Cómo se organiza Apple para la innovación

Apple es conocida por sus innovaciones en hardware, software y servicios. Gracias a ellos, pasó de unos 8 000 empleados y 7 000 millones de dólares en ingresos en 1997, el año en que Steve Jobs regresó, a 137 000 empleados y 260 000 millones de dólares en ingresos en 2019. Mucho menos conocidos son el diseño organizativo y el modelo de liderazgo asociado, que han desempeñado un papel crucial en el éxito innovador de la empresa.

Cuando Jobs regresó a Apple, tenía una estructura convencional para una empresa de su tamaño y alcance. Estaba dividida en unidades de negocio, cada una con sus propias responsabilidades de pérdidas y ganancias. Los directores generales dirigían el grupo de productos Macintosh, la división de dispositivos de información y la división de productos para servidores, entre otros. Como suele ocurrir con las unidades de negocio descentralizadas, los directivos se inclinaban a pelear entre sí, en particular por los precios de transferencia. Con la creencia de que la gestión convencional había sofocado la innovación, Jobs, en su primer año como CEO, despidió a los directores generales de todas las unidades de negocio (en un solo día), puso a toda la empresa en una sola posición de pérdidas y ganancias y combinó los distintos departamentos funcionales de las unidades de negocio en una sola organización funcional.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

La adopción de una estructura funcional puede no haber sorprendido a una empresa del tamaño de Apple en ese momento. Qué es sorprendente —de hecho, notable— es que Apple la conserve hoy en día, a pesar de que la empresa es casi 40 veces más grande en términos de ingresos y mucho más compleja que en 1998. Los vicepresidentes sénior están a cargo de las funciones, no de los productos. Como ocurrió con Jobs antes que él, el CEO Tim Cook ocupa el único puesto en el organigrama en el que coinciden el diseño, la ingeniería, las operaciones, el marketing y la venta minorista de cualquiera de los principales productos de Apple. En efecto, además del CEO, la empresa no opera con directores generales convencionales: personas que controlan todo un proceso, desde el desarrollo del producto hasta la venta, y que son juzgadas según una declaración de pérdidas y ganancias.

La historia empresarial y la teoría organizacional argumentan que como las firmas emprendedoras crecen y son complejas , deben pasar de una estructura funcional a una multidivisional para alinear la responsabilidad y el control y evitar la congestión que se produce cuando innumerables decisiones fluyen por el organigrama hasta lo más alto. Dar a los líderes de las unidades de negocio el control total sobre las funciones clave les permite hacer lo que es mejor para satisfacer las necesidades de los clientes de sus unidades individuales y maximizar sus resultados, y permite a los ejecutivos que las supervisan evaluar su desempeño. Como documentó Alfred Chandler, historiador de la Escuela de Negocios de Harvard, empresas estadounidenses como DuPont y General Motors pasaron de una estructura funcional a una multidivisional a principios del siglo XX. Para la segunda mitad del siglo, la gran mayoría de las grandes corporaciones habían seguido su ejemplo. Apple demuestra que este enfoque convencional no es necesario y que la estructura funcional puede beneficiar a las empresas que se enfrentan a enormes cambios tecnológicos y a una agitación industrial.

El compromiso de Apple con una organización funcional no significa que su estructura se haya mantenido estática. Como la importancia de la inteligencia artificial y otras áreas nuevas han aumentado, esa estructura ha cambiado. Aquí analizamos las ventajas de innovación y los desafíos de liderazgo del modelo organizativo distintivo y en constante evolución de Apple, que puede resultar útil para las personas y las empresas que desean entender mejor cómo tener éxito en entornos que cambian rápidamente.

¿Por qué una organización funcional?

El objetivo principal de Apple es crear productos que enriquezcan la vida diaria de las personas. Eso implica no solo desarrollar categorías de productos completamente nuevas, como el iPhone y el Apple Watch, sino también innovar continuamente dentro de esas categorías. Quizás ninguna función del producto refleje mejor el compromiso de Apple con la innovación continua que la cámara del iPhone. Cuando se presentó el iPhone, en 2007, Steve Jobs dedicó solo seis segundos a la cámara en el acto anual de presentación de nuevos productos. Desde entonces, la tecnología de cámara del iPhone ha contribuido a la industria de la fotografía con una serie de innovaciones: imágenes de alto rango dinámico (2010), fotografías panorámicas (2012), flash True Tone (2013), estabilización óptica de imagen (2015), cámara de doble objetivo (2016), modo retrato (2016), iluminación de retratos (2017) y modo nocturno (2019) son solo algunas de las mejoras.

