentes se erosionó, los competidores japoneses se quedaron con la mayor parte de los florecientes mercados de gama baja de fotocopiadoras personales, impresoras láser y máquinas de fax. La cuota de mercado de Xerox cayó de casi el 100%% a unos 30%.

En cambio, Xerox podría haber desarrollado una arquitectura para una amplia familia de máquinas y sistemas de control, que incluyera interfaces para escáneres, gestores de documentos y «finalizadores» para clasificar, grapar y encuadernar. Podría haber licenciado su tecnología a otras firmas o haberles vendido motores xerográficos. Podría haber desarrollado productos para los principales mercados, dejando otros en manos de empresas especializadas.

Cada pocos años, la empresa podría haber cambiado o mejorado sus arquitecturas para mejorar sus productos y su posición competitiva. El resultado podría haber sido una posición similar a la de Microsoft, en la que Xerox se quedara con la mayor parte de los beneficios en un mercado dinámico y altamente competitivo, pero bajo su propio control efectivo. Creemos que las empresas de otros sectores complejos disponen de estrategias similares, como el aeroespacial y las máquinas-herramienta, entre otros. Si es así, las innovaciones estratégicas y organizativas del sector de la información podrían resultar tan interesantes como su tecnología.