Los líderes de Apple necesitan una experiencia profunda, una inmersión en los detalles y un debate colaborativo.

Para crear estas innovaciones, Apple se basa en una estructura que se centra en la experiencia funcional. Su creencia fundamental es que quienes tienen más conocimientos y experiencia en un dominio deben tener derechos de decisión sobre ese dominio. Esto se basa en dos puntos de vista: primero, Apple compite en mercados en los que las tasas de cambio tecnológico y disrupción son altas, por lo que debe confiar en el juicio y la intuición de las personas con un conocimiento profundo de las tecnologías responsables de la disrupción. Mucho antes de que pueda recibir comentarios del mercado y previsiones de mercado sólidas, la empresa debe hacer apuestas sobre qué tecnologías y diseños tienen probabilidades de tener éxito en los teléfonos inteligentes, los ordenadores, etc. Confiar en los expertos técnicos más que en los directores generales aumenta las probabilidades de que esas apuestas den sus frutos.

En segundo lugar, el compromiso de Apple de ofrecer los mejores productos posibles se vería socavado si los objetivos de beneficios y costes a corto plazo fueran el criterio principal para juzgar las inversiones y los líderes. Es significativo que las bonificaciones de los altos ejecutivos de I+D se basan en las cifras de rendimiento de toda la empresa y no en los costes o los ingresos de determinados productos. Por lo tanto, las decisiones sobre los productos están un poco aisladas de las presiones financieras a corto plazo. El equipo de finanzas no participa en las reuniones de los equipos de ingeniería sobre la hoja de ruta de productos y los equipos de ingeniería no participan en las decisiones de precios.

No queremos sugerir que Apple no tenga en cuenta los objetivos de costes e ingresos a la hora de decidir qué tecnologías y funciones utilizará la empresa. Sí, pero de maneras que difieren de las que emplean las empresas organizadas convencionalmente. En lugar de utilizar los objetivos generales de costes y precios como parámetros fijos para tomar decisiones de diseño e ingeniería, se espera que los líderes de I+D sopesen los beneficios para los usuarios de esas elecciones con los costes.

Play

Play

00:00

Play

Seek 10 seconds backwards

Seek 10 seconds forward

00:00 / 00:00

Mute

Picture in picture

Fullscreen

En una organización funcional, la reputación individual y de los equipos actúa como mecanismo de control a la hora de hacer las apuestas. Un ejemplo de ello es la decisión de introducir la cámara de doble objetivo con modo retrato en el iPhone 7 Plus en 2016. Era una gran apuesta a que el impacto de la cámara en los usuarios sería lo suficientemente grande como para justificar su importante coste.

Un ejecutivo nos dijo que Paul Hubel, un alto dirigente que desempeñó un papel fundamental en el modo retrato, estaba «esquiando», lo que significa que él y su equipo corrían un gran riesgo: si los usuarios no estaban dispuestos a pagar una prima por un teléfono con una cámara mejor y más cara, lo más probable es que el equipo tuviera menos credibilidad la próxima vez que propusiera una mejora o función cara. La cámara resultó ser una característica definitoria del iPhone 7 Plus, y su éxito mejoró aún más la reputación de Hubel y su equipo.

Es más fácil lograr el equilibrio adecuado entre la atención a los costes y el valor añadido a la experiencia del usuario cuando los líderes que toman las decisiones son los que tienen una gran experiencia en sus áreas, en lugar de que los directores generales rindan cuentas principalmente del cumplimiento de los objetivos numéricos. Mientras que el principio fundamental de una estructura de unidades de negocio convencional es alinear la responsabilidad y el control, el principio fundamental de una organización funcional es alinear la experiencia y los derechos de decisión.

Por lo tanto, la relación entre la forma en que Apple está organizada y el tipo de innovaciones que produce es clara. Como dijo Chandler, «la estructura sigue a la estrategia», aunque Apple no utilice la estructura que esperaba que adoptarían las grandes multinacionales.

Pasemos ahora al modelo de liderazgo en el que se basa la estructura de Apple.

Tres características del liderazgo

Desde que Steve Jobs creó la organización funcional, se espera que los gerentes de Apple en todos los niveles, desde el vicepresidente sénior en adelante, posean tres características clave de liderazgo: una amplia experiencia que les permita participar de manera significativa en todo el trabajo que se está realizando dentro de sus funciones individuales; la inmersión en los detalles de esas funciones; y la voluntad de debatir de forma colaborativa sobre otras funciones durante la toma de decisiones colectivas. Cuando los gerentes tienen estos atributos, las decisiones las toman de manera coordinada las personas más calificadas para tomarlas.

Amplia experiencia.

Apple no es una empresa en la que los directores generales supervisen a los gerentes, sino que es una empresa en la que los expertos dirigen a los expertos. La suposición es que es más fácil formar a un experto para que gestione bien que formar a un gerente para que sea un experto. En Apple, los expertos en hardware gestionan el hardware, los expertos en software, etc. (Las desviaciones de este principio son poco frecuentes.) Este enfoque se extiende en cascada a todos los niveles de la organización a través de áreas de especialización cada vez mayor. Los líderes de Apple creen que los talentos de talla mundial quieren trabajar para y con otros talentos de talla mundial en una especialidad. Es como unirse a un equipo deportivo en el que puede aprender y jugar con los mejores.

Mikael Jansson/Trunk Archive

Al principio, Steve Jobs adoptó la idea de que los directivos de Apple deberían ser expertos en su área de gestión. En una entrevista de 1984, dijo: «Pasamos por esa etapa en Apple en la que salimos y pensamos: Oh, vamos a ser una gran empresa, contratemos a directivos profesionales. Salimos y contratamos a un montón de directivos profesionales. No funcionó en absoluto… Sabían cómo gestionar, pero no sabían cómo hacer cualquier cosa. Si es una gran persona, ¿por qué quiere trabajar para alguien de quien no pueda aprender nada? ¿Y sabe lo que es interesante? ¿Sabe quiénes son los mejores directivos? Son los grandes colaboradores individuales que nunca, nunca quieren ser gerentes, pero deciden que tienen que serlo… porque nadie más va a… hacer un trabajo tan bueno».

Un ejemplo actual es Roger Rosner, que dirige el negocio de aplicaciones de software de Apple, que incluye aplicaciones de productividad laboral como Pages (procesamiento de textos), Numbers (hojas de cálculo) y Keynote (presentaciones), junto con GarageBand (composición musical), iMovie (edición de películas) y News (una aplicación que ofrece contenido de noticias). Rosner, que estudió ingeniería eléctrica en el Carnegie Mellon, se unió a Apple en 2001 como director sénior de ingeniería y ascendió hasta convertirse en director de aplicaciones de iWork, vicepresidente de aplicaciones de productividad y, desde 2013, vicepresidente de aplicaciones. Con su amplia experiencia adquirida en experiencias anteriores como director de ingeniería en varias empresas de software más pequeñas, Rosner ejemplifica un experto líder.

En una organización funcional, los expertos lideran a los expertos significa que los especialistas crean un banco profundo en un área determinada, donde pueden aprender unos de otros. Por ejemplo, los más de 600 expertos de Apple en tecnología de hardware para cámaras trabajan en un grupo dirigido por Graham Townsend, un experto en cámaras. Como todos los iPhones, iPads, ordenadores portátiles y ordenadores de sobremesa incluyen cámaras, estos expertos estarían repartidos por todas las líneas de productos si Apple se organizara en unidades de negocio. Eso diluiría su experiencia colectiva y reduciría su poder para resolver problemas y generar y refinar innovaciones.

Inmersión en los detalles.

Un principio que prevalece en Apple es que «los líderes deben conocer los detalles de su organización tres niveles más abajo», porque eso es esencial para una toma de decisiones interfuncional rápida y eficaz en los niveles más altos. Si los directivos asisten a una reunión de toma de decisiones sin los detalles a su disposición, la decisión debe tomarse sin los detalles o posponerse. Los directivos cuentan historias de guerra sobre cómo hacer presentaciones ante altos líderes que profundizan en las celdas de una hoja de cálculo, las líneas de código o el resultado de una prueba de un producto.

Por supuesto, los líderes de muchas empresas insisten en que ellos y sus equipos están metidos en los detalles. Pero pocas organizaciones están a la altura de Apple. Tenga en cuenta la forma en que sus altos líderes prestan extrema atención a la forma exacta de las esquinas redondeadas de los productos. El método estándar para redondear esquinas consiste en utilizar un arco de círculo para conectar los lados perpendiculares de un objeto rectangular, lo que produce una transición un tanto abrupta de la recta a la curva. Por el contrario, los líderes de Apple insisten en las curvas continuas, lo que da como resultado una forma conocida en la comunidad de diseño como «ardilla»: la pendiente comienza antes, pero es menos abrupta. Una ventaja de los productos de hardware sin cambios bruscos de curvatura es que producen reflejos más suaves (es decir, poco o ningún salto en el reflejo de la luz a lo largo de la esquina). La diferencia es sutil y ejecutarla no es simplemente cuestión de una fórmula matemática más complicada. Exige que los líderes de operaciones de Apple se comprometan con tolerancias de fabricación extremadamente precisas para producir millones de iPhones y otros productos con ardillas. Esta profunda inmersión en los detalles no es solo una preocupación que se extienda a las personas de nivel inferior, sino que es fundamental a nivel de liderazgo.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Tener líderes que sean expertos en sus áreas y que puedan profundizar en los detalles tiene profundas implicaciones para la forma en que se dirige Apple. Los líderes pueden impulsar, investigar y «oler» un tema. Saben qué detalles son importantes y dónde centrar su atención. Mucha gente en Apple ve como liberador, incluso emocionante, trabajar para expertos, que ofrecen una mejor orientación y tutoría que un director general. Juntos, todos pueden esforzarse por hacer el mejor trabajo de sus vidas en la zona que elijan.

Disposición a debatir en colaboración.

Apple cuenta con cientos de equipos especializados en toda la empresa, docenas de los cuales pueden ser necesarios para un componente clave de una nueva oferta de productos. Por ejemplo, la cámara de doble objetivo con modo retrato requirió la colaboración de no menos de 40 equipos especializados: diseño de silicio, software de cámara, ingeniería de fiabilidad, hardware de sensores de movimiento, ingeniería de vídeo, movimiento principal y diseño de sensores de cámara, por nombrar solo algunos. ¿Cómo diablos desarrolla y envía Apple productos que requieren tanta coordinación? La respuesta es un debate colaborativo. Como ninguna función es responsable de un producto o servicio por sí sola, la colaboración interfuncional es crucial.

Cuando los debates llegan a un punto muerto, como inevitablemente hacen algunos, los directivos de nivel superior intervienen como factores de desempate, incluidos a veces el CEO y los vicepresidentes sénior. Hacerlo con rapidez y prestando suficiente atención a los detalles es un desafío incluso para los mejores líderes, por lo que es aún más importante que la empresa ocupe muchos puestos de responsabilidad dentro de las filas de sus vicepresidentes, que tienen experiencia en la forma de operar de Apple.

Sin embargo, dado el tamaño y el alcance de Apple, incluso el equipo ejecutivo solo puede resolver un número limitado de puntos muertos. Las numerosas dependencias horizontales significan que las relaciones ineficaces entre compañeros a nivel de vicepresidente y director pueden socavar no solo proyectos particulares sino también a toda la empresa. En consecuencia, para que las personas alcancen y permanezcan en un puesto de liderazgo dentro de una función, deben ser colaboradores muy eficaces.

Eso no significa que la gente no pueda expresar sus puntos de vista. Se espera que los líderes tengan puntos de vista firmes y bien fundamentados y que los defiendan con fuerza, pero también que estén dispuestos a cambiar de opinión cuando se les presenten pruebas de que los puntos de vista de los demás son mejores. Hacerlo no siempre es fácil, por supuesto. La capacidad de un líder para ser a la vez partidista y de mente abierta se ve facilitada por dos cosas: una comprensión profunda y una dedicación a los valores y al propósito común de la empresa, y el compromiso de separar cómo correcto de cómo duro una ruta en particular es para que la dificultad de ejecutar una decisión no impida que se seleccione.

El desarrollo del modo retrato del iPhone ilustra una atención fanática a los detalles a nivel de liderazgo, un intenso debate colaborativo entre los equipos y el poder de un propósito compartido para dar forma y, en última instancia, resolver los debates. En 2009, Hubel tuvo la idea de desarrollar una función para iPhone que permitiera a la gente hacer fotos de retratos con bokeh—un término japonés que hace referencia a la agradable difuminación de un fondo, que los expertos en fotografía suelen considerar de la más alta calidad. En aquella época, solo las costosas cámaras réflex de un solo objetivo podían tomar esas fotos, pero Hubel pensó que con un diseño de doble objetivo y técnicas avanzadas de fotografía computacional, Apple podría añadir la capacidad del iPhone. Su idea se alineaba bien con el propósito declarado del equipo de cámaras: «Más personas toman mejores imágenes la mayor parte del tiempo».

Leer más sobre

Apple es más una banda que una empresa

A medida que el equipo trabajaba para convertir esta idea en realidad, surgieron varios desafíos. Los primeros intentos produjeron algunos retratos increíbles, pero también varios «casos de fracaso» en los que el algoritmo no pudo distinguir entre el objeto central en un relieve nítido (un rostro, por ejemplo) y el fondo borroso. Por ejemplo, si se fotografiara el rostro de una persona desde detrás de la malla gallinera, no era posible crear un algoritmo que capturara la malla gallinera a un lado de la cara con la misma nitidez que la malla gallinera de delante. El cable lateral quedaría tan borroso como el fondo.

Se podría decir: «¿A quién le importa el caso de las gallineras? Eso es extremadamente raro». Pero para el equipo, eludir situaciones raras o extremas, como llaman los ingenieros estuches de esquina—infringiría el estricto estándar de ingeniería de Apple de cero «artefactos», es decir, «cualquier alteración no deseada o no intencionada en los datos introducida en un proceso digital mediante una técnica o tecnología implicada». Los casos de esquina provocaron «muchas discusiones difíciles» entre el equipo de cámaras y otros equipos involucrados, recuerda Myra Haggerty, vicepresidenta de software de sensores y creación de prototipos de experiencia de usuario, que supervisó los equipos de firmware y algoritmos. Sebastien Marineau-Mes, el vicepresidente ante el que el equipo de software de cámaras informó en última instancia, decidió aplazar el lanzamiento de la función hasta el año siguiente para que el equipo tuviera tiempo de abordar mejor los casos de fallos, «una píldora difícil de tragar», admite Hubel.

Para llegar a un acuerdo sobre los estándares de calidad, los equipos de ingeniería invitaron a los principales líderes de diseño y marketing a reunirse, pensando que ofrecerían una nueva perspectiva. Los líderes del diseño aportaron una sensibilidad artística adicional al debate y preguntaron: «¿Qué hace que un retrato sea hermoso?» Para ayudar a reevaluar el estándar de cero artefactos, recopilaron imágenes de grandes fotógrafos de retratos. Observaron, entre otras cosas, que estas fotos a menudo tenían imágenes borrosas en los bordes de la cara, pero nitidez en los ojos. Así que acusaron a los equipos de algoritmos de lograr el mismo efecto. Cuando los equipos lo lograron, supieron que tenían un nivel aceptable.

Play

Play

00:00

Play

Seek 10 seconds backwards

Seek 10 seconds forward

00:00 / 00:00

Mute

Picture in picture

Fullscreen

.video-summary-list-container { height: 100%; } .video-summary-list-container .MuiScopedCssBaseline-root { height: 100%; }

Summary & chapters

Read as overview

.chapters-list-module_intro__74vPf { padding: 16px; border-bottom: 1px solid rgba(255, 255, 255, 0.2); } .chapters-list-module_chapter__uKhQh { padding: 0 16px 16px 8px; border-bottom: 1px solid rgba(255, 255, 255, 0.2); .MuiPaper-root .MuiButtonBase-root .MuiAccordionSummary-content { margin-top: 16px; margin-bottom: 0; } .MuiPaper-root .MuiCollapse-root .MuiCollapse-wrapper .MuiAccordionDetails-root { padding-bottom: 0; } } .chapters-list-module_chapter-header__Pu4Xi { width: 100%; margin-right: 8px; } .chapters-list-module_chapter-header-content__JIOjX { flex-grow: 1; padding: 8px; border-radius: 8px; cursor: pointer; } .chapters-list-module_chapter-header-content__JIOjX:hover { background-color: rgba(0, 0, 0, .2); } .chapters-list-module_chapter-header-expand-icon__tLLZ9 { margin-top: 16px; } .chapters-list-module_chapter-header-text__bPoKD { font-size: 11px; font-weight: 400; letter-spacing: 1px; text-transform: uppercase; } .chapters-list-module_chapter-bullet-icon__kCL9n { font-size: 11px; font-weight: 400; letter-spacing: 1px; text-transform: uppercase; } .chapters-list-module_chapter-intro__H-iVR { display: flex; align-items: center; gap: 8px; margin-bottom: 2px; } .chapters-list-module_chapter-description__ziIpd { margin: 0 -16px 0 -8px; } .chapters-list-module_intro-text__Sqgju { } .chapters-list-module_chapter-description__ziIpd, .chapters-list-module_intro-text__Sqgju { font-size: 16px !important; white-space: pre-wrap; }

Otro problema que surgió fue la posibilidad de previsualizar una foto de retrato con un fondo borroso. El equipo de cámaras había diseñado la función para que los usuarios pudieran ver su efecto únicamente en sus fotos después Los habían tomado, pero el equipo de diseño de la interfaz humana (HI) se resistió, insistiendo en que los usuarios deberían poder ver una «vista previa en directo» y obtener orientación sobre cómo realizar los ajustes antes tomando la foto. Johnnie Manzari, miembro del equipo de HI, hizo una demostración al equipo de cámaras. «Cuando vimos la demo, nos dimos cuenta de que esto es lo que teníamos que hacer», nos dijo Townsend. Los miembros de su equipo de hardware de cámaras no estaban seguros de poder hacerlo, pero la dificultad no era una excusa aceptable para no ofrecer lo que claramente sería una experiencia de usuario superior. Tras meses de esfuerzos de ingeniería, una de las principales partes interesadas, el equipo de ingeniería de vídeo (responsable del software de bajo nivel que controla las operaciones de los sensores y las cámaras) encontró la manera y la colaboración dio sus frutos. El modo retrato fue fundamental para el marketing del iPhone 7 Plus por parte de Apple. Ha demostrado ser una de las principales razones por las que los usuarios eligen comprar y se deleitan con el uso del teléfono.

Como muestra este ejemplo, el debate colaborativo de Apple involucra a personas de diversas funciones que no están de acuerdo, rechazan, promueven o rechazan las ideas y se basan en las ideas de los demás para encontrar las mejores soluciones. Exige una mentalidad abierta por parte de los principales líderes. También exige que esos líderes inspiren, inciten o influyan en sus colegas de otras áreas para que contribuyan a lograr sus objetivos.

Si bien Townsend es responsable de lo buena que es la cámara, necesitaba docenas de equipos más (cada uno de los cuales tenía una larga lista de compromisos) para contribuir con su tiempo y esfuerzo al proyecto del modo retrato. En Apple eso se conoce como responsabilidad sin control: Es responsable de que el proyecto tenga éxito aunque no controle a todos los demás equipos. Este proceso puede resultar complicado y, sin embargo, producir excelentes resultados. El «buen lío» ocurre cuando varios equipos trabajan con un propósito compartido, como en el caso del proyecto en modo retrato. El «mal lío» ocurre cuando los equipos anteponen sus propias agendas a los objetivos comunes. A quienes se les asocia con un mal lío y no cambian o no pueden cambiar su comportamiento son destituidos de los puestos de liderazgo, si no de Apple por completo.

Liderazgo a gran escala

La forma de organizarse de Apple ha llevado a una enorme innovación y éxito en las últimas dos décadas. Sin embargo, no ha estado exento de desafíos, especialmente dado que los ingresos y la plantilla se han disparado desde 2008.

A medida que la empresa ha crecido, ha entrado en nuevos mercados y ha pasado a las nuevas tecnologías, su estructura funcional y su modelo de liderazgo han tenido que evolucionar. Decidir cómo organizar las áreas de especialización para permitir mejor la colaboración y la rápida toma de decisiones ha sido una responsabilidad importante del CEO. Los ajustes que Tim Cook ha realizado en los últimos años incluyen dividir la función de hardware en ingeniería de hardware y tecnologías de hardware; añadir inteligencia artificial y el aprendizaje automático como área funcional; y sacar la interfaz humana del software para fusionarla con el diseño industrial, creando una función de diseño integrada.

Otro desafío que plantea el crecimiento organizacional es la presión que impone a los varios cientos de vicepresidentes y directores del equipo ejecutivo. Si Apple limitara el tamaño o el alcance de una organización de altos directivos para limitar el número y la amplitud de los detalles que se espera que posea el líder, la empresa tendría que aumentar enormemente el número de altos directivos, haciendo imposible preservar el tipo de colaboración que ha funcionado tan bien.

El Apple Park, la sede corporativa de Apple en Cupertino (California), abrió sus puertas en 2017. Mikael Jansson/Trunk Archive

Consciente de este problema, Apple ha sido muy disciplinada a la hora de limitar el número de puestos de responsabilidad para minimizar el número de líderes que deben participar en cualquier actividad interfuncional. En 2006, un año antes del lanzamiento del iPhone, la empresa tenía unos 17 000 empleados; en 2019, esa cifra se había multiplicado por más de ocho, hasta alcanzar los 137 000. Mientras tanto, el número de vicepresidentes aproximadamente se duplicó, pasando de 50 a 96. El resultado inevitable es que los altos directivos dirigen equipos de expertos más grandes y diversos, lo que significa más detalles que supervisar y nuevas áreas de responsabilidad que quedan fuera de su especialidad principal.

En respuesta, muchos directivos de Apple en los últimos cinco años más o menos han estado evolucionando el enfoque de liderazgo descrito anteriormente: expertos líderes, inmersión en los detalles y debate colaborativo. Hemos codificado estas adaptaciones en lo que llamamos la liderazgo discrecional modelo, que hemos incorporado a un nuevo programa educativo para los vicepresidentes y directores de Apple. Su propósito es abordar el desafío de lograr que este enfoque de liderazgo impulse la innovación en todas las áreas de la empresa, no solo en el desarrollo de productos, a una escala cada vez mayor.

Play

Play

00:00

Play

Seek 10 seconds backwards

Seek 10 seconds forward

00:00 / 00:00

Mute

Settings

Picture in picture

Fullscreen

Cuando Apple era más pequeña, era razonable esperar que los líderes fueran expertos en prácticamente todo lo que sucedía en sus organizaciones y se sumergieran en los detalles. Sin embargo, ahora tienen que ejercer más discreción con respecto a dónde y cómo dedican su tiempo y esfuerzo. Deben decidir qué actividades exigen toda su atención a los detalles, porque esas actividades son las que más valor crean para Apple. Algunos de ellos estarán dentro de su experiencia principal actual (lo que todavía necesitan propio), y algunos requerirán que aprender nuevas áreas de especialización. Las actividades que requieren menos atención por parte del líder pueden transferirse a otras (y los líderes también lo harán) enseñar otros o delegar en los casos en que no sean expertos).

Rosner, el vicepresidente de aplicaciones, es un buen ejemplo. Como muchos otros directivos de Apple, ha tenido que enfrentarse a tres desafíos derivados del enorme crecimiento de Apple. Primero, el tamaño de su función se ha disparado en la última década tanto en términos de personal (de 150 a unos 1000) como del número de proyectos en marcha en un momento dado. Está claro que no puede profundizar en todos los detalles de todos esos proyectos. En segundo lugar, el alcance de su cartera se ha ampliado: en los últimos 10 años, ha asumido la responsabilidad de nuevas aplicaciones, como News, Clips (edición de vídeo), Books y Final Cut Pro (edición avanzada de vídeo). Aunque las aplicaciones son su principal área de especialización, algunos aspectos de ellas —entre ellas el contenido editorial para las noticias, el funcionamiento de la publicación de libros y la edición de vídeos— implican asuntos en los que Rosner no es experto. Por último, a medida que la cartera de productos y el número de proyectos de Apple se han ampliado, se necesita aún más coordinación con otras funciones, lo que aumenta la complejidad de colaborar en las numerosas unidades. Por ejemplo, mientras que Rosner es responsable de la parte de ingeniería de News, otros directivos supervisan el sistema operativo del que depende, el contenido y las relaciones comerciales con los creadores de contenido (como New York Times) y anunciantes.

Para arreglárselas, Rosner ha adaptado su papel. Como experto que dirige a otros expertos, estaba inmerso en los detalles, especialmente en los relacionados con los aspectos de alto nivel de las aplicaciones de software y su arquitectura que afectan a la forma en que los usuarios interactúan con el software. También colaboró con los gerentes de toda la empresa en proyectos relacionados con esas áreas.

Pero con la ampliación de sus responsabilidades, ha trasladado algunas cosas de su ser dueño box, que incluye las aplicaciones de productividad tradicionales, como Keynote y Pages, en su enseñando caja. Ahora guía y da comentarios a los demás miembros del equipo para que puedan desarrollar aplicaciones de software según las normas de Apple. Ser profesor no significa que Rosner dé clases en una pizarra blanca, sino que ofrece críticas fuertes y a menudo apasionadas al trabajo de su equipo. (Está claro que a los directores generales sin su experiencia básica les resultaría difícil enseñar lo que no saben).

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

El segundo desafío para Rosner consistía en añadir actividades más allá de su experiencia original. Hace seis años se le asignó la responsabilidad de la ingeniería y el diseño de News. Por lo tanto, tuvo que aprender a publicar contenido de noticias a través de una aplicación, a entender las publicaciones de noticias, la publicidad digital, el aprendizaje automático para personalizar el contenido de las noticias, la arquitectura para la privacidad y cómo incentivar a los editores. Por lo tanto, algunas de sus obras cayeron en el aprendizaje caja. Aquí los directivos se enfrentan a una curva de aprendizaje empinada para adquirir nuevas habilidades. Dado lo exigente que es esto, solo las nuevas actividades críticas deberían entrar en esta categoría. A lo largo de seis años de intenso aprendizaje, Rosner ha dominado algunas de estas áreas, que ahora están en su propio palco.

Mientras una actividad en particular permanezca en la caja de aprendizaje, los líderes deben adoptar una mentalidad de principiante, interrogando a los subordinados de una manera que sugiera que no saben ya la respuesta (porque no la saben). Esto difiere marcadamente de la forma en que los líderes interrogan a los subordinados sobre las actividades en los palcos de propietario y enseñanza.

Por último, Rosner ha delegado algunas áreas —como iMovie y GarageBand, en las que no es experto— en personas con las capacidades necesarias. Para actividades en el delegar box, reúne los equipos, acuerda los objetivos, supervisa y revisa el progreso y hace que los equipos rindan cuentas: es cosa de la dirección general.

Mientras que los vicepresidentes de Apple pasan la mayor parte del tiempo en las cajas de propiedad y aprendizaje, los directores generales de otras empresas tienden a dedicar la mayor parte del tiempo a delegar. Rosner estima que dedica alrededor del 40% de su tiempo a las actividades de su propiedad (incluida la colaboración con otras personas en un área determinada), alrededor del 30% al aprendizaje, alrededor del 15% a la enseñanza y alrededor del 15% a delegar. Estas cifras varían según el gerente, por supuesto, según su negocio y las necesidades en un momento dado.

El modelo de liderazgo discrecional preserva el principio fundamental de una organización funcional y eficaz a escala, alineando la experiencia y los derechos de decisión. Apple puede pasar a nuevas áreas de manera eficaz cuando líderes como Rosner asumen nuevas responsabilidades fuera de su experiencia original, y los equipos pueden crecer de tamaño cuando los líderes enseñan a los demás su oficio y delegan el trabajo. Creemos que Apple seguirá innovando y prosperando si se organiza de esta manera.

. . .

La organización funcional de Apple es poco frecuente, si no única, entre las empresas muy grandes. Va en contra de la teoría de gestión prevaleciente de que las empresas deben reorganizarse en divisiones y unidades de negocio a medida que crecen. Pero algo vital se pierde en el cambio a las unidades de negocio: la alineación de los derechos de decisión con la experiencia.

¿Por qué las empresas se aferran tan a menudo a tener directores generales a cargo de las unidades de negocio? Creemos que una de las razones es que hacer el cambio es difícil. Implica superar la inercia, reasignar el poder entre los directivos, cambiar un sistema de incentivos orientado a las personas y aprender nuevas formas de colaborar. Eso es abrumador cuando una empresa ya se enfrenta a enormes desafíos externos. Un paso intermedio podría ser cultivar el modelo de expertos líderes incluso dentro de la estructura de una unidad de negocio. Por ejemplo, cuando ocupe el próximo puesto de alta dirección, elija a alguien con una gran experiencia en esa área en lugar de a alguien que pueda ser el mejor director general. Pero una transformación total requiere que los líderes también hagan la transición a una organización funcional. El historial de Apple demuestra que las recompensas pueden justificar los riesgos. Su enfoque puede producir resultados extraordinarios